生产车间员工培训方案.docx
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员工培训方案
深圳市鑫科创塑胶制品有限公司
行政部
目录
第一章、培训方案设计的目的及原则
一、培训方案设计的目的
二、培训方案设计的原则
第二章、培训体系的组织架构和管理模式
一、培训体系的组织架构
二、培训工作流程
三、培训管理模式
第三章、培训需求分析
一、培训需求分析的内容
二、培训需求分析的流程
第四章、培训计划制定
一、培训计划制定的原则
二、培训计划的结构
三、培训计划的内容
四、培训计划制定流程
五、培训内容的设计
六、培训途径
七、培训形式
八、培训教师的选择
第五章、培训实施与培训管理
一、培训费用预算
二、风险分析与对策
三、具体事务管理
四、工具设计
第六章、培训效果评估
一、评估的目的
二、评估的内容
三、评估的信息收集方法
四、评估的流程
五、评估报告
第七章、年度培训计划
第一章、培训方案设计的目的及原则
一、培训方案设计的目的
企业培训的根本目的在于实现员工和企业的共同发展。
具体表现为：
（一）、提高员工素质，促进员工发展。
（二）、改善绩效。
通过培训，从弥补员工知识不足、提供职务发展能力、提供观念变革的动力、保证有效工作的手段等方面改善员工和组织绩效。
（三）、进行人才储备
1、人员知识、技能结构的优化
2、后备人才及战略人才培养
（四）、企业文化的培育
人力资源开发是企业文化建设的重要内容。
是以人为本根本宗旨的充分体现。
通过对员工的培训和开发，不断完善企业文化建设，企业最终成为学习型组织，实现公司与员工价值和发展的统一。
公司的责任
员工的权利
教育培训
按公司战略发展要求,开展有组织、有效率的培训工作
组织目标
二、培训方案设计的原则
1、培训的战略性原则
培训是企业战略的体现，同时培训工作在企业发展中具有战略地位。
2、培训目标与企业目标相统一的原则
培训以公司总体目标的实现为中心，旨在提高企业的核心竞争能力、获利能力及获利水平。
3、培训的系统性原则
培训工作是一个系统工程，它涉及到企业发展的方方面面。
培训的系统性主要表现在：
全员性：
全员都是受训者，从一线工人到最高领导都要接受培训；
全方位性：
充分调动各种资源，满足不同层次、不同系统、不同侧面的需求，实施全过程、全方位的服务。
全过程性：
培训的过程贯穿于企业发展和员工职业生涯的始终。
4、培训的实用性原则
主要体现在：
培训内容和培训对象的针对性、培训形式的多样性、培训方式的灵活性等。
5、理论与实践相结合、学以致用的原则
符合公司培训的目的，在传播先进理念、传授专业知识的基础上，提高员工解决实际问题的能力。
符合成年人的学习规律，注重实践操作。
发挥受训者的积极性和主动性，强调受训者的参与和合作，多以体验性的训练为主。
6、专业技能培训与组织文化培训兼顾的原则
7、培训体系的发展性原则
强调动态管理，在实施中不断完善，不断改善培训效果。
8、绩效考核与培训开发联动的原则
培训是绩效改善的手段。
同时，绩效考核又对培训效果进行检验。
促使培训工作不断优化。
9、全面提高与重点培养相结合的原则
在全面提高员工素质的基础上，突出企业的人才培养战略，为企业发展进行充足的人才储备。
10、投资效益原则
培训是一种最大的投资。
要进行科学设计、认真组织，保证培训效果，实现收益的最大化。
第二章培训体系的组织架构和管理模式
一、培训体系的组织架构
完善的组织管理是培训工作顺利完成的保证。
根据组织的规模以及培训工作的完善程度不同，培训组织可以有不同的设计。
本方案根据组织培训工作的普遍倾向设计。
公司决策层
部门A
部门B
部门C
培训
其它
培训实施
培训管理
公司1
公司2
公司3
人力资源部培训经理
其它
培训
培训实施
培训管理
培训的决策者：
公司经理层是培训工作的最高决策者。
人力资源部参与决策。
决策者要从公司发展的角度，制定公司员工培训的中长期规划，体现在公司的战略规划与年度计划中。
培训工作的组织者：
公司人力资源部负责公司员工培训的具体组织及管理工作，负责制定培训计划，提供培训支援，并监督实施。
培训工作的实施者：
公司各部门及二级单位是培训工作的实施者。
受培训者：
公司全体员工都是受培训者。
二、培训工作流程
培训体系是处于特定市场环境中，由培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训结果评估等环节和组织环境构成的闭环系统。
需求信息
需求分析
否定需求
确认培训
需求分析
培训时间
培训地点
培训课程
培训对象
培训教师
培训方式
培训费用
内培并选定教师
外派
选择培训项目负责人
培训实施
培训考核
奖惩
培训教师考评
效果评估
培训组织管理考评
培训资料归档
计划制定
培训实施
培训评估
三、培训管理模式
培训管理模式是在培训管理的经验积累和不断完善中形成的，充分体现了组织培训工作的战略定位，培训工作的运作流程以及培训系统的自我完善和发展。
根据学习型组织的要求，培训工作的管理模式应采取螺旋发展模式。
具体模式如下：
新环境组织目标和战略新阶段个人生涯规划新阶段
评估
目标完成
培训交流
培训实施
培训设计
行为评审
培训组织及政策
培训战略
环境影响组织目员工职业生涯
组织战略
第三章培训需求分析
培训需求分析既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节
一、培训需求分析的主要内容
培训需求分析从组织分析、工作分析和人员分析三个层面进行。
培训需求分析
组织分析
人员分析
工作分析
关键事件分析
员工职业生涯规划
绩效
分析
现存问题
分析
职位工作分析
组织目标
分析
组织战略分析
组织分析——是指根据企业的发展战略和年度目标，收集有关培训需求信息，进行分析整理，以确定培训需求，保证培训计划符合公司的整体战略和年度目标要求。
通过组织分析得到的培训需求主要有：
实现年度目标的培训和实现战略规划目标的人才储备的培训等。
工作分析——首先，根据职务描述及岗位设置情况进行分析，分析现有人员的资格是否与职位的要求相匹配，从而确定培训需求；其次，分析目前存在问题的原因，在可能的解决方案中寻找培训信息；第三，对关键事件进行分析，探讨改善行为面的途径，收集培训信息。
人员分析——是指对现有的人员素质、能力结构等要素进行分析，从绩效考核的结果和员工职业生涯规划以及公司未来对人才的需求等方面，收集有关培训需求的信息，进行分析整理，确立改善绩效的培训计划、员工的职业生涯培养计划和公司发展的前瞻性需求培训计划。
总之，培训需求源自组织和员工个人发展的根本需求。
二、培训需求的信息收集
（一）、公司的文档资料收集
（1）公司五年或十年战略规划；
（2）公司年度计划；
（3）公司组织机构、岗位设置、《职务说明书》等资料；
（4）公司原有的培训资料；
（5）《员工职业生涯规划书》；
（6）《绩效考核》资料；
（7）公司有关改革资料；
（8）公司各部门的工作总结和工作计划；
（9）人员招聘的有关资料；
（10）人力资源规划；
（11）员工行为评估的备存资料；
（12）人员职位变动信息等。
（二）、培训需求调研收集
1、问卷法
a、列举所有想要了解的事项；
b、将列出的事项转化为问题；
c、设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答；
d、对问卷进行编辑，并最终成文；
e、进行试答，检查存在问题，并加以修改；
f、将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；
g、按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。
2、访谈法
培训组织者有目的的对有关员工进行访谈，以收集培训信息。
访谈的形式可以是正式的，也可以是非正式的。
访谈一般分为两种：
个人访谈和集体访谈。
a、培训组织者确定访谈内容；
b、准备好访谈提纲；
c、确定访谈对象及人数；
d、实施访谈，注意访谈气氛和过程的控制；
e、整理并分析访谈结果。
3、关键事件分析
关键事件：
是指那些对实现公司目标和工作效能产生重大积极性或消极性影响的特定事件。
通过对关键事件的描述，分析有关行为因素，寻找改善办法，收集培训信息。
4、职业发展前瞻性需求分析
随着公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求
三、培训需求分析与确认
对收集到的有关培训需求信息要进行科学的分析、甄选，根据组织发展的需要确认真正的培训需求。
同时对培训需求进行分类，确立先后顺序、轻重缓急（区别目前需求和未来需求）。
为培训计划的制定，奠定良好的基础
四、培训需求纠偏
在培训执行过程中，要根据组织内外环境变化，根据工作及职位发展的需要和人员变动的实际情况等等因素对培训需求进行纠偏，不断补充培训内容，完善培训方式，使培训工作始终围绕组织和员工发展的共同需要进行。
五、培训需求分析的流程
战略分析
年度目标
关键事件分析
确定行为因素影响
问题解决办法
现存问题分析
绩效结果的应用
职位分析
差距解决办法
人才储训
绩效考核
组织层面
工作层面
员工层面
员工职业生涯规划
人才需求计划
人力资源计划分析
培训需求确认
培训需求分析
年度培训的依据
职业发展
突出重点培养
职业发展前瞻性需求
六、有关工具设计
1、附件3--1《员工培训需求调查问卷》
1、附件3--2《外部客户调查问卷》
3、附件3—3《课程选择调查表》
4、附件3--4《外部培训申请表》
5、附件3--5《部门培训需求反馈表》
6、附件3—6《员工职业生涯规划》
7、附件3--7《组织温度调查问卷》
8、附件3--8《培训需求资料整理》
附件3—1
培训需求调查问卷
时间：
根据公司和员工长远发展的需要，计划于近期对部分员工进行培训，请您根据实际情况完成此项调查问卷。
第一部分：
基本情况
1、年龄：
2、性别
3、目前职位：
4、目前职位时间：
5、进入公司时间：
第二部分：
培训需求
1、您去年接受培训的天数
离职培训：
在职培训：
2、您以往参加培训的情况
自己主动提出（）
领导指派（）
公司提出（）
3、回顾您过去一年来的工作成绩
4、您过去参加的培训在工作中是怎样发挥作用的？
5、您目前工作存在的难题
6、您需要什么样的培训以解决难题
7、您预计在未来的一年中将会特别需要哪些能力
8、目前您的这些方面情况如何
9、您想接受哪些培训
附件3-2
外部顾客调查问卷
（调查对象：
经销商、代理商或直接消费者）
您好，为了提高我们的服务质量，我们将对员工进行培训。
请您在百忙之中帮助我们完成此份问卷。
谢谢。
关于产品：
1、我们的产品质量与同类相比
很好（）好（）一样（）差（）很差（）
2、我们的产品的供货情况与同类产品比较
很好（）好（）一样（）差（）很差（）
3、我们的产品的性能与同类产品比较
很好（）好（）一样（）差（）很差（）
4、我们产品的促销效果与同类产品比较
很好（）好（）一样（）差（）很差（）
5、我们的产品设计与同类产品比较
很好（）好（）一样（）差（）很差（）
关于管理者：
1、我们管理人员的效率与同类公司相比
很好（）好（）一样（）差（）很差（）
2、我们的管理人员在处理客户问题的态度与同类公司相比
很好（）好（）一样（）差（）很差（）
3、我们的管理人员处理问题的能力与同类公司相比
很好（）好（）一样（）差（）很差（）
4、我们的管理人员在业务的熟练程度方面与同类公司相比
很好（）好（）一样（）差（）很差（）
5、我们的管理人员在管理下属的能力方面与同类公司相比
很好（）好（）一样（）差（）很差（）
6、我们的管理人员在处理客户紧急事件时做的如何
很好（）好（）一样（）差（）很差（）
7、我们的管理人员工作的团队意识与同类公司相比
很好（）好（）一样（）差（）很差（）
8、我们的管理人员对市场实际信息的掌握与同类公司相比
很好（）好（）一样（）差（）很差（）
关于业务人员：
1、我们的业务人员在工作态度方面与同类公司相比
很好（）好（）一样（）差（）很差（）
2、我们的业务人员在敬业精神方面与同类公司相比
很好（）好（）一样（）差（）很差（）
3、我们的业务人员在市场寻访方面与同类公司相比
很好（）好（）一样（）差（）很差（）
4、我们的业务人员在终端理货方面与同类公司相比
很好（）好（）一样（）差（）很差（）
5、我们的业务人员在业务熟练程度方面与同类公司相比
很好（）好（）一样（）差（）很差（）
6、我们的业务人员在业务能力方面与同类公司相比
很好（）好（）一样（）差（）很差（）
7、我们的业务人员在售后服务方面与同类公司相比
很好（）好（）一样（）差（）很差（）
8、我们的业务人员在团队配合方面与同类公司相比
很好（）好（）一样（）差（）很差（）
姓名：
性别：
时间：
公司名称：
附件3—3
课程选择问卷
时间：
下面是有关培训课程，请根据自身的需要程度进行选择
课程内容很高高中低
管理者的角色（）（）（）（）
管理的原则（）（）（）（）
管理系统再造（）（）（）（）
管理流程革新（）（）（）（）
目标管理（）（）（）（）
绩效管理（）（）（）（）
时间管理（）（）（）（）
计划管理（）（）（）（）
人员管理（）（）（）（）
控制与改善（）（）（）（）
信息管理（）（）（）（）
沟通与协调（）（）（）（）
授权艺术（）（）（）（）
领导力的发挥（）（）（）（）
良好的倾听技能（）（）（）（）
影响他人的技能（）（）（）（）
如何接受批评（）（）（）（）
怎样与难相处的人打交道（）（）（）（）
如何提出有效的问题（）（）（）（）
咨询技能培训（）（）（）（）
团队领导技能（）（）（）（）
公众表达技能（）（）（）（）
会议技巧（）（）（）（）
商业礼仪能力（）（）（）（）
备注（其它需求）：
附件3—4
外培申请表
部门：
时间：
培训时间
培训对象
培训课程
培训费用
升级会员 