如何有效建立人力资源管理体系.docx
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如何有效建立人力资源管理体系
如何有效建立人力资源管理体系
如何成功建立人力资源管理体系
知识经济时代的到来改写了人类的历史，也改变了企业的生存方式和发展模式。
智力资本（IntellectualCapital）。
知识已经直接或者间接成为企业获取竞争优势非常重要的源泉。
能否吸引、激励和保留高素质的人才，也就成为决定企业能否成功的关键因素。
企业必须保证自己有足够的能力来发现、吸引、培训、补偿和保留一批优秀的人才。
知识经济时代在为人力资源管理提供发展空间的同时，也对人力资源管理提出了新的要求。
人力资源管理要为企业获取竞争优势提供支援，必须达到下面四个目标:
战略性。
虽然我们经常在媒体上听到战略人力资源管理的概念，很多企业也都希望建立战略人力资源管理体系。
但是国外的调查表明，人力资源从业者在具有战略意义的人力资源管理活动上只花了不到三分之一的时间，而把大部分时间都花在一些不具有增值性的例行工作上，这种情况在国内表现更为明显。
知识经济时代的人力资源管理必须在这方面有大的改进，使人力资源管理更具有战略性，更好地为企业发展战略服务。
灵活性。
人力资源管理在为企业提供支援的时候，必须具有很强的灵活性。
知识经济时代的企业必须很快地适应外界环境的变化，包括客户的需求，竞争对手的变化等。
这就要求人力资源管理必须为企业的这种变化提供支援，包括支援创新和变革的企业文化及氛围，灵活的组织架构，能适应变化和满足变化要求的人员队伍等。
高效性。
企业在人力资源和人力资源管理上投入了大量的经费，并且这笔经费有逐年增长的趋势。
然而，目前还很少有企业对人力资源部门的效率和效果进行科学合理的评价，这就使得企业很难评估在人力资源和人力资源管理上的投资回报率。
企业必须引进科学合理的方法来对企业在人力资源和人力资源管理上面的投入産出比进行评估，以进一步提高人力资源管理的效率和效果。
顾客导向。
人力资源管理存在的基础就是为员工提供服务。
在知识经济时代，人力资源管理同样也必须为员工服务。
因此，人力资源管理在制定各项政策，实施各项活动时，必须高度重视自己的客户?
?
员工，并力争为员工提供优质高效的服务。
知识经济时代下的人力资源管理是企业面临的新问题，需要企业决策者到人力资源管理人员的共同努力，做好人力资源管理转型的思想和技术准备。
1
普遍存在的组织与人力资源管理问题:
组织架构不能适应企业战略转变，执行能力、聚焦能力、快速反应能力不足,组织缺乏战略导向，机构臃肿，冗员过多，组织效率低下
组织整合程度低，职能（职责）缺失、重叠、冲突，分布失衡
人力资源基础薄弱，没有与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源部门地位低，
停留于人事管理功能，人力资源管理体系不健全
缺乏有效的绩效管理系统，无法引导组织及员工行为，发展战略无法落地,薪酬体系标准不明晰，调整机制不合理，重物质轻精神，没有发挥有效的激励杠杆
作用，以吸引、留用、激励人才
员工培训与组织及个人发展未能很好的结合起来，不能整体提升员工知识与技能，
无法增强企业竞争力和凝聚力，无法满足员工发展的需求
组织与人力资源管理解决方案
在澄清企业对客户的价值定位、战略目标、资源及能力需求基础上，分析业务活动，
规划关键流程，优化部门与岗位设置
设计出可以提高组织运行效率，减少部门间协调工作量，进而迅速有效地组织资源
满足市场需求并实现战略目标的组织架构
从职能维度分解企业战略与策略目标，定义关键职位目的、职责、任职资格与业绩
要求
分析战略对员工知识、技能、经验、职业素养的要求，识别可观察、可度量的典型
行为，建立能力素质模型与岗位任职资格体系
运用平衡计分卡，澄清公司策略目标，定义各层级的KPI，建立、收集、评价KPI
数据，监控和保证战略落地
基于职位评估系统，运用市场薪酬数据库与回归分析工具，建立满足企业支付能力
的、内外部公平的薪酬福利体系
实现薪酬与绩效系统的有机对接，为战略实施提供关键动力机制
公司组织与人力资源体系建立后，可预计的成果:
建立促进业务发展的组织平台，形成明确的权责体系、通畅的内部沟通机制和高效
的决策机制
2
构建基于企业战略导向的、适合企业发展要求的“选、用、育、留”的人力资源管
理体
降低员工流失率，吸引保留核心人才，提高员工满意度，打造雇主品牌,形成人员发展支持组织发展，组织发展支持战略实施的良性互动，达成企业目标,建立一套完善有效的激励体系，解决员工发展过程中的持续激励问题，特别是对公
司高管的激励
引导员工的日常行为表现，建立绩效导向的企业文化，减少内部摩擦，形成企业合
力
提高核心管理人员的职位认识、管理水平，将员工的个人利益与企业的整体利益结
合来，推动公司的整体业绩提升
企业心理架构，使企业获,建立基于素质模型的培训体系，提高员工整体素质，改善
得足够的人才以促进企业更好的发展
3
组织与人力资源体系的主要内容有:
大项细目
1战略澄清
2业务活动分析一、组织设计
3流程规划图
4部门与岗位优化设置
1职位现状调研
2职能分解与职责界定二、工作分析4职位序列划分
5能力素质模型
6关键职位说明书
1策略规划图（战略地图）
2流程绩效分析
3关键职能分析
4内部利益相关者分析
5指标分解、检查与定义三、绩效体系设计
6绩效合同
7绩效指标数据处理
8绩效指标评分、定级
9绩效等级与薪酬挂钩
10绩效管理手册
1职位评价（IPE3.0）与职位等级架构
2薪资调查与薪资竞争力分析
3薪资架构
四、薪酬福利设计
4薪酬结构（含福利设计）
5薪酬总额预算与控制机制
6薪酬管理手册
4
从系统的角度考虑组织与人力资源管理体系
绩效体系解决组织与人力
资源系统中最核
心的三大问题:
责组织设计薪酬体系
任机制问题、分配工作分析
机制问题和激励人力资源规划
机制问题
能力素质模招聘解决企业人力型体系资源管理的选
培训才问题和育才
体系问题
企业组织管控模式
战略管理型战略管理型战略管理型财务管理型财务管理型操作管理型操作管理型
集权集权分权分权
––以财务指标进行管理和考以财务指标进行管理和考––以战略规划进行管理和考以战略规划进行管理和考––通过总部业务管理部门对下属企通过总部业务管理部门对下属企公司与下属公司与下属公司与下属核，总部无业务管理部门核，总部无业务管理部门核，总部一般无具体业务管核，总部一般无具体业务管业的日常经营运作进行管理业的日常经营运作进行管理公司的关系公司的关系公司的关系理部门理部门
––投资回报投资回报––公司业务组合的协调发展公司业务组合的协调发展––各子公司经营行为的统一与优化各子公司经营行为的统一与优化管理目标管理目标管理目标––通过投资业务组合的结构优通过投资业务组合的结构优––投资业务的战略优化与协调投资业务的战略优化与协调––公司整体协调成长公司整体协调成长
化来追求公司价值最大化化来追求公司价值最大化––战略协同效应的培育战略协同效应的培育––对行业成功因素的集中控制与管对行业成功因素的集中控制与管
理理
––财务控制财务控制––财务控制财务控制––财务控制战略财务控制战略总部的核心总部的核心总部的核心––营销营销//销售销售––法律法律––战略规划与控制战略规划与控制职能职能职能––网络网络//技术技术––企业并购企业并购––人力资源人力资源
––新业务开发新业务开发
––人力资源人力资源适用性适用性––多种不相关产业的投资运作多种不相关产业的投资运作––相关型产业领域内的发展相关型产业领域内的发展––单一产业领域内的运作单一产业领域内的运作
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企业组织结构从总体上看有三种模式
分集权权程程度度
U型（一元结构、职能型）H型（控股结构、财务型）M型（多元结构、战略型）
结职能部门职能部门
构职能部门职能部门财务财务研发研发市场市场子公司子公司11（事业部）（事业部）子公司子公司22（事业部）（事业部）示
意财务财务研发研发子公司子公司11子公司子公司22子公司子公司33子公司子公司11子公司子公司22子公司子公司33图
子公司子公司11子公司子公司22
企业的组织形式需要与企业的变革阶段紧密结合起来
快速增长阶段组织转型阶段稳定增长阶段快速增长阶段组织转型阶段稳定增长阶段
•提供高质量高附加值服务•提供高质量高附加值服务•初步形成服务线•初步形成服务线•形成规范的管理体系•形成规范的管理体系•维护并发展核心能力•维护并发展核心能力成功的关键成功的关键•保证服务质量•保证服务质量•服务线重心转移•服务线重心转移•研发开发新服务•研发开发新服务•建立基础客户群•建立基础客户群•地域扩张•地域扩张
设计并实施新的设计并实施新的市场环境和业市场环境和业管理体系以适应管理体系以适应务结构的变化务结构的变化环境的变化和实环境的变化和实给企业管理结给企业管理结现企业战略目标现企业战略目标构带来影响同构带来影响同竞争的焦点竞争的焦点时企业效率受时企业效率受逐步集中于逐步集中于到困扰到困扰成本、质量成本、质量
和服务水平和服务水平
未能建立有未能建立有
效的管理体效的管理体投入必要投入必要无法维持早无法维持早系以巩固早系以巩固早资源保证资源保证期在业务上期在业务上期的成功期的成功公司增长公司增长取得的成功取得的成功
6
形成闭环的绩效管理体系促使企业的责任和目标得以落地
战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划
,,,,,,薪酬管理制度,,,薪酬管理制度指标体系指标体系BSCBSC目标体系目标体系目标体系目标体系
考核结果用于考核结果用于考核结果用于考核结果用于考核结果用于考核结果用于考核结果用于考核结果用于考核结果用于考核结果用于考核结果用于考核结果用于考核结果用于考核结果用于考核结果用于考核结果用于考核结果用于考核结果用于绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划分配和激励分配和激励分配和激励分配和激励分配和激励分配和激励分配和激励分配和激励分配和激励分配和激励分配和激励分配和激励分配和激励分配和激励分配和激励分配和激励分配和激励分配和激励
绩效改进循环绩效改进循环绩效改进循环绩效改进循环绩效改进循环绩效改进循环绩效改进循环
,,,绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效管理制度绩效管理制度
,,,经营检讨（?
）经营检讨（?
）经营检讨（?
）经营检讨（?
）绩效管理成果举例,战略地图
净资产回报率
财利润务收入增长主题生产率主题类
主营业务收入、销量成本费用总额总资产周转率资产负债率
顾客价值主张顾客成果度量主题
价格、品牌、市场占有率市性能、装备、场品牌美誉度质量～使用成本类顾客满意度舒适性
洞察力主题运营卓越主题创新主题风险控制主题采购周期内部销售预测准确率研发项目合格率投资项目收益库存成套率运营平均采购价格研发项目评价指数返修损失投资分析评价指数类国产化率生产周期研发目标成本达成售后服务满意比率
员工技能主题管理体系优化主题氛围优化主题学习信息化项目评价指数任职资格达标率文化认知率、认同发展率、员工满意度流程优化评价指数类培训计划达成率流程实施评价指数
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3P付薪理念
战略战略战略战略
组织与流程设计策略规划组织与流程设计策略规划
CompensationCompensation
薪酬薪酬
职责分配绩效指标职责分配绩效指标
绩效评估职位评估
胜任度评估
任职资格任职资格
知识、技能、经验、职业素养知识、技能、经验、职业素养
工作分析工作分析
薪酬体系设计的整体思路
人力资源战略人才需求计划,
高层访谈,薪酬策略设计薪资总额预算薪酬问卷调查,
职位评估职位等级架构,
薪员工薪资数据统计酬薪资数据回归分析市场对比结市场薪资数据调查构设职位分类薪资水平定位计劳动与社保法规,
绩效管理制度员工薪资定位,
现行薪资制度,薪酬管理制度薪酬组成设计,薪资行业实践
,,,,,,,,,,,,,薪酬组成设计,,,,,,,,,,,,,
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面对公司现阶段的发展中心，人间晚情集团公司属于企业组织转型阶段，人力资源体系的完善关系着公司整体战略的发展。
人才的吸纳和储备是最紧急的主要任务，其次是绩效管理体系、薪酬管理体系应该形成，完整的行程人力资源管理体系，为公司的发展打下一个良好的内在环境。
建议公司成立专门的品牌推广部门，拿出公司利润的20%作为品牌推广费用，大力支持公司品牌建设和推广。
现各大集团企业都有自己的品牌推广部，品牌就是公司产品赖以生存的根本。
并且负责公司的企业文化积累，企业文化的一些视频、事迹、大事件等的整理和传播～可以这么说企业文化如一种信仰，公司的员工有了信仰才能更加的忠诚的为公司贡献自己的力量。
所以企业文化就是公司的魂，就是公司的根本。
其次建议起草公司基本法，在公司现有制度的基础上，起草公司基本法，公司基本法如一个国家的基本法一样，具有权威，普及，贯彻，制约，管理，等一系列的管理权限。
可以抽调高管5至10人，利用有限的时间，完成公司基本法。
其次杜绝随时随地就会出现的制度～因其对公司的管理缺乏统一，造成混乱～
2010-3-3
网络部闫玉澜
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