什么是储位管理.docx

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什么是储位管理

现代仓储管理与传统的仓储管理相比，更加注重仓储的时效性，是一种动态的管理，重视商品在拣货出库时的数量位置变化，从而配合其他仓储作业。

储位管理就是利用储位来使商品处于“被保管状态”并且能够明确显示所储存的位置，同时当商品的位置发生变化时能够准确记录，使管理者能够随时掌握商品的数量、位置，以及去向

储位管理的对象

储位管理的对象，分为保管商品和非保管商品两部分。

　　1、保管商品

　　保管商品是指在仓库的储存区域中的保管商品，由于它对作业、储放搬运、拣货等方面有特殊要求，使得其在保管时会有很多种的保管形态出现，例如托盘、箱、散货或其它方式，这些虽然在保管单位上有很大差异，但都必须用储位管理的方式加以管理。

　　2、非保管商品

　　1）包装材料。

包装材料就是一些标签、包装纸等包装材料。

由于现在商业企业促销、特卖及赠品等活动的增加，使得仓库的贴标、重新包装、组合包装等流通加工比例增加，对于包装材料的需求就愈大，就必须对这些材料加以管理，如果管理不善，欠缺情况发生，影响到整个作业的进行。

　　2）辅助材料。

辅助材料就是一些托盘、箱、容器等搬运器具。

目前由于流通器具的标准化，使得仓库对这些辅助材料的需求愈来愈大，依赖也愈来愈重。

为了不影响商品的搬运，就必须对这些辅助材料进行管理，制订了专门的管理办法。

　　3）回收材料。

回收材料就是经补货或拣货作业拆箱后剩下的空纸箱。

虽然这些空纸箱都可回收利用，但是这些纸箱形状不同，大小不一，若不保管起来，很容易造成混乱，而影响其它作业，就必须划分一些特定储位来对这些回收材料进行管理

储位管理的范围

　在仓库的所有作业中，所用到的保管区域均是储位管理的范围，根据作业方式不同分为：

预备储区、保管储区、动管储区。

现分别介绍如下：

　　1、预备储区

　　预备储区是商品进出仓库时的暂存区，预备进入下一保管区域，虽然商品在此区域停留的时间不长，但是也不能在管理上疏忽大意，给下一作业程序带来麻烦。

　　在预备储区，不但要对商品进行必要的保管，还要将商品打上标识、分类，再根据要求归类，摆放整齐。

为了在下一作业程序中节省时间，标识与看板的颜色要一致。

　　对于进货暂存区，在商品进入暂存区前先分类，暂存区域也先行标示区分，并且配合看板上的记录，商品依据分类或入库上架顺序，分配到预先规划好的暂存区储存。

　　对于出货暂存区，所要配送的商品，每一车或每一区域路线的配送商品必须排放整齐并且加以分隔，摆放在事先标示好的储位上，再配合看板上的标示，并按照出货单的顺序，进行装车。

　　2、保管储区

　　这是仓库中最大最主要的保管区域，商品在此的保管时间最长，商品在此区域以比较大的存储单位进行保管，所以是整个仓库的管理重点。

为了最大限度地增大储存容量，要考虑合理运用储存空间，提高使用效率。

为了对商品的摆放方式、位置及存量进行有效地控制，应考虑储位的分配方式、储存策略等是否合适，并选择合适的储放和搬运设备，以提高作业效率。

　　3、动管储区

　　这是在拣货作业时所使用的区域，此区域的商品大多在短时期即将被拣取出货，其商品在储位上流动频率很高所以称为动管储区。

由于这个区域的功能在提供拣货的需求，为了让拣货时间及距离缩短、降低拣错率，就必须在拣取时能很方便迅速地找到商品所在位置，因此对于储存的标示与位置指示就非常重要，而要让拣货顺利进行及拣错率降低，就得依赖一些拣货设备来完成，例如，电脑辅助拣货系统CAPS、自动拣货系统等，动管储区的管理方法就是这些位置指示及拣货设备的应用。

　　对于现在仓库大多是少量多样高频率出货的现状，一般仓库的基本作业方式已经不能满足现实需要，动管储区这一管理方式的出现，恰恰符合了这一需求，其效率的评估与提高在仓库作业中已被作为重要的一部分。

　　动管储区的主要任务是对储区货物的整理、整顿和对拣货单的处理。

　　在仓库中进行整理、整顿的工作，将使寻找商品的时间缩短，并可缩短行走的距离，而使效率提升。

因为一般仓库的拣货作业，真正在拣取时所花费的时间很短，但花费在寻找商品、行走的时间特别多，若能有效的运用整理、整顿，并将货架编号、商品编号、商品名称简明的标示，再利用灯光、颜色进行区分，不但可以提高拣货效率，同时也可以降低拣错率。

但对于商品的变动及储位的变更，一定要确实更改记录，以掌握最正确的信息。

　　拣货单在设计时应对各个项目，如货架编号、货号、数量、品名合理安排顺序，以免拣货时产生一位多物、一号多物、拣错等错误出现。

储位管理的原则

　储位管理与其他管理一样，其管理方法必须遵循一定的原则，其基本原则有以下三个：

　　1、储位标识明确

　　先将储存区域详细划分，并加以编号，让每一种预备存储的商品都有位置可以存放。

此位置必须是很明确的，而且经过储位编码的，不可以是边界含糊不清的位置，例如走道、楼上、角落、或某商品旁等。

需要指出的是仓库的过道不能当成储位来使用，虽然短时间会得到一些方便，但会影响商品的进出，违背了储位管理的基本原则。

　　2、商品定位有效

　　依据商品保管方式的不同，应该为每种商品确定合适的储存单位、储存策略、分配规则，以及其它储存商品要考虑的因素，把货品有效的配置在先前所规划的储位上，例如是冷藏的商品就该放冷藏库，流通速度快的商品就该放置在靠近出口处，香皂就不应该和食品放在一起等等。

　　3、变动更新及时

　　当商品被有效地配置在规划好的储位上之后，接下来的工作就是储位的维护，也就是说商品不管是因拣货取出、或是商品被淘汰，或是受其它作业的影响，使得商品的位置或数量发生了改变时，就必须及时地把变动情形加以记录，以使记录与实物数量能够完全吻合，如此才能进行管理。

由于此项变动登录工作非常繁琐，仓库管理人员在繁忙的工作中会产生惰性，使得这个原则是进行储位管理中最困难的部份，也是目前各仓库储位管理作业成败的关键所在。

储位管理的要素　

储位管理的要素有储位空间、商品、人员及储放、搬运设备与资金等。

　　1、储位空间

　　仓库从功能上可分为仓储型仓库和流通型仓库，所以在储位空间的分配上，对于仓储型仓库，主要是仓库保管空间的储位分配；而对于流通型仓库，则为便于拣货及补货进行储位分配。

在储位分配时，确定储位空间，就先考虑空间大小、柱子排列、梁下高度、过道、设备作业半径等基本因素，再结合其他因素，才能合理安排储存商品。

　　2、商品

　　管理放在储位上的商品，要考虑商品本身的影响因素，这些因素主要有：

　　1）供应商。

商品的供货渠道，是自己生产的还是购入的，有没有行业特点。

　　2）商品特性。

商品的体积大小、重量、单位、包装、周转率、季节性的分布及自然属性，温湿度的要求，气味的影响等。

　　3）数量的影响。

如生产量、进货量、库存量、安全库存量等。

　　4）进货要求。

采购前置时间，采购作业特殊要求。

　　5）种类。

种类类别、规格大小等。

　　然后决定如何放置，此时应该考虑：

存储单位（单个、箱、托盘）、储位策略（定位存储、随机存储、分类存储、还是分类随机存储，或是其他的分级、分区存储）、储位分配原则、商品特性、补货的方便性、单位在库时间、订购频率等。

　　商品摆放好后，就要进行有效的在库管理，随时掌握库存状况，了解其种类、数量、位置、入出库状况等所有资料。

　　3、人员

　　人员包括了仓管人员、搬运人员、拣货补货人员等。

仓管人员负责管理及盘点作业，拣货人员负责拣货作业，补货人员负责补货作业，搬运人员负责入库、出库作业、翻堆作业（为了商品先进先出、通风、气味避免混合等目的）。

　　而人员在存取搬运商品时，在仓库的作业中，讲求的是省时、高效。

而在照顾员工的条件下，讲求的是省力。

因此要达成存取效率高、省时、省力，则作业流程方面要合理化；而储位配置及标示要简单、清楚，一目了然；且要好放、好拿、好找。

表单要简单、标准化。

　　4、储放、搬运设备与资金

　　相比较储位空间、商品、人员来说，储备搬运设备与资金是关联要素，在选择搬运储备时，要考虑商品特性、商品的单位、容器、托盘等因素，以及人员作业时的流程，储位空间的分配等，还要考虑设备成本与人员操作的方便性。

各储位统一编码，编码规则必须明了易懂，好操作。

最后就是资金要有预算，如果超出预算，要看是否能够产生相应效益。

储位管理的方法与步骤

　储位管理基本方法就是对储位管理的原则的灵活运用，具体方法步骤如下：

　　1、先了解储位管理的原则，接着应用这些原则来判别自己商品储放需求。

　　2、对储放空间进行规划配置，空间规划配置的同时选择储放设备及搬运设备。

　　3、对这些保管区域与设备进行储位编码和商品编号。

　　4、储位编码与商品编号完成后，选择用什么分配方式把商品分配到所编好码的储位上，可选择人工分配、计算机辅助分配、计算机全自动分配的方法进行分配。

　　5、商品分配到储位上后，要对储位进行维护。

要做好储位维护的工作，除了使用传统的人工表格登记外，也可应用最有效率、最科学的方法来执行。

而要让这维护工作能持续不断的进行就得借助一些核查与改善的方法来监督与鼓励。

　　以上就是储位管理的进行步骤与方法。

　　另外，在确定储位时还应注意以下几点：

1.根据商品特性来储存；

2.大批量使用大储区，小批量使用小储区；

3.储存笨重、体积大的品种在较坚固的层架底层及接近出货区；

4.储存轻量商品在有限的载重层架；

5.相同或相似的商品尽可能靠近储放；

6.滞销的商品或小、轻及容易处理的品种使用较远储区；

7.周转率低的商品尽量远离进货、出货区及较高的区域；

8.周转率高的物品尽量放于接近出货。

储存保管的目标

·　1、空间利用的最大化

·　　2、劳动力和设备的有效使用

·　　3、货物的方便存取

·　　4、货物的有效移动

·　　5、货物的良好保养

·　　6、良好的管理

·　

（一）储存保管的基本业务

·　　1、物资存储

·　　物资的存储有可能是长期的存储，也可能只是短时间的周转存储。

进行物资存储既是仓储活动的表征，也是仓储的最基本的任务。

·　　2、流通调控

·　　流通控制的任务就是对物资是仓储还是流通做出安排，确定储存时机、计划存放时间，当然还包括储存地点的选择。

·　　3、数量管理

·　　仓储的数量管理包括两个方面：

·　　一方面为存货人交付保管的仓储物的数量和提取仓储物的数量必须一致；

·　　另一方面为保管人可以按照存货人的要求分批收货和分批出货，对储存的货物进行数量控制，配合物流管理的有效实施，同时向存货人提供存货数量的信息服务，以便客户控制存货。

·　　4、质量管理

·　　为了保证仓储物的质量不发生变化，保管人需要采取先进的技术、合理的保管措施，妥善和勤勉地保管仓储物。

SMART原则简介

　1.目标必须是具体的（Specific）

　　2.目标必须是可以衡量的（Measurable）

　　3.目标必须是可以达到的（Attainable）

　　4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）

　　5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）

　　无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

　　制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力

SMART原则详解

SMART原则一S（Specific）——明确性

　　所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。

明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。

很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

　　示例：

目标——“增强客户意识”。

这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：

减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。

提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

　　有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？

不明确就没有办法评判、衡量。

所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

　　实施要求：

目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

SMART原则二M（Measurable）——衡量性

　　衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。

应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

　　如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。

比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？

”团队成员的回答是“我们早实现了”。

这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。

原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。

但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

　　比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。

进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？

是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

　　改进一下：

准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。

这样目标变得可以衡量。

　　实施要求：

目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。

使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

SMART原则三A（Attainable）——可实现性

　　目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：

我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。

一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：

你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

　　“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。

今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。

因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

　　定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

　　实施要求：

目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。

既要使工作内容饱满，也要具有可达性。

可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

SMART原则四R（Relevant）——相关性

　　目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。

如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

　　因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。

比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。

若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

SMART原则五T（Time-based）——时限性

　　目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。

例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。

５月３１日就是一个确定的时间限制。

没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。

上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。

到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。

这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

　　实施要求：

目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

　　总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。