工程项目管理制度范本.docx
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工程项目管理制度范本
工程项目管理制度范本
工程项目管理制度范本
第一章总则
1．1为了进一步规范项目管理行为，全方位加强项目管理，推行精细化管理，使工程项目真正成为企业经济效益的源头，弘扬企业文化，提升企业形象，提高工程项目管理水平，特制定本管理办法。
1．2本办法所称工程项目管理是指签订《建设工程施工合同》（以下简称施工合同）后，从项目经理聘任、项目部组建、施工准备、施工、竣工验收、结算、回款到保修期满为止的全过程管理。
施工总承包和专业承包工程的项目管理适用于本办法。
1．3集团公司对工程项目管理负总责，并对工程项目实行全面管理，其管理方式是：
集团公司直接管理和授权委托分公司、直属项目部进行管理。
集团公司直属项目由集团公司直接管理，分公司（含直属项目部，下同）的工程项目由分公司管理。
无论集团公司、分公司的工程项目都要减少管理层次，优化作业层次，采用适宜的组织形式。
1．4集团公司应建立健全内部生产要素市场，加强计划和经营管理，保持资源的合理分布和有序流动，实行集约化管理，为项目生产要素的优化配置和动态管理提供服务和支持，对项目管理工作进行全过程指导、监管和考核，以适应项目管理的需要。
1．5本办法是明确企业层次与项目层次、项目层和作业层的职责和相关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依据。
1．6集团公司服务控制、项目授权管理。
集团公司与项目经理部（以下简称项目部）是项目管理目标责任监管与执行、服务与服从的关系，是有限授权与被授权的关系，而不是利润承包的关系，更不存在利润分成与项目留利的问题。
强调项目管理一次性的特点，防止项目部固化而造成企业内部利益主体多元化，从而削弱企业总体经济实力和肢解企业的整体优势。
1．7工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，实行项目经理责任制和项目成本核算制。
集团公司对工程项目要“一个项目一核算"，“一个项目一审计"，“一个项目一兑现”，“项目竣工后一封帐"。
1．8集团公司主管施工的副总经理负责主持项目监管工作，分公司经理是本单位工程项目监管第一责任人。
1.9在项目管理工作中要加强职工队伍建设，为工程项目的顺利实施提供强有力的思想动力支持和精神保障。
项目管理中思想政治工作、党建等工作，应按照集团公司有关制度的具体要求执行。
第二章项目管理策划
2.1项目管理策划是实现管理目标的一项有效的事前控制手段，是对项目全过程中的各种管理职能工作，各种管理过程以及各种管理要素，进行完整的、全面的、整体的计划。
有效指导项目未来工作的开展和项目管理目标的实现，通过加强项目管理，优化项目资源配置，以发挥企业优势，达到集团公司资源共享，增加项目收益的目的。
2.2项目管理策划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实项目管理目标责任书的任务贯穿在项目策划中，作为项目经理的管理依据以及项目管理人员的行动指南。
2.3项目管理策划包括：
项目管理目标策划、施工组织设计和项目经营策划。
2.3.1项目管理目标策划，是预测和制定项目各项管理目标指标，在项目管理目标责任书中予以确定。
2.3.2施工组织设计，对投标阶段编制的施工组织设计进一步优化和完善。
其编制和审批执行中冶天工集团《施工组织设计管理办法》。
2.3.3项目经营策划，其策划是围绕合同管理主线，以项目经营为核心，实现施工技术与工程经济有效结合为手段，以增加项目收益为目的，对成本管理计划、二次经营措施和实施重要新技术及针对施工重点、特点、难点等内容的策划。
2.4项目施工组织设计或专项施工方案是项目管理策划的重要组成部分，其编制应严格执行国家现行的施工技术标准、验收规范以及《建筑施工组织设计规范GB/T50502-2009》和集团公司的《施工组织设计管理办法》；
2.4.1根据国务院令393号《建设工程安全生产管理条例》中第二十六条及建质[2009]87号《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》的规定，特殊、重大施工组织设计或专项施工方案应经过专家论证；
2.4.2项目应当积极利用工程特点组织开发、创新施工技术和施工工艺，推广应用新材料和新设备，推广建筑节能和绿色施工；
2.4.3项目策划应坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用先进的项目管理手段（如P6软件等方法），科学配置资源，合理布置现场，通过多种实施技术方案的比较确定最优方案，使项目达到最佳的技术经济指标；
2.4.4以下（不仅限于此）需要大量进行设计、计算、仿真模拟类型的工程应重点进行技术方案的策划和准备工作；
2.4.4.1深基坑支护:
根据基坑周边环境、地质条件组织专家制定出完善的基坑支护方案（包括监测）并做出详细的设计图纸；
2.4.4.2模板工程及支撑体系、脚手架工程
高大模板及其支撑架、脚手架的强度、刚度和局部稳定与整体稳定性计算与验算；
2.4.4.3起重吊装工程
起重机械的选择应根据现场作业面条件及施工工艺要求，合理选择起重机械的类型、数量，吊装方案要有完整的计算书；
2.4.4.4网架结构、大跨度桁架和桥梁工程施工
对结构吊装、合拢、卸载全过程作计算机模拟仿真以及完整的力学分析计算书及结论，并根据计算结果选择对结构应力、应变进行监测的各种仪器设备并制定监测方案；
2.4.4.5对高层、超高层建筑工程应使用计算机模拟技术，实现虚拟施工,在计算机上执行建造过程，对工程项目的施工方法、施工过程进行模拟及施工方案优化等，并实现构件、管道、缆线、设备等碰撞检查等；
2.4.5对于集团公司范围内技术能力不足或达不到的技术方案制定，如设计、计算、受力分析等工作，应聘请外部有资质的专家，在外聘专家的带领或指导下进行或委托科研院所等单位。
2.4.6工程项目从投标阶段开始即进行项目实施过程中的初步技术创新策划，中标后及项目实施前期提出详细的科技创新项目方案。
2.4.6.1找出该项目的创新点，工程项目中要优先应用国家住建部和地方建委重点推广的新技术，确定技术方案中所采用的新技术、新工艺、新材料、新装备。
找出该项目的创新点，并制定出拟攻关技术题目和技术创新成果（专利、工法、科技成果奖、论文等等）计划。
2.4.6.2工程项目策划时要根据本项目的实际情况确定要申请加计扣除项目费用列表，以利财务账目的处理和技术资料的准备；
2.4.6.3工程项目上所采用的技术（或关键技术）为集团公司目前尚未掌握或达到集团公司先进水平、有一定经济效益或社会效益的项目，可提出集团公司当年或下一年度重大技术研发课题立项申请。
2.4.7施工组织设计中除主要的技术方案外，还应着重以下几方面：
——工期计划，至少还应包含以下内容：
——条形图或网络图（建议使用P6）：
基于业主的合同工期计划；
——人员计划：
说明管理人员和作业人员及其各工种的计划人数，各个工种的总工时
——做出“劳动力工期计划曲线（或直方图）”，时间以月、周或日为单位；
——做出一个“近期工作计划（3—6个月）”，说明合同签订后近期的主要工作，包括人员、设备、材料进场、材料采购等；
2.4.8分包计划（如果有分包的话）；
2.4.9应有临建设施计划；
——在业主指定区域内所有的临建设施，包括总布置图，办公室、库房，停车场，卫生间，更衣室，门卫室，制作场地，堆场区域；
——临建设施要求的面积汇总表；
——临时施工设施的进场、退场计划；
——临建设施区域和施工区域的水、电力计划和配水、配电系统；
——通讯和办公（电脑、网络）系统计划；
——围挡和保安系统；
2.4.10应做出一份计划使用的施工机械清单，包括设备性能描述、生产厂家的名称、型号、出厂日期、自有或租赁的、数量、使用期限等；
2.4.11应做出安全、健康、环境计划；
安保应包括：
员工身份识别系统，现场的进出管理制度。
2.4.12应做出采购计划，至少应包括以下内容：
——合格的供应商清单，并从供应商清单中选择供应商，并要提供供应商的报价、供货周期的优势等；
——预计工程需要的主要采购清单，包括每个采购单签定日期和交付现场日期；
——主要定单的催货和检验计划；
——在采购计划里要有采购条形图（最好集成在P6中）；
2.4.13应做出设备、材料管理计划，显示项目对甲供材和自供材的综合控制管理，计划应至少包括以下内容：
——设备、材料的领取、验收、运输、保管、发放等程序；
——对于设备和材料在仓储期间和安装后提供维护和保管工作；
——制定对仓库的要求，包括仓库的平面布置图、围墙保护等，特殊材料诸如焊接气体、油漆、化学品存放要求等；
——设备类型、数量和来源，如何运输。
2.5项目经营策划应依据中标通知书、项目投标阶段经营策划资料、施工合同、设计图纸文件和国家现行的有关工程建设的法律、法规、规范和标准进行编制。
（编制内容见附件：
项目经营策划书提纲）。
2.6编制项目经营策划前基础工作
2.6.1市场开发部门进行经营交底，其内容包括：
2.6.1.1建设单位招标资料
——资格预审公告或招标公告
——招标文件及其补遗书、澄清、修改、答疑等
——建设工程施工合同书（合同协议书、合同商务谈判备忘录等）、专用合同条款、通用合同条款
——安全生产协议书、廉政协议书、履约担保、预付款担保
——工程量清单：
（工程量清单投标报价汇总表、工程量清单计价表、甲供材料数量及价格表、甲供设备数量及价格表、甲控材料表等）
——招标图纸
2.6.1.2设计单位资料
——单项概算表
——综合概算表
——招标控制价（或限价）
——详细工程量清单
——设计总体思路和原则、设计特点、特殊设计情况（新材料、新工艺等）、业主关注点、设计总体负责人、各专业及工经负责人，联系方式等有关经营关系情况。
——工程当地自然资源情况、社会及自然环境情况（社会环境是否复杂，是否潜在施工干扰；地质条件是否复杂，是否具备更多的变更理由）
2.6.1.3本单位投标资料
——报价分册（报价编制说明、降本措施、各类材料数量及价格表、运输方式、工程量清单计价表等）
——技术分册（项目工程简介、施工组织设计）
——商务分册
——投标人澄清、补充的确认资料
——投标报价交底资料（盈亏分析、合同风险提示、经营策划、现场调查等）
2.6.2全面系统研究合同
2.6.2.1收集构成合同文件的全部协议书、文件。
2.6.2.2合同整合
将合同协议书、通用条款、专用条款等整合成一个有效范本，分发给分公司有关职能部门负责人、项目部领导、各部门负责人，共同研究合同条款，结合自己的工作职责分工，找出合同中前后矛盾或对我方有利的条款，归纳可以突破的关口，积极创造效益。
2.6.2.3全面研究合同，找准切入点
——研究合同条款
1）有利与不利合同条款分析，重点对可调整合同条款进行分析，确定二次经营工作方向。
2）变更索赔条款是现场变更设计的关键性规定，是否有利，如何变通执行，要认真分析，提出具体思路。
3）业主验工计价管理，可以看出业主对投资控制的态度和意向，对变更索赔工作方向具有重大影响。
——研究费用情况
1）工程量及费用、不平衡报价情况，量差、盈亏分析，其它事项；
2）了解本项目的激励约束机制考核费金额，业主是如何使用该费用的，我们可通过哪些方式要回来；
——研究计量规则、投标报价说明
重点是认真研究工程量清单中的项目特征描述。
明确各项合同单价包含哪些子项目和工程内容，确定合同中缺单价工程项目内容，提前着手增加缺单价工程项目数量和新增单价的编制工作。
——分析清单单价
根据现场实际工料机单价分析成本，并结合清单单价，明确合同中哪些单价较低，可做负变更减少亏损或利用相关合同条款调整单价；哪些单价较高，可多做正变更争取最大效益。
——进行风险评估
1）工期风险
2）安全、技术、质量风险
3）盈亏风险
4）审计风险
2.6.2.4熟悉冶金项目、公路项目、市政、房建项目等行业变更索赔调差相关规定。
2.7项目经营策划编制的过程
2.7.1进行合同和实施条件分析。
2.7.2确定项目经营策划的目录及框架。
2.7.3分工编写：
项目经营策划由项目经理主持编制工作，按照专业和管理职能分别由项目部的各部门编写。
分公司相关职能部门共同参与编写。
2.7.4汇总协调：
由项目经理协调上述各部门的编写工作，编写完成后，由项目经理指定专人汇总编写内容，形成策划书。
2.7.5审查：
由分公司职能部门对项目经营策划进行审查，结合分公司对项目部要求，提出审查意见。
2.7.6报批：
按审查意见由原编写人修改完后，由项目部报送分公司领导批准项目经营策划。
2.8项目部按照管理策划要求认真组织实施，集团公司两级监管职能部门定期对项目管理策划编制及评审进行检查和考评。
在项目管理策划实施过程中，依据策划内容进行服务、监督、检查、考核和评价。
对重、大、特、新项目（业主重大建设项目、重点工程项目；大型或特大型项目；涉及市场开拓、科技创新、企业品牌、集团公司信誉、难点特色等有特殊意义和重大影响的项目；新区域、新领域、新方式项目），由集团公司确定并组织集团公司领导层、相关职能部门、技术专家等共同对其项目管理策划进行评审，提出意见，优化完善。
分公司及项目部应制定相应的检查规定和奖罚办法。
对项目管理策划实施情况进行定期检查，将实际情况与策划要求进行对比，判断是否有偏差，是否要纠正偏差，或对策划进行调整。
2.9项目管理策划实施完成后，应按PDCA循环原理进行总结，总结出在项目管理策划编制、实施中的经验教训，新技术应用成果，技术和管理创新成果等，形成文件。
也可制定工法，报有关部门审查、鉴定、批准。
在以后的新项目中应有效利用这些资料，作为改进后续工作的参考和管理资源的储备，使集团公司的项目管理能够持续改进。
2.10项目管理策划中的项目实施总体安排、风险管理、成本管理、合同管理和技术经济分析等内容只作为集团公司和项目内部管理资料。
第三章项目经理责任制
3.1项目经理是企业法人代表在工程项目上的委托授权代理人,是工程项目实施全过程的组织者,是实现项目管理目标的第一责任人。
项目经理必须在授权范围内行使授权,履行职责,承担责任。
3.2项目经理必须接受集团公司的领导,对工程项目从开工准备到竣工验收,实施全过程全面管理;全面负责工程进度、质量、安全、成本控制,合同信息和现场管理,内外组织管理协调工作,确保项目管理目标的实现。
3.3项目经理的基本素质要求
3.3.1项目经理必须持有建造师资格证书和建设行政主管部门颁发的三类人员安全生产考核证书，建造师资质等级应与承担的工程类别和规模相适应。
3.3.2项目经理既要具备工程技术管理和经济方面的专业和经验,还要有较强的组织协调能力和丰富的工程管理实践经验和业绩。
3.3.3项目经理应具有良好的职业道德品质,遵纪守法,爱岗敬业,身体健康。
3.3.4分公司党政一把手原则上不能担任项目经理,如遇特殊情况时,应报集团公司审批。
3.4项目经理的聘任
3.4.1项目经理是岗位职务,项目经理的产生采用择优选聘和竞争上岗相结合的办法。
3.4.2对大型综合性工程或重点工程,由集团公司或分公司根据项目经理资质和业绩择优选聘项目经理。
3.4.3其他工程项目,项目经理的产生采用竞争上岗的办法,集团公司或分公司应根据施工合同,明确工程项目的成本、质量、工期和安全等责任指标,通过内部招标方式,公开招聘,择优聘任项目经理。
3.4.4项目经理聘任,应报集团公司人力资源管理部门和工程管理部门备案。
3.4.5项目经理在同一时间内只宜担任一个工程项目的管理工作。
如遇特殊情况时,应报集团公司主管施工的副总经理审批。
3.5项目经理的主要职责
3.5.1代表集团公司实施工程项目管理。
贯彻执行国家法律法规方针政策和强制性标准,执行集团公司各项管理制度,维护集团公司的合法利益。
3.5.2在集团公司的授权范围内,全面履行施工合同、分包合同,全面完成工程项目质量工期成本安全等各项指标。
3.5.3主持编制项目管理策划书,认真贯彻集团公司的三标管理体系文件,负责企业各项业务在项目上的贯彻执行,及时汇总、上报各种业务报表。
3.5.4根据合同规定的质量目标和工期要求,建立相应的质量保证体系和进度控制体系;根据工程的特点,建立安全生产保证体系,切实搞好安全生产;全面负责内外组织管理协调工作。
3.5.5建立项目成本控制体系,组织编制项目成本控制措施,严格履行与集团公司或分公司签定的项目管理目标责任书,按时足额上缴集团公司的各项费用。
3.5.6强化合同意识,加强各种合同制定、签定和履行的全过程管理,防止合同纠纷的发生,接受集团公司的审计和考核。
3.5.7负责工程项目的竣工验收和结算,移交资料,清理和处理一切债权债务。
3.5.8负责解决工程项目竣工验收后的有关遗留问题,回收工程款,并做好保修期间的有关工作。
3.5.9强化管理,带好队伍,诚信经营,沟通和协调好与业主、监理等外部关系,管好用好施工机械设备,推行安全质量标准化管理,树立企业形象。
3.5.10项目经理必须如实、定期向集团公司（分公司）汇报项目管理工作情况,接受集团公司（分公司）的监督和检查。
3.6项目经理的权限
3.6.1有权提名组织项目班子,经集团公司（分公司）审批后组成项目班子；有权择优聘用和解聘业务管理人员。
3.6.2有工程项目的生产、经营指挥权,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。
3.6.3依据集团公司的有关规定,对项目内部具体的分配方案与分配形式有决定权。
3.6.4在集团公司的授权内,协调与项目有关的内外部关系,签定有关业务文件。
3.6.5企业法人授予的其它权力。
3.7项目管理目标责任书
3.7.1项目管理目标责任书是集团公司或分公司与项目经理签定的明确项目经理部应达到的成本、质量、进度、安全和环境等管理目标极其应承担的责任的文件，并作为项目完成后审计评价的依据。
3.7.2工程项目中标后,在标后预算的基础上,集团公司或分公司的合同管理、工程管理和财务等部门及项目经理对中标的工程项目进行评估、分析、论证、预测和计划，确定项目实施的管理目标，并在项目管理目标责任书中确定。
3.7.3集团公司（分公司）对工程项目实行一项工程签订一项项目管理目标责任书。
责任书一式三份，集团公司（分公司）执两份，项目部执一份。
3.7.4集团公司对项目管理目标责任书的内容和条款做了统一规定，分公司必须认真执行。
项目管理目标责任书的内容和条款见附件。
3.7.5为了完善项目的激励和约束机制,增强项目部的成本意识和风险意识,集团公司对项目部班子实行集体风险抵押制度。
风险抵押金总额与建设工程施工合同价款挂钩。
（建设工程施工合同价款、应交风险抵押金总额依据工程实际情况制定标准，建议明细）
3.7.6风险抵押金由项目部班子集体交纳，项目经理交纳比例为应交总额的______%。
项目部班子其他人员交纳抵押金比例，由项目经理确定。
风险抵押金必须由本人交纳，不得借用或变相借用公款交纳。
风险抵押金上缴项目所属分公司财务部门统一管理。
3.7.7项目管理目标责任书签订后，项目部发生下列情况之一的，集团公司需终止责任书的执行，集团公司将视情节轻重限定项目经理资质升级、不予审检、吊销项目经理资质证书、给予行政处分（通报批评、警告、记过）等处罚，并解聘项目经理，项目经理风险抵押金不再返还。
3.7.7.1发生重大质量事故、安全事故和媒体曝光，造成直接经济损失，对集团公司信誉造成重大影响的；
3.7.7.2施工生产管理混乱、工期延误，已对施工合同履约造成重大影响的；
3.7.7.3项目成本不清、不实，非正常原因严重透支的；
3.7.7.4严重违反本办法规定,有章不循、滥用职权、违章指挥的；
3.7.7.5有较严重违法违纪行为的。
3.7.8工程项目竣工结算后,必须坚持先审计,后兑现的原则。
3.7.9工程项目竣工结算并经集团公司终结审计后,工程项目完成各项项目目标指标时,债权债务清理核实完毕,项目部公章交回集团公司后,集团公司将风险抵押金本息（按银行同期活期利率计息）一次返还个人。
超额完成降低成本指标（超额完成项目收益指标）时，集团公司对项目经理及项目部按有关规定进行奖励。
3.7.10工程项目竣工后回收的资金,必须先偿还债务,在还清债务的前提下,集团公司再按回收资金的比例兑现奖励,直到工程款回收完毕,项目兑现奖也支付完毕。
个人所得税由集团公司代扣代缴。
3.7.11项目管理目标责任书考核实行成本一票否决制,工程项目成本超支出现亏损由项目部集体承担责任,集团公司将根据工程项目的亏损情况进行经济处罚,集团公司以扣除风险抵押金为最高限额。
项目经理50%，项目部班子其他人员50%。
扣除的风险抵押金上交集团公司财务部。
3.7.12施工过程中原施工合同内容和价款有较大变动而对责任书的执行有较大影响时,项目部应及时向集团公司或分公司报告,集团公司重新评审合同后,由集团公司或分公司根据实际情况适时调整项目管理目标责任指标。
3.8集团公司严禁项目经理的下列行为：
3.8.1项目经理不得以项目部名义自行对外签订施工合同;
3.8.2项目经理不得以项目部名义对外提供担保;
3.8.3项目经理不得以项目部名义对外借款;
3.8.4未经集团公司同意,项目部不得私自刻制、使用各类公章。
3.9项目经理的离任条件
3.9.1工程竣工验收,并办理竣工验收证书。
3.9.2项目部对内、对外的债权债务核实确认完毕，实物资产核实无误。
3.9.3对工程项目进行全面总结，交工资料齐全并向集团公司办完移交手续。
3.9.4竣工结算完毕，并取得拖欠工程款签证手续。
3.9.5工程回款完毕,质保期结束后。
3.9.6如遇特殊情况离任，须经集团公司或分公司批准。
第四章项目管理组织
4.1项目管理组织设计
4.1.1工程项目中标后,集团公司（分公司）及项目经理部应根据工程特点,规模大小、难易程度等进行项目管理组织设计,筹建精干高效的项目管理部。
4.1.2项目管理组织设计指导方针是：
目标统一性,分工协作性,责权对等性,指令统一性,兼顾管理层次与管理跨度的适当性。
4.1.3项目管理组织机构设置程序流程是:
按照项目管理规范要求，确定工程项目的进度、质量、成本、工期等各项管理目标;划分项目管理的责任、义务、权力;制作工作任务分配表;确定工程项目管理流程;建立规章制度;设计管理信息系统。
4.1.4项目管理组织设计的原则是:
组织与机构科学合理,有明确的管理目标和责任制度,项目成员具备相应的职业资格,保持相对稳定并根据实际需要进行调整。
4.1.5项目管理组织机构一般采用矩阵组织结构模式。
4.2项目经理部
4.2.1项目经理部是项目管理的中枢，在项
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