某银行培训规划.docx

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某银行培训规划

*银行培训规划

（2013-2015）

目录1

一、BCS战略的要求2

（一）BCS战略目标2

（二）BCS人力资源规划3

二、人力资源现状3

（一）高管序列3

（二）专家序列4

（三）综合柜员序列5

（四）客户经理序列6

（五）职业经理序列7

三、指导思想及建设目标8

（一）指导思想8

（二）培训体系建设目标8

（三）员工培养培训目标10

四、实施路径10

（一）初建体系（2013年）10

（二）快速提升（2014年）11

（三）系统完善（2015年）11

五、关键举措11

（一）加强组织领导11

（二）创新培训机制13

（三）创新培训模式14

（四）创新培训手段和方式15

（五）优化培训资源15

（六）提升培训师资和培训管理人员队伍建设水平16

（七）优化培训课程和教材体系开发建设17

附件：

《培训工作实施计划》18

BCS战略的要求

（一）BCS战略目标

**银行成立于1997年5月

**银行愿景是立志打造一家区域性特色龙头上市银行，即坚持走差异化、特色化、

专业化发展之路，充分发挥比较优势”，全面打造“区域银行”、“龙头银行”、“特色银行”、“上市银行”银行。

**银行三年（2013-2015）战略核心总目标聚焦如下：

――上市目标：

在没有政策障碍前提下，确保通过三年努力成功登陆A股市场。

――区域化目标：

确保三年完成省内地市机构全覆盖，省外更大覆盖。

――价值增长目标：

保持年均25%以上的价值增长，力争三年资产翻一番、十年资

产上万亿，打造业务发展最具创新力、专业服务最具品牌力、股东回报最具价值力的中小商业银行。

――基础建设目标：

一是在人才建设、结构调整、成本管理、风险管理、客户价值

管理等方面建立持续增长的支撑模式。

二是市场份额在**市场保持占比9%以上，省内

市场占比力争达到5%以上，稳居**金融同业前三强，成为银行湘军旗舰，努力跻身中国城商行板块资产总额前十强，保持中国银监会监管评级二类行。

三是持续提升全球1000大银行行业排名，打造受人尊敬的爱心银行、责任银行、标杆银行、品牌银行。

**银行三年（2013-2015）发展战略是坚持以科学发展观为指导，全面实施四化两

型”发展战略，追求可持续的价值增长和股东长远利益最大化。

四化”即：

区域化、市场化、特色化、国际化，两型”即：

建设创新型银行、科技型银行。

（二）BCS人力资源规划

**银行人力资源管理三年（2013-2015）总体目标是：

全面实施人力资源改革创新工程，建立起市场化与人本化辩证统一的**人力资源管理体系；

打造中国银行业最优秀、最具国际竞争力、数量充足且结构优良的人才队伍；实现人力资源投入产出最大化，构建特色鲜明的**“人才洼地”。

二、人力资源现状

（一）高管序列

1.崭新的干部队伍、高昂的士气

2012年顺利实现了第四届董事会换届，顺利实现史上最大规模的中层正职轮岗，顺利实现中层副职的竞聘。

核心高管平稳过渡，保持了核心高管队伍的稳定及**战略的稳步推进，中层正职的轮岗，以及全球招聘的新人加入，增强了干部队伍的活力，确保了高昂的士气。

2.年龄及男女结构合理，但稍显老龄

**银行当下的高管序列40岁以上占72%以上，正值年富力强，但也40岁以下的年轻干部相比较少，需加强干部人才梯队的储备建设。

男女比例比较协调

3.学历结构良好，高级职称占比偏低，接受系统MBA\EMBA工商管理教育较少

高管序列人员学历结构良好，本科以上人员达到97.19%，高管序列接受系统

MBA\EMBA工商管理教育的很少，初级职称占比超1/3，高级职称比例偏低。

（二）专家序列

**银行先后在2011年、2013年开展过专家序列二次的选聘活动，现有认定的专家共20名。

专家序列人数及质量还有待提高，当前未按**战略规划落实资产管理类专家的聘请、认证，对现有专家培训无专题培训规划，专家的传帮带工作稍显无序

职级

职位类rj

A类

B类

首席

特聘

一级

二级

三级

合计（人数）一‘

姓名

部门

岗位

姓名

部门

姓名

部门

姓名

部门

姓名

部门

风险控制

陶冶

董事会风控委

梁凌

风险管埋部

陈明沙

风险管理部

吴丹

风险管理部

段琳琳

风险管理部

小计（人数）

""5

IT技术

梁洪

零售业务部

朱彬

信息技术部

贺青春

信息技术部

李益鹏

信息技术部

陈振球

信息技木部

小计（人数）

经营管理

周光映

咼信支行

罗刚-

金融市场部

银德支行

金融市场部

胡敬国

丄会办

金融市场部

零售业务部

小计（人数）

3

4

独立审批人

严国阳

授信审批部

常维政

授信审批部

授信审批部

吴文军

授信审批部

赖传文

授信审批部

李华

授信审批部

小计（人数）

~6

合计（人数）23

现有内部专家队伍学历层次及职称结构还有待提升，研究生以上学历不到30%,高

级职称占比仅20%

（三）综合柜员序列

1.岗位技能提升培训亟待加强

二星级、四星级及五星级人员占比远低于标准限值，共计近35%，一星级人员比例

偏大，达10%，未入列的柜员达23%

2.学历结构较合理，学历层次较高，但职称结构不合理，

整体偏低

综合柜员的职业特性，对学历及职称要求不突出，但对服务意识，综合素质要求高，培训工作除加强岗位实操技能培训外，将考虑人文方面的培训学习，提升其综合素质。

（四）客户经理序列

客户经理队伍总数偏低，相比1000名客户经理的目标差距甚大，零售客户经理占比低，与**银行的业务现状及历史定位有着直接的关联，小微客户经理队伍正以全新方式和法兰克福金融学院合作建设，但从**新的三年战略规划来看，打造“最给力”的市民银行，对于零售客户经理队伍建设提出了更高的要求

备注：

括号外数据是2012年入列认证通过数，括号内数据是2012年认证报名数

客户经理学历结构合理，可适当提升大专以下人员的学历等级。

未获得职称占比达

69.25%

（五）职业经理序列

职业经理序列员工整体看，具有以下特征

1.队伍庞杂

主要分布总行26个一级部门，少数分布分支行，人数超过800多人，初步划分为

经营类、管理类、专业类，操作类。

2.员工能力呈现二级分化趋势

因缺乏科学的绩效管理及相应激励机制，部门工作开展时，会出现能者多劳，鞭打快牛，苦乐不均，吃大锅饭现象，长此以往，员工能力出现强者更强，弱者更弱的二级分化。

3.管理水平较低

存在“进不来，出不去”现象，缺乏科学绩效管理机制，结构性冗员，缺编现象多见，今年4月刚开展入列分流工作，针对该序列的培训工作的针对性及力度稍显不足，人力资源改革的压力巨大。

4.学习意愿及创新意识不足

整体稍显年龄偏大，相对女性偏多。

随着年龄增加，受家庭角色的影响，学习意愿及创新意识明显下滑，部分人表现出对待工作得过且过，不愿系统思考及工作创新

三、指导思想及建设目标

（一）指导思想

紧紧围绕**银行立志打造一家区域性特色龙头上市银行愿景，“四化两型”的发展战略、队伍建设和人才成长需要，以全员素质能力提升为主线，打造中国银行业最优秀、最具国际竞争力、数量充足且结构优良的人才队伍，实现人力资源投入产出最大化，构建特色鲜明的**“人才洼地”，为实现百年**提供人才保证和智力支持。

（二）培训体系建设目标

1.构建具有同业领先地位、**特色的培训制度体系

一是筹建功能完善，实施有效的**银行培训管理机构，通过有效的分工，贯彻**全员培训的理念。

二是设计并颁发系统完善的培训制度及流程。

在培训资源层面，需完善的制度包括培训管控及权责分配，内部讲师选拔和激励制度，课程体系、经费预算系统、培训档案管理，相应的培训考核激励和奖励制度；在培训运作层面，需完善的制度流程包括培训需求、培训计划、培训组织与实施、培训评估等制度流程。

2.加大力度，建设好内训讲师、课程、培训资料库、员工培训档案库等培训资源

一是建立内部为主，外部为辅；兼职为主，专职为辅的讲师队伍；二是在素质模型基础上构建针对性强、实用性强的课程体系，并适时维护，有效管理课程库；三是通过建立培训资料库的方式，落实知识沉淀、经验传承，内部共享，使案例库、课件库、素材库等培训资料得到有效管理。

四是建立员工培训学分制以及详细的员工培训档案，作为员工管理的依据

3.建立培训管理信息系统，组建**银行大学

为了支撑培训体系的管理和运营，一是**银行将建立一流的学习信息管理系统，是充实现有培训管理职能，完善培训管理制度、建设好培训资源，管理好培训运营的基础上，逐步向培训中心，**银行大学迈进。

（三）员工培养培训目标

1.实施青年人才培养工程实现选拔100名左右优秀青年员工纳入青年人才培养工程，并建立有进有出的动态机制。

2.实施干部人才培养工程三年完成培养选拨20名优秀分行行长、100名优秀支行行长、1000名优秀客户经理。

3.实施青年干部成长工程建立青年干部人才梯队建设的长效机制。

4.实施专家人才建设工程三年实现引进、培养100名国际金融理财师、

500名国内金融理财师、50-100名金融信息分析师和高级软件师。

5.启动三年大轮训三年实现轮训全部中层干部、800名客户经理、500名综合柜员。

6.强化在职教育全行本科及以上学历员工占比超过70%；全行员工中中级及以上职称员工占比提升10%。

7.实施高级人才跨国培养战略和菁英培养计划三年实现分三批输送50人左右中层正职干部人才赴境外学习深造；分层次推出菁英培养计划

四、实施路径

（一）初建体系（2013年）

1.定位：

人力资源部下的培训部

2.组织：

人力资源部下的三层面管理机制，试行10个培训管理制度

3.课程：

建立素质模型，规划课程库，确定课程大纲

4.师资：

外部为主，内部为辅

5.评估：

局部开展培训效果评估，初建评估体系

6.信息化：

拟定培训信息化需求及规划

7.机构：

培训部

（二）快速提升（2014年）

1.定位：

培训中心

2.组织：

适度聚合全行培训管理职能，完善10个培训管理制度

3.课程：

开发课程，建立培训资料库

4.师资：

外部为辅，内部为主；选拔及培养专职培训讲师及兼职培训讲师

5.评估：

建立评估体系，重点项目三级评估，

6.信息化：

开发应用网络学习平台，E化部分课程，建立信息化培训档案

7.机构：

培训中心；拟定**银行大学建设规划

（三）系统完善（2015年）

1.定位：

**银行大学

2.组织：

聚合全行培训管理职能，完善10个培训管理制度

3.课程：

开发课程，建立全、新、信息化的培训资料库

4.师资：

外部为辅，内部为主；建立适用、强大的讲师队伍

5.评估：

完善评估体系，多数项目三级评估，

6.信息化：

完善应用网络学习平台，E化大部分课程，完善信息化培训档案

7.机构：

运营好培训中心，启动**银行大学建设

五、

关键举措

（一）

加强组织领导

1.加强领导，统筹规划

各单位、部门要不断提高对培训工作重要性的认识，把培训工作纳入单位总体发展规划，统筹安排，整体部署，明确目标任务、进度和要求，切实把各项工作落到实处。

总行人力资源部每季度召开一次培训工作联席会议，加强对培训工作的宏观指导和统筹协调，定期研究解决培训工作热点、难点问题，加强各级、各单位之间的沟通配合。

各单位主要领导要深入实际、调查研究，及时掌握培训工作情况，协调解决培训工作中存

在的各种困难和问题，各单位培训工作开展情况将作为各单位“一把手”任期考核和年度考核的重要内容。

2.完善管理，强化运行

坚持和完善人力资源部、总行其他部门、分支行的配合，以及总、分、支培训管理三级体制，以及条线管理职能。

要强化培训主管部门的职能作用，明确专人负责培训工作；总行各条线管理部门要履行好培训职责，深度介入培训工作，组织提出本条线业务系统的培训需求，按计划实施本条线人员业务培训；人力资源部认真履行监管职责，做好培训审查、监控、评估等工作。

二级单位要结合单位实际，按照队伍建设需要，认真制定本单位人才培训计划，利用现有条件，组织开展丰富多样的培训活动。

3.严肃培训纪律，加强学风建设

弘扬理论联系实际之风，把用科学理论解决实际问题作为培训的方向和重点。

倡导艰苦奋斗之风，力求勤俭办学。

坚持从严治校、从严治教、从严治学，送培单位要严格保障选送学员的培训时间；学员特别是领导干部参加培训期间要严格遵守校规校纪，自觉完成各项培训任务，以良好的学风树立自身模范形象；培训师要严守培训纪律，严谨治学，以德施教，以良好的师德师风影响和带动学员。

各部门和二级单位组织实施培训项目，要严格执行**银行对外出培训的管理规定，杜绝旅游式培训。

各培训机构要制定和完善学风建设的管理办法，强化学员管理、教学管理，严格校规校纪，营造良好的学习秩序和氛围。

4.加大投入，用好经费

将培训基础设施等的投

培训经费实行归口管理，专款专用。

对重点培训项目，要给予重点保证。

积极探索培训经费的不同筹措方式，多渠道筹集资金，确保培训经费额度与**发展形势相适应。

根据需要安排专项资金用于重点人才培训和培训基础设施建设，入列入**投资计划，不断加大投入，满足培训工作发展的需要。

要严格执行培训经费支付范围和核销流程的相关规定，加强对培训经费使用的监管、跟踪，不断提高培训经费使用效益。

（二）创新培训机制

1.完善选、育与用一体化机制

加强对人才培训与选拔、使用、待遇等的统一管理，把培训作为上岗、任职、晋升的必要条件。

对各类关键岗位人员实行持证上岗，对从事特种作业人员实行就业准入，严格落实岗位资格培训制度和定期培训制度。

要把培训作为发现、考察、识别人才的重要渠道，用人单位和培训机构要全面考察学员学习表现和培训效果，将各类人员受训情况、培训表现和成绩等纳入个人年度绩效考核内容，并作为其职业发展的重要依据之一。

2.完善培训项目运作机制

以完善培训管理运营体系为重点，推行培训项目化管理，每个培训项目都成立项目组，通过竞聘产生项目负责人，按项目管理方式运行培训工作。

加强培训需求分析，把组织需求、岗位需求和个人需求有机结合起来；细化培训方案设计，严格实行培训项目方案审查；强化培训过程监控和效果评价，由实施过程评价、训后即时评价向跟踪评价拓展。

坚持培训登记备案制度，加强人才培训档案的信息化建设，进一步提高培训管理水平。

3.建立培训成果转化机制

重点班次培训过程中，要围绕**银行中心工作和重大决策，确定重点研修课题，让学员运用所学理论和专业知识，分析问题，研究对策，提出改进工作的新思路、新举措，供相关部门决策参考。

培训结束后，组织人事部门和培训机构要强化督促指导，促使学员运用所学理论知识解决实际问题、推动工作创新，将培训收获转化为工作成果。

4.建立健全学习机制

建立健全知识管理体系，不断丰富和拓展各种学习方式。

引入核心高管集体学习制度，确保至少每月组织一次集中学习。

各基层单位相应建立集体学习制度，充分利用基层现有的场所、设备设施，开展现场操作学习，每周至少一次；倡导基层开展“每日一题、每周一训、每月一考”等培训活动，定期举办各类专题研讨、学术交流等学习活动。

鼓励在职自学，要求职工根据工作实际制定学习计划，开展自学。

加快推进自主选学，开发和引进系列专题培训课程，为各类人员提供“菜单式”培训。

完善学习记录、考勤、考试等配套制度，保障各项措施的落实，逐步形成组织推动学、个人主动学、制度保障学的学习长效机制，实现团队学习、全员学习、全程学习、终身学习，全面提高职工队伍的学习力和创新力。

（三）创新培训模式

深化“名师带高徒”、导师带徒、师带徒培训模式，在总结经验的基础上，不断扩大覆盖面，提高培训效果。

拓展“以赛促培”模式，每年举办综合柜员业务大比武，逐步向其他业务系统扩展，并结合入列认证、能力升级认证开展专题项目培训，实现“以赛促培、赛训结合”。

充分利用人才团队培训模式，将**银行各领域的技术创新工作室，创新项目等，作为培养人才的平台，在团队创新中培训技术骨干。

强化“训”、“炼”结合模式，对青干班等重点培训班次，培训中或培训结束后都安排学员进行挂职锻炼、调研或课题攻关，让受训人员在实践历练中提升综合能力素质。

（四）创新培训手段和方式

充分运用现代网络技术，建立网络培训学院，针对不同层面分层分类开发优质课程，

实现网上自主选学、在线答疑辅导、在线考试、培训信息网络化管理等功能，有效缓解工学矛盾，提高培训效能。

要按照“以专题研究为主、以短期培训为主、以小班教学为主”的原则，调整培训机构主体班次设置，在继续完善基础性培训、岗位适应性培训和应急性培训的同时，不断强化分类分专题培训，积极开展特色培训。

遵循成人培训规律，把课堂讲授与研讨交流、课题研修、现场实践等有机结合，积极探索完善“模拟舱”、训练营、俱乐部培训等现代培训方式，推行案例研究法、行动学习法、研讨法、模拟与角色扮演法等新颖实用的培训方法，灵活运用现场教学、考察实习、项目锻炼等实践方式，强化学员参与互动，提升培训质量和效果。

（五）优化培训资源

按照“持续优化、规范管理、提升效益”的思路，积极构建完成**银行培训优势资源，提高培训资源利用效率，逐步形成以内部培训机构为基础、外部培训资源为补充、现代化培训手段相配套，优势互补、资源共享、布局合理，适应**银行发展需要的培训资源网。

1、推进**银行大学建设。

按照整体规划、分步实施的原则，进一步优化资源配置，组建“**银行大学”，加强培训资质、师资、市场、投入、基础设施等“五个统筹”，逐

步发展为一个资源相对集中、功能布局较为合理，精干高效、运转灵活的职工培训实体，成为与**银行区域强势品牌相一致的一流培训基地。

2、充分发挥培训资源效能。

**银行培训机构（当前为培训中心）是实施培训的主体，是人才培养的主阵地。

要强化品牌建设，充分挖掘自身优势，努力形成鲜明的办学特色，建立功能互补的培训格局。

要积极争取各类培训资质。

加强培训机构的基础建设，不断优化办学环境；大力推进培训机构的教学改革与管理创新，提升核心培训能力，提高培训质量和效益。

逐步开展每年对培训机构进行一次全面考核，根据培训项目完成情况、师资队伍和课程建设情况、用人单位及学员满意度评价等情况进行奖惩。

培训机构要积极转变观念，按照经营培训的要求，强化市场意识和服务意识，培训机构在完成**银行培训任务的同时，要探索走出去开拓外部培训市场，提高外部培训收入。

3、合理利用外部优质培训资源。

在坚持以我为主、提升自身培训能力的基础上，适度引入外部优质培训资源为我所用。

进一步加强与国内外知名大学、培训机构的合作，有计划地选拔骨干人才“送出去”培训进修；进一步加大“请进来”力度，聘请更多高水平专家、教授来**银行讲学、指导。

建立外部培训资源市场准入制度，加强管理，保证培训质量和效果。

（六）提升培训师资和培训管理人员队伍建设水平

1.优化兼职培训师资资源

根据人才培训特点和需求，充分利用**银行内外部资源，选择思想素质好、理论水平高、实践经验丰富，愿意分享、进取心、感染力、应变能力、把握需求、逻辑分析等素质优异的各级管理、技术和技能人才担任兼职培训师。

按照确认一批、选拔一批、外聘一批的原则，建立**银行兼职培训师资库，进行动态管理，实现资源共享。

将**银行高层经营管理人才、高级专业技术人才和高级技能人才纳入兼职培训师范畴，将其授课的质和量作为业绩考核的内容之一；倡导和鼓励**银行领导上讲台授课或作专题报告；有重点选聘国内外知名专家学者、高水平培训师作为**银行兼职教授。

制定兼职培训师

管理办法，加强考核和管理。

2.逐步加大专职培训师队伍建设力度

加强专职培训师队伍建设。

实施培训师知识更新和能力提升计划，采取在职进修、系统培训、现场调研、挂职锻炼等方式加强培养，保证专职培训师每年参加培训时间不

少于1个月，调研实践时间不少于半个月。

采取有力措施加强高水平师资队伍建设；安排20名青年培训师到基层生产单位挂职锻炼1年；组织举办1-2期骨干培训师能力提升培训班，分阶段跟踪培养。

完善专职培训师竞争上岗制度和业绩考核评价体系，加大激励力度，充分调动培训师工作积极性。

力争到2015年，**银行培训师队伍结构得到

优化，培育出一批代表**银行专业较高教学水平、具有一定影响力的培训名师，形成一批具有较强培训开发能力、较高管理水平的培训团队。

3.加强培训管理人员队伍建设

要把热爱培训事业、综合素质好、实践经验丰富的优秀人才充实到培训部门。

加强对培训管理人员的业务培训、岗位交流和实践锻炼，努力提升培训管理水平，加快培养一批熟悉人力资源开发理论、掌握现代培训管理技术、具有丰富实践经验的培训项目开发人员和培训管理专家。

（七）优化培训课程和教材体系开发建设

通过五大序列员工素质模型的开发，并结合市场竞争环境下的**银行中短期战略所要求的核心竞争力，建立**银行培训课程体系，以基础知识、专业知识、管理技能、职业发展、通用技能以及领导力发展为横轴，以熟练技能岗，专业技能岗，管理类岗位纵轴，再分出初级、中级、高级三个层面的课程体系蓝图，系统规划培训课程建设。

各培训机构要根据各自的培训任务和资源优势，固化、提升原有优质课程，并根据**银行发展需要积极开发特色课程。

每年开展精品培训项目、精品课程评比，到2015年，建成一批精品培训课程体系。

按照开发与利用相结合、自主开发与外部选用相结合的原则，加强培训教材体系建设。

将教材开发纳入培训机构考核范畴，加大教材开发进度，