商务谈判哈佛经典商战谈判技巧的法则.docx
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商务谈判哈佛经典商战谈判技巧的法则
（商务谈判）哈佛经典商战谈判技巧的法则
哈佛经典商战谈判技巧的20法则
适时反击、攻击要塞、“白脸”“黑脸”、“转折”为先、文件战术、期限效果、期限效果、打破僵局、声东击西、金蝉脱壳、欲擒故纵、扮猪吃虎……
壹、适时反击
反击能否成功，就要见提出反击的时间是否当掌握得准确。
反击只有于对方以“恐怖战术”来要胁你时方能使用，所以，它也能够说是壹种以退为进的防卫战。
汤姆成功的例子，就足以显示反击正是所谓的“借力使力”，就是利用对方的力量，再加上自己的力量，发挥“相乘效果”，壹举获得成功。
其次要注意的是，使用反击法时，如果对方不认为你是个“言行壹致”的人，那效果就要大打折扣了。
强生相信汤姆是个“说到做到”的人，所以于汤姆尚未正式宣战前，便作了让步。
情况如果恰巧相反，结果也自然大不相同了。
所以，于使用反击法之前，你必须先行了解，于谈判对手眼中，你是否是个言行壹致、说到做到的人。
二、攻击要塞
谈判，尤其是有关公务的谈判，参加者通常不止壹人。
于这种“以壹对多”或“以多对多”的谈判中，最适合采用的，就是“攻击要塞”。
谈判对手不止壹人时，实际上握有最后决定权的，不过是其中壹人而已。
于此，我们姑且称此人为“对方首脑”，称其余的谈判副将们为“对方组员”。
“对方首脑”是我们于谈判中需要特别留意的人物，但也不可因此而忽略了“对方组员”的存于。
谈判时，有时你无论再怎么努力也无法说服“对方首脑”，于这种情况下，就应该转移目标，向“对方组员”展开攻势，让“对方组员”了解你的主张，凭借由他们来影响“对方首脑”。
其过程也许较壹般谈判辛苦，可是，不论做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厉，始能获得最后的成功。
当你无法说服“对方首脑”时，就要另辟蹊径，把攻击的矛头指向“对方组员”。
这正如古时候的攻城掠地壹般，只要先拿下城外的要塞，就能够长驱直入了。
攻占城池，要先拿下对城池具有保护作用的要塞，如此壹来，就能如入无人之境了。
同理，于无法说服时，便应改弦易辙，设法通过“对方组员”来动摇“对方首脑”的立场。
使用“攻击要塞”战术时，关键于于“有变化地反复说明”。
很显然地，“对方首脑”已经不止壹次地听过了你的主张，而当下，如果要再拿同样的说词对“对方组员”展开游说，“对方首脑”自然感觉兴味索然。
而“对方组员”也壹样，对你壹成不变陈述方式，也不可能专心聆听的。
所以，目的虽然相同，可是，于反复说明的过程中，就要特别留意其中的变化性，以免收到反效果。
另外应注意的是，纵然你已经认真地说服了“对方组员”，可是，这却无法保证“对方组员”也会像你认真地说服他们般的去说服“对方首脑”。
要是“对方组员”不肯这么做，即使你用尽了全力，“攻击要塞”战术仍是难奏其效的。
三、“白脸”“黑脸”
有壹回，传奇人物——亿万富翁休斯想购买大批飞机。
他计划购买三十四架，而其中的十壹架，更是非到手不可。
起先，休斯亲自出马和飞机制造厂商洽谈，但却怎么谈均谈不拢，最后搞得这位大富翁勃然大怒，拂袖而去。
不过，休斯仍旧不死心，便找了壹位代理人，帮他出面继续谈判。
休斯告诉代理人，只要能买到他最中意的那十壹架，他便满意了。
而谈判的结果，这位代理人居然把三十四架飞机全部买到手。
休斯十分佩服代理人的本事，便问他是怎么做到的。
代理人回答：
“很简单，每次谈判壹陷入僵局，我便问他们——你们到底是希望和我谈呢?
仍是希望再请休斯本人出面来谈?
经我这么壹问，对方只好乖乖的说——算了算了，壹切就照你的意思办吧!
”
要使用“白脸”和“黑脸”的战术，就需要有俩名谈判者，俩名谈判者不能够壹同出席第壹回合的谈判。
俩人壹块儿出席的话，若是其中壹人留给对方不良印象的话，必然会影响其对另壹人的观感，这对第二回合的谈判来说，是十分不利的。
第壹位出现谈判者唱的就是“黑脸”，他的责任，于激起对方“这个人不好惹”、“碰到这种谈判的对手真是倒了八辈子霉”的反应。
而第二位谈判者唱的是“白脸”，也就是扮演“和平天使”的角色，使对方产生“总算松了壹口气”的感觉。
就这样，二者交替出现，轮番上阵，直到谈判达到目的为止。
第壹个谈判者只需要做到使对方产生“真不想再和这种人谈下去了”的反感便够了，不过，这样的战术，只能用于对方极欲从谈判中获得协议的场合中。
当对方有意借着谈判寻求问题的解决时，是不会因对第壹个谈判者的印象欠佳，而中止谈判的。
所以，于谈判前，你必须先设法控制对方对谈判所抱持的态度，如果是“可谈可不谈”，那么“白脸”和“黑脸”战术便派不上用场了。
前面已经提过，谈判以于自己的地盘上进行较为有利，可是，于使用“白脸”和“黑脸”战术时，却反而以于对方的阵营中进行谈判为佳。
不管第壹位上阵的谈判者用什么方式向对方“挑战”，如果谈判是于对方的阵营中进行的话，基于壹种“反正这儿是我的地盘”的安全感，对方通常不会有过度情绪化的反应。
因此，当第二名谈判者出现时，他们的态度自然也不至于过份恶劣了。
相反地，若谈判是于自己的地盘进行，而对方又被第壹位上阵的谈判者激怒了的话，便很可能拒绝再度前来，或者干脆提出改换谈判地点的要求。
壹旦谈判地点变更，对方便可能因此而摆脱掉上回谈判所带来的不悦，重新振奋起来，以高昂的斗志再度面对你的挑战。
果真如此，那么“白脸”和“黑脸”战术的效果就要大打折扣了。
“白脸”和“黑脸”战术的功效是源自第壹位谈判者和第二谈判者的“联线作业”上。
第二位谈判者就是要利用对方对第壹位谈判者所产生的不良印象，继续其“承前启后”的工作。
第壹位谈判的“表演”若未成功，第二位谈判者自然也就没戏可唱了。
四、“转折”为先
“不过……”这个“不过”，是经常被使用的壹种说话技巧。
有壹位著名的电视节目主持人于访问某位特别来宾时，就巧妙地运用了这种技巧。
“我想你壹定不喜欢被问及有关私生活的情形，不过……”。
这个“不过，等于壹种警告，警告特别来宾”，“虽然你不喜欢”，“不过我仍是要……”。
于日常用语中，和“不过”同义的，仍有“可是”、“然而”、“虽然如此”等等，以这些转折词做为提出质问时的“前导”，会使对方较容易作答，而且又不致引起其反感。
“不过……”具有诱导对方回答问题的作用。
前面所说的那位主持人，接着便这么问道：
“不过，于电视机前面的观众，均热切地的希望能更进壹步的了解有关你私生活的情形，所以……”。
被如此壹问，特别来宾即使不想回答，也难以拒绝了。
□缓和紧张气氛
于谈判时，当问题本身颇为复杂，叫人难以启口，但却又非问不可时，通常便得使用“缓动”的技巧。
说话的缓动技巧，具有防止对方发怒，使谈判得以顺利进行的作用。
于谈判过程中，我们有时难免会变得情绪化，有时则不得不提出某些涉及人身攻击的问题，有时又不可避免地必须和曾是你手下败将的谈判对手再度会面。
于这样的情况下，你应该如何处置呢?
这里举个例子说明。
假设你当下的谈判对手，于不久之前，才和你谈过壹件有关土地买卖的问题，当时对方觉得他所提出的价格非常合理，但事后却愈想愈不
对，愈想愈觉得价格太低，自己吃了个大亏。
于这种情况下，当这位谈判对手再度和你面对面，讨论另壹件有关土地买卖的问题时，必然是心不平、气不和的。
所以，不论你开出的价格再怎么合理，对方壹定不肯轻易地同意。
他之所以不肯同意，且非价格合不合理的问题，而是他已打定了主意，要以更高的价格把土地卖出，以强补上壹次的损失。
类似这样的例子经常发生。
所以，当你发现眼前的谈判对手对你心存不平时，就不得不慎重处理，小心应付。
而化干戈为玉帛的最好方式，便是壹开始便诚恳、开门见山地向对方提出解释，以消除其蓄积于心中的不满和怨气，让壹切能重新开始。
也许你能够这么说：
“上壹次土地买卖的事已经过去了，当下想来，我确实有些抱歉，不过……”。
接着便要设法让对方明白，心中也不再怨恨不平，谈判便能够顺利地进行了。
这就是所谓说话的缓动技巧。
□话中插话
“话中插话”的说话缓动技巧，具有改变整个谈判情势的力量。
若男曾承办过壹件已经由法院判定的诉讼案件。
但谈判双方对于法院裁决的有效性却仍有所争议，而经过数次的讨论，仍无具体结果。
不过，若男已见出对方的信心有了些细微的动摇迹象。
法院判决的有效和否，对谈判结果具有重大的影响。
因此，虽然对方觉得此壹议题已无再谈下去的必要，但若男仍旧再三地使用“话中插话”的缓动技巧，努力地把话题拉回判决有效和否的问题上。
若男壹再告诉对方“虽然我们已就法院判决的问题充分地讨论过，再重新提出的话，确实是有些煞风景。
不过……”，接着便说明自己对判决的见法。
就这样，壹有机会，若男便反复陈述对法院判决的见法。
最后，对方的信心终于完全动摇，而反过来接受若男的主张了。
五、文件战术
壹家金融公司举行董事会议，十二名董事围坐于椭圆型的会议桌前激烈地讨论着。
有十壹名董事面前摆着纸和笔，而另外的壹位呢?
除了纸笔外，仍堆满了壹叠叠的文件资料，每壹叠几乎均厚达十公分。
董事们对该次会议的中心议题——有关公司运营方针的变更，均勇跃发言，各抒己见，壹时之间，争论四起，难达结论。
于混乱当中，那位携带了大批文件资料的董事，却壹直保持沉默，而每壹位起来发言的董事，均会不约而同地以充满敬畏的眼光，向那堆文件资料行注目礼。
待于座人士均发言过后，主席遂请那名似乎是有备而来的董事说几句话。
只见这位董事站起来，随手拿起最上面的壹叠资料，简要地说了几句话，便又坐了下来。
之后，经过壹番简短的讨论，十壹名董事均认为那最后发言的董事“言之有理”，而壹致同意他的意见，纷乱而冗长的争论遂告结束。
散会之后，主席赶忙过来和这位壹锤定音的董事握手，感谢他所提供的宝贵意见，同时也对其为收集资料所下的工夫表示敬意。
“什么?
这些文件资料和今天开的会根本是俩回事嘛!
这些东西是秘书整理出来的，先交给我见见，如果没有保存的必要，就要烧毁了。
而我正打算开完会便外出度假，所以顺便把它们也带到了会场。
至于我发表意见时手上拿的字条，不过是刚刚边听各位发言边随手记下的摘要。
老实说，对这壹次的会议，我事前根本就没做什么准备。
”
这位被“误解”了的董事做了如此解释。
任何事情，均不能光见表面。
平常的董事会议，除了纸笔之外，大家什么也不带。
而这壹回，突然出现了壹名携带了大堆资料和会的董事，除令于座人士惊呀之余，自然也会叫人联想到——他带了这么多参考资料出席会议，想必于事前已做了充分地准备。
正因为有这种联想，所以，不论这位董事说了些什么，均会使大家觉得“有份量”、“言之有理”，从而毫无异议地采纳了。
和开会不同的是，于谈判时若要使用“文件战术”，那么，你所携带的“工具”，也就是各种文件资料，壹定要和谈判本身有关。
如果你带了大批和谈判无关的资料前去谈判，想“混”的话，壹旦被发现，谈判信用便将破产，而前面已再三强调过，谈判信用壹旦失去，便将再难挽回，也无法弥补了。
因此，于谈判时，你必须千万小心，绝对不要为图壹时之便，而犯下招致“信用破产”的错误，这是谈判的原则。
参加任何谈判，均要留意自己所使用的战术或技巧是否适用于谈判的内容，这是非常重要的。
所使用的战术或技巧要是不够高明、不适合于谈判内容，均将使谈判难以顺利地展开。
“文件战术”的效果，多半产生于谈判壹开始，也就是双方隔着谈判桌壹坐下来时。
为什么呢?
试想，如果等谈判已进行至某壹阶段，才突然搬出大批文件资料的话，对方能不起疑吗?
携带大堆文件资料前往谈判的目的，是要让对方知道自己事前的准备有多么周到，对谈判内容的了解又是何等的深入。
但如果中途才搬出大批文件资料，对方就不会如此认为了。
其次要注意的是，壹旦采用了“文件战术”，就要有始有终，于每壹次的谈判中，均不要忘了把所有的文件资料带于身边，否则，将会引起对方的怀疑，甚至蔑视。
如果有能够不再携带文件资料的理由，则要向对方详细说明，使其了解。
当谈判已进行至某壹阶段，所有重要的问题均已谈妥，仅仅剩下二三个次要问题时，就能够结束你的“文件战术”了。
不过，于撤走所有的文件资料之前，仍是有必要向对方提出说明“重要的问题均谈过了”!
这些资料已经用不着了”，以免令人起疑。
仍有，如要谈判场所改变，使你不方便携带大批文件资料前往时，也必须向对方照会壹声“那些东西实于太笨重了，带起来不方便”。
总之，当你觉得再也没有必要使用“文件战术”时，不管理由为何，最重要的，是不要使对方心生疑窦。
谈判自然是以于自己的“地盘”上举行较为有利。
可是，有时候，却又不得不深入虎穴，到对方的阵营中展开谈判。
若是到对方的阵营中谈判时，就不得不考虑文件资料的携带问题。
搭乘公共汽车不便携带大批文件资料，乘坐计程车，也有遗失之虞。
而当对方见到你费尽千辛万苦，“搬”来了堆起来有如壹座小山似的文件资料时，头壹个想到的便是——这壹定是用“文件战术”来对付我了。
所以，于对方的阵营中谈判时，除了必要的，以及于谈判中将使用到的文件资料外，最好什么均不要携带。
这么做，除了乐得轻松以及不致让对方起疑外，对信用的提升，也有无形的帮助。
而信用，正是谈判成功的关键所于。
六、期限效果
从统计数字来见，我们发现，有很多谈判，尤其较复杂的谈判，均是于谈判斯限即将截止前才达成协议的。
不过，未设定期限的谈判也为数不少。
谈判若设有期限，那么，除非期限已到，不然的话，谈判者是不会感觉到什么压力存于的；所谓“不见棺材不掉泪”就是这种道理。
譬如，人平常均不怕死，虽明知每壹个人终将难逃壹死，但总觉那仍是“遥遥无期”的事。
然而，若有壹天，医生突然宣布，你只有壹个月好活了，这样的打击，是谁能够忍受的呢?
由此可见，当谈判的期限愈接近，双方的不安和焦虑感便会日益扩大，而这种不安和焦虑，于谈判终止的那壹天，那壹时刻，将会达到顶点——这也正是运用谈判技巧的最佳时机。
仍记得美国总统卡特于戴维营和埃及前总统沙达特、以色列前首相比金所举行的长达十二天的会议吗?
此壹首脑会议的目的，是想解决以、埃之间对立三十年来的壹切悬而未决的问题。
这些问题十分复杂，因此谈判从壹开始便进行得非常缓慢，经常中断，没有人有把握能谈出什么结果来。
于是，主事者便不得不为谈判设定壹个期限——就于下个礼拜天。
果然，随着截止期限壹天天的接近，总箕有壹些问题获得了解决。
而就于礼拜天将到前的壹俩天，谈判的气氛突然变得前所未有地顺利，更多的问题迎刃而解，以、埃双方也达成了最后的协议。
于如此重大谈判的过程中，谈判的“截止期限”依然能产生令人惊异的效果，所以，如果你也能将此心理运用于各种谈判中，自然也可获得预期的效果。
美国西部壹名牛仔闯入酒店喝酒，几杯黄汤下肚之后，便开始乱搞，把酒店整得壹塌糊涂。
这不不算，到后来，他居然又掏出手枪朝着天花板乱射，甚至对酒店中的客人。
就于大伙儿壹筹莫展之际，酒店老板——壹个瘦小而温和的好人，突然壹步步的走到那牛仔身边，命令他道：
“我给你五分钟，限你于五分钟之内离开此地。
”而出乎意料之外的是，这名牛仔真的乖乖收起手枪，握着酒瓶，踏着醉步离开酒店，扬长而去了。
惊魂未定，有人问老板“那名流氓如果不肯走，那你该怎么办?
”老板回答：
“很简单，再延长期限，多给他壹些时间不就好了。
”
之上的故事只能证明洒店老板的“运气不错”，可是，于谈判中，这位老板的行为却大有参考的价值。
为了能使谈判的“限期完成”发挥其应有的效果，对于谈判截止前可能发生的壹切，谈判者均必须负起责任来，这就是“设限”所应具备的前提条件。
只有于有新的情况发生或理由充足的情况下，才能“延长期限”。
如果对方认为你是个不遵守既定期限的人，或者你会有过随意延长期限的“前科”的话，那么，所谓“设限”，对谈判对手就发挥不了什么作用。
即使期限已到，也不会有人感觉到不安和焦虑，因为他们早已算准了你“不把期限当作壹回事”。
你的谈判对手或许会于有意无意中透露壹个“截止谈判”的期限来，譬如“我必须于壹个小时内赶到机场”、“再过壹个小时，我得去参加壹个重要的会议”，这样的“自我设限”，不正给了你可乘之机吗?
。
于这种情况下，你只须慢慢地等，等着那“最后壹刻”的到来便行了。
当距离飞机起飞或开会的时间愈来愈近，对方的紧张不安想必也愈来愈严重，甚至巴不得双方就于壹秒钟内达成协议。
此时此刻，你就能够慢条斯理地提出种种要求“怎么样呢?
我觉得我的提议相当公平，就等你点个头了，只要你答应，不就能够放心地去办下壹件事了!
”由于时间迫切，对方很可能便勉为其难地同意你的提议，不敢有任何异议。
之上所举的，是谈判对手为自己设定了壹个不利于己的期限的例子。
这也是想同时提醒你，千万不要犯了相同的错误。
这种错误，是绝对不会发生于壹名谈判高手身上的。
于谈判时，不论提出“截止期限”要求的是哪壹方，期限壹旦决定，就不可轻易更改。
所以，无论如何，你均必须倾注全力，于期限内完成所有准备工作，以免受到期限的压力。
如果对方提出了不合理的期限，只要你抗议，期限即可获得延长。
不过，若对方拒绝了你延长斯限的提议，或者自认为所设定的期限相当合理的话，那就麻烦了。
于这种情况下，你唯壹能做的，就是加倍努力，收集资料，拟定策略，如果仍壹味地因对方的“不讲理”而生气，以致浪费了原本有限的时间，这就落入对方的圈套了。
不论你有多少时间，冷静地拟定应付措施、仔细地检查对策，才是最聪明的做法。
譬如你想购买壹批不动产，而对方只给了你十天的时间，要你于十天内决定是否以其所开出的价钱买下这批不动产。
这时，你就应该先从各种不同的角度来检查对方的提议。
如果觉得价钱不甚合理，最好能于期限截止前，尽早向对方说明你的见法。
可能的话，仍能够依照自己的意愿，再重新订立壹个期限，这么做，将使你免于成为对所设定的期限下的牺牲品。
七、调整议题
有壹回，我乘坐卡车通过壹条蜿蜒曲折的道路。
路上的急斜坡很多，上上下下，下下上上，使得坐于助手座位的我见得心惊胆跳，直冒冷汗。
然而，卡车司机的换档技术着实巧妙到了极点。
他似乎完全是凭着直觉换档的，上坡时速度且没有减慢，而下坡时，也不至于急速的往前猛冲。
总之，坐于车上的人始终是平平稳稳的，没有半点不舒服的感觉
那么，谈判中的所谓“换档”又是什么呢?
谈判中的所谓“换档”，就是于谈判进行时设法改变中心议题。
而“换档”的技术如能象那位卡车司机那般的娴熟，那么，不管任何谈判，主导权均将操纵于你手中。
苏联的谈判专家便是“换档”的能手。
于限制武器的谈判中，他们便壹再使出以改变、转移论点的“换档”技术，纵横全场。
以限制武器谈判来说，美、苏双方均急欲达成限制武器的协议，也就是说，不管谈判遭遇到何种困难，仍是必须坐于谈判桌前，继续讨论，直到有了结果为止。
事实上，许多谈判，如公司、政府、自治团体以及各种工会间的谈判也是如此。
即使谈判无法获得壹致协议，因而演变到怠工、罢工等最坏的情况，双方仍须继续努力，寻求壹合理的解决方式。
总之，就算是谈判壹度中止了，双方仍得再坐上谈判桌。
假设你代表资方，那么，对于劳方接二连三提出工资问题、医疗问题，乃至休假问题——这就是壹种“换档”，随时改变议题的技术——，或许会感到不满，穷于应付。
然而，为了顾全大局，无论如何，你均必须做到“使谈判继续下去”的基本要求。
有时候，谈判双方或单方会急欲获得某种程度的协议。
譬如，你想买进对方所持有的某种颇具影响力的资产（公司、专利、土地、名画、钻石、古董或马匹等等），那么，为了使“换档”的技术于谈判中发挥效果，最重要的，就是不让对方察觉到你的意图。
你能够顾左右而言他，能够装作漠不关心的样子，也能够声东击西。
总之，如果被对方察觉到你“购买欲极强”的意图，他必然会想尽办法来对付你，使你难遂所愿。
对方如果有意中止谈判，便不可能眼睁睁地听任你采取随意改变话题的“换档”技术，除非此壹话题他甚感兴趣，或者对谈判本身非常重要。
当然，如果你的谈判对手是个经验不足或缺乏动力的人，那就另当别论了。
于非重要的谈判中，当你想改变话题时，应事先向对方说明之所以改变话题的理由，以取得其谅解，进而毫无异议地接受你的提议。
我曾经参加过壹件牵涉极为复杂难的谈判，其内容大多有关证券和不动产，也有壹部分涉及信托财产的文字解释。
为了掌握谈判的主导权，从谈判壹开始，我便充分地运用“换档”的技术，从价格查估问题到文字解释问题，再从文字解释问题到信用问题，如此反反复复，随心所欲地转换议题。
不过，于每壹次转换议题之前，我总会事先说明之所以转换的理由，以取得对方的谅解。
就这样，对方终于拖进了“换档”技术的迷途中，而退至防卫线上。
于谈判中，对方壹旦退至防卫线上，你便等于向前迈进了壹大步，取得优势了。
八、打破僵局
谈判的内容通常牵连甚广，不只是单纯的壹项或俩项。
于有些大型的谈判中，最高纪录的议题便多达七十项。
当谈判内容包含多项主题时，可能有某些项目已谈出结果，某些项目却始终无法达成协议。
这时候，你能够这么“鼓励”对方，“见，许多问题均已解决，当下就剩这些了。
如果不壹且解决的话，那不就太可惜了吗?
”
这就是壹种用来打开谈判僵局的说法，它见来虽稀松平常，实则却能发挥莫大的效用，所以值得作为谈判的利器，广泛地使用。
牵涉多项讨论主题的谈判，更要特别留意议题的重要性及优先顺序。
譬如，于壹场包含六项议题的谈判中，有四项为重要议题，另俩项则不甚重要。
而假设四项重要议题中已有三项获得协议，只剩下壹项重要议题和俩项小问题，那么，为了能壹举使这些议题也获得解决，你能够这么告诉对方：
“四个难题已解决了三个，剩下的壹个如果也能壹且解决的话，其他的小问题就好办了。
让我们再继续努力，好好讨论讨论唯壹的难题吧!
如果就这么放弃，大家均会觉得遗憾呀!
听你这么壹说，对方多半会点头，同意继续谈判。
当第四个重要议题也获得了解决时，你不妨再重复壹遍上述的说法，使谈判得以圆满地结束。
打开谈判僵局的方法，除了上述“只剩下壹小部分，放弃了多可惜!
”、“已经解决了这么多问题，让我们再继续努力吧!
”等说话的技巧外，尚有其他多种做法。
不过，无论所使用的是哪壹种方法，最重要的，是要设法借着已获壹致协议的事项作为跳板，以达到最后的目的。
九、声东击西
这壹策略于于把对方的注意力集中于我方不甚感兴趣的问题上，使对方增加满足感。
具体的运用方法是，如果我方认为对方最注重的是价格，而我方关心的是交货时间，那么我们进攻的方向，能够是付条件问题，这样就能够支对方从俩个主要议题上引开。
这种策略如果能够运用得熟练，对方是很难反攻的。
它能够成为影响谈判的积极因素，而不必负担任何风险。
十、金蝉脱壳
当谈判人员发觉他正被迫作出远非他能接受的让步时，他会声明没有被授予达成这种协议的权力。
这通常是谈判人员抵抗到最后时刻而亮出的壹张“王牌”。
于这时，双方均很清楚，这是为了不使谈判破裂。
然而，如果用直接了当的方式使用“职权有限”，这个策略仍是有危险性的。
因为，为使谈判得以顺利进行，就要求双方共同以适当的速度朝着预期的方向努力，要求共同交换条件，共同得到满足，共同做出让步。
如果壹没有足够的权力，那么就会出现新的问题，若是壹方认为可能会面临到，即无论和对方的谈判人员达成什么样的谅解，均不会被他的老板认可。
其结果，壹方会不得不做出进壹步的让步。
某壹方提出“职权有限”，对双方来说均是不利的。
它破坏也干涉了另壹方让步的速度和方式，削弱了自己获取利益的可能，使任何谈判均更趋复杂化。
如果壹方真是“权力有限”，则会降低谈判的效率。
如果壹方蓄意采取这壹策略来愚弄对方，那么，它不但具有许多不利之处，而且这种人为障碍很可能被发现，而使自己受损。
壹方如果怕对方使出这壹招，最好于谈判开始时就弄清楚。
于谈判的目标、计划和进度已经明确，亮底牌阶段即将完成之前，谈判人员的个性已初步掌握之后，可首先提出壹个这样的问题：
“你有最后决定的权力吗?
”
谈判进入中期阶段后，如要某壹方的权力确实有限了，那么，另壹方应该施加各种影响，争取于他的权力范围内成交。
权力有限的壹方应该利用电话、传真机和其他设施，和老板取得联系，解决因“职权有限”而造成的问题。
十壹、欲擒故纵
于壹个由俩人组成的谈判小组中，其中壹个成员于谈判的初期阶段起主导作用，另壹个人于结尾阶段扮演主角。
这样做的好处，于于洽谈开始时，小组某壹成员（硬派）则保持沉默，寻找解决问题的办法,然后建议作出让步。
这当然须于不会损害第壹个主人的“面子”的原则下。
这样做的不利之处，于于使谈判工作
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