人力资源的特点及职能.doc

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1.能级对应原则　　

合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。

企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。

每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。

岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

2.优势定位原则　　

人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。

后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。

每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。

优势定位内容有两个方面：

一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

3.动态调节原则　　

动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。

岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。

因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。

能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

4.内部为主原则　　

一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。

其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。

因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。

这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。

从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。

但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。

当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。

人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。

从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：

1.人岗关系型　　

这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。

它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。

就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：

招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。

这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。

这便是一种双向选择的配置方式）。

2.移动配置型　　

这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。

它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。

这种配置的具体表现形式大致有三种：

晋升、降职和调动。

3.流动配置型　

这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。

它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。

这种配置的具体形式有三种：

安置、调整和辞退。

　　企业如何进行人力资源配置　　

1．合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。

要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。

2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。

3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。

对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的合理利用。

4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。

对上岗人员要实行三级动态管理。

即：

将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。

让每个上岗人员既有动力，又有压力。

5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。

同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。

让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。

6．在配备各个岗位的生产（工作）人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。

让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。

配置模型

人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。

从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：

人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。

它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。

就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：

招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。

这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。

这便是一种双向选择的配置方式）。

移动配置型　　这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。

它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。

这种配置的具体表现形式大致有三种：

晋升、降职和调动。

流动配置型　　这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。

它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。

这种配置的具体形式有三种：

安置、调整和辞退。

　　结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人——岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，可遵循以下的“个人—岗位动态匹配模型”：

这个个人——岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分：

人力资源规划　　

企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。

人力资源规划是企业人力配置的前期性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。

其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的发展战略和员工个人的利益。

任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。

职位空缺申请与审批　　

人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测，至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力资源部进行仔细严格的审批，如果没有比较严格的审查，或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。

因此，严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础。

工作分析　　

确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。

事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行，如果工作分析做得好，形成了规范的工作说明书，那么在有招聘需求时，就只需看随着企业内外环境的变化，该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。

人才测评　　

有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，于是，我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。

对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他（她）是否能胜任某一职位。

从而为人才合理配置提供依据。

由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。

招聘与合理配置　　

进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。

实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。

一是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。

可以这样讲，招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇，其中的道理并不复杂，举例来说，有一家企业想招聘一名研究开发部经理，强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。

应聘者当中也的确有具备这种素质的人。

这是不是意味着可以实现个人——岗位匹配呢?

不一定。

如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的期望有差距，个人——岗位匹配照样无法实现。

动态优化与配置　　

把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。

因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。

该升的升，该降的降，使人力资源的配置趋近合理。

这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。

因此，领导者尤其是人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。

产出　　

企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后，合适的人工作在合适的岗位上，这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。

人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。

企业在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到人——岗匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度的发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。

HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。

HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！

（1）、人力资源规划：

1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；　　

（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论2、组织内部评估3、组织发展与变革；4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述6、开发人力资源发展战略计划7、工作中的绩效因素8、员工授权与监管）　

（2）、招聘与配置：

1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施　　

（3）、培训和开发1、理论学习，2、项目评估，3、调查与评估，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：

项目开发与管理惯例。

（4）、绩效管理：

1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。

（5）、薪资福利管理：

（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。

（6）、劳动关系：

1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全）人力资源管理与竞争1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘6、培训和发展员工7、员工绩效评估8、提高生产力方案。

各模块的职能和联系

　　招聘是一个比较重要的职能，一是作为输血的源头，招聘力度大，可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的关口，招到好的人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，使复杂问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大改善。

找到有才能的人，可以减少企业研发、技术投入，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业。

三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。

比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鲇鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡者。

培训的功能一是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人才资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技术，造就技术、管理的机器；三是造人，即改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感。

培训做的好，可以省去高层次人才的招聘费用，降低高层次人才的聘用费用，增强规范化和标准化，降低运营成本。

反过来说，受薪资或地域条件限制，招的人素质低，可以培训提升。

考核跟培训有关系吗？

如果企业人员素质提高，职业化规范化程度强，还用得上对那些低级指标进行考核吗？

就像海尔最初要求员工不能随地小便一样。

后来肯定脱离了这个层次，可以说培训对考核亦有所贡献，减少了考核成本。

这就是像有句话说：

你办事，我放心。

考核是另一重要环节。

所谓没有规矩不成方圆，有了规矩，不成方圆，如何办？

需要度量、校正、奖惩。

考核表面上是立规矩、看结果、行奖惩。

其实这些都是过程，目的是改善优化绩效。

考核到了绩效好的人，可以总结模型，招聘和培训的要点和原则就出来了；考核找出了问题所在，招聘可以避免此类人员，培训的需求也因此出现了。

当然最直接的是兑现奖惩，责权利匹配，充分调动积极性。

　薪酬管理是事关公平和激励的基础，也是影响企业流失率的重要因素，薪酬要兼顾外部公平和内部公平。

薪酬低了，招聘力度再大，人员留不住。

薪酬高了，也会形成官僚和门槛，人人都不愿做有责任的事情，怕丢饭碗，而且会武大郎开店，设立诸多条件，尽力排斥外来人员。

薪酬也对绩效管理有影响，兑现力度大了，是有刺激性，但是会引导员工短视，盯住眼前指标，使长远绩效偏离。

需要长、中、短期激励合理搭配，才能充分发挥效能。