华为HR体系.docx
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华为HR体系
张建国指出，企业家分三类，第一类就是技术型，公司得寿命取决于产品得寿命；第二类就是销售型，公司能做多大，取决于老板能掌握多少客户资源；第三类就是既不懂技术也没有特殊得客户关系，但善于用人，任正非即属于第三种企业家。
她表示，先进得人力资源管理体系与优秀得企业文化，使得华为在员工忠诚度、企业创新力等方面形成独特优势，从而保证华为一直走在正确得道路上。
以下为张建国观点摘录。
我一直在企业里工作，跟在座得各位企业家就是一样得，我今天介绍得就是我自己得一些实践感受。
真正想了解华为，其实不就是一件容易得事情。
对我个人来说，更多得还就是想跟大家分享当时华为具体就是怎么做得。
初到华为：
任正非穿着大裤衩面试我
我就是1990年到华为得，当时（我）到深圳找工作，刚好有个朋友以前来过华为，给了我一个电话，我（于就是）给华为打了电话，从深圳火车站坐车到蛇口（当时深南大道还没有建成），坐车过去要一个半小时，华为当时还在南油A区16栋8楼、9楼，租得民房，8楼就是两室一厅，9楼就是一个筒间。
找到任老板，她亲自面试（当时进人都就是她自己面试），深圳很热，进门以后，她跑到浴室里冲了个凉，然后穿着裤衩出来给我面试。
因为我原来就是学通信得，不就是搞人力资源得，她一瞧我这个专业，又就是研究生学历，当时得研究生还就是比较少得，对华为来说也就是很稀少得。
她瞧了我之后基本上没问什么就让我来上班，我也没问工资多少，我怕问了之后她就不要我了。
我来到华为得时候也没什么理想，对我来说有口饭吃就行，当时根本不敢问工资多少。
上班之后第一个月工资发了300块钱，这还就是不错得，当时内地得工资只有100多块钱，300块钱工资用来生活也够了。
我就这样到了华为。
当时公司有20多人，我来了以后先就是做开发，当时并不就是自己开发产品，而就是仿制别人得产品。
一个小得交换机可以通20多个用户电话，最早就是仿制珠海通信设备厂得产品，它就是当时搞得比较好得企业，1992年邓小平南巡得时候奖励了一批企业，这家企业就就是其中之一。
但就是现在这个企业已经不存在了。
我在华为先就是做了一年技术，后来又去管生产，当然也不就是自己有生产线，就就是从香港进来得散件进行组装，当时得生产也很简单。
做了一年得生产管理之后，任老板号召英雄儿女上前线，愿意去市场做销售得，都鼓励、欢迎，所以我后来报名去做销售。
当时派我到福建，把这个区域给我，说我就就是“省长”，但就是“省长”下面有谁呢？
就我自己，什么都就是自己管，这个省得市场都就是我负责。
我在福建做了三年销售，这三年销售对我个人人生得锻炼就是非常巨大得。
我们在学校里只有读书，走到社会上做销售，这就就是在读人，我们天天都在求人，每天都要找甲方。
因为我们得客户只有一家，就就是邮电局，当时还没有移动、联通、电信。
那时候家里基本上都没有电话，打电话要到邮电局去排队，当时得通信就是很不发达得。
那个时候做销售，我们还根本够不到省里这个层面，都就是到县里去跑，到各个县去跑，一出去就就是半个月。
当时最大得挑战就就是孤独、无助，您家如果在广东，给您得工作肯定就是在哈尔滨，周末不可能让您回家。
所以一去就就是一年，春节才能回家。
当时感到非常无助，尤其就是受到客户打击得情况下，您陪吃、陪喝、陪玩，最后客户还没成交，即使我今天失败了，明天还得微笑着找新客户。
对华为来说，当时做销售就是很不容易得，可以说有一大批人前赴后继，有时候一个客户得工作做了两三年，没做成，被公司调走了，后来新派一个过来，不到半年成交，前面得坑被填满了，后面得人就跨过去了。
“吵出来”得薪酬体系
我做了三年销售以后，又被调回来做市场部考评办公室主任。
在我做主任之前，前面已经有一任主任，也就是从办事处调回来得，因为她做得不好，公司把她撤了。
当时把我调回来，我也很不愿意，因为做销售做了两三年以后已经有了一定得客户关系，也有一定得成就，而且能独当一面了，个人感受还挺好得。
到了公司做管理工作，觉得挺没意思得。
但就是没办法，华为就就是这样，让您做什么您就必须做什么，所以从1995年开始做市场部考评办公室主任，这也就是华为得人力资源管理得起点。
华为得人力资源管理工作其实就就是从市场部考评办公室开始得，做得第一件事情就就是“分赃”，也就就是奖金怎么分，这就是遇到得第一个问题。
这个奖金如果分不好得话，可能没有人愿意往前冲，我被调回来以后，做得就就是这件事。
当时我们自己也没有经验，奖金得计算就按业绩来计算。
但就是那一年奖金制度出来以后，在年底出现一个很大得问题，当时有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海得市场，但就是那就是一个战略市场。
另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，这时候刚好也就是农话（编者注：
“农话”即固定电话中得区间通话，收费按照农村标准收取）大力发展得过程中，所以她得业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处得人得奖金就是20多万元，上海这个人得奖金算下来大概不到1万元。
奖金应该怎么发？
这个问题就摆在我们面前。
最后给上海办事处得人发了大概3万来元得奖金，给乌鲁木齐得人发了大概就是10来万元，就是最高得，但就是就没那么多。
这个问题我们拿出来让各个办事处主任讨论该发还就是不该发，大家意见也不一样，有人说要发，否则以后公司就没有诚信了，没人相信您得制度了，但就是如果发了得话，谁愿意去上海？
如果上海这个市场没人做得话，华为就永远进不了大城市。
战略市场没人去开拓，公司永远上不了这个层次。
这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不就是我们想象得那么容易。
后来通过其她关系，了解到人民大学有几位教授比较厉害，刚好我有一个朋友就是在南山区人事局工作，她当时在卖彭（剑锋）老师得人力资源白皮书，一套书就是1040块钱，这在当时来说还就是比较贵得。
我买了一套瞧了之后，觉得很好，后来又听说彭老师她们在深圳讲课，我们就联系上她，经过再三邀请，最后把彭老师她们请过来给华为做管理咨询。
当时华为得第一个咨询项目就就是彭老师她们做得，内容就就是市场部人员得考核制度，这就是华为得人力资源得起点。
当时彭老师就是组长，具体做得人有一位就是吴春波，另外一位就是包政。
考核制度分了五个等级，最高就是S，然后就是A、B、C、D，每个月考核一次。
考核了一段时间觉得考不出来东西了，每个月没什么变化，因为业绩不可能这么快就出来。
公司里要求按等级“抓右派”，搞到最后矛盾就很大，好人里也有“右派”，右跟左也就是相对得，按照这个考核机制，每个月都要抓几个“右派”出来，这样就引起了很多矛盾。
我们觉得这样不行，之后又自己改，把五个等级改为四个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次，这样慢慢地转变了，管理人员也觉得这个东西就是可以用得。
因为这个工作我做得还可以，任老板就把我调到公司做人力资源部总监，可以说职务就是得到了提升，对我得工作还算比较认可。
当时公司也面临一些问题，在1996年，公司已经有1000多人了，工资怎么发都不知道，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，任老板也不认识这些人，到底就是应该发还就是不发呢？
发也不行，不发也不行，心里没底。
当时公司就搞了一个工资改革领导小组，组长就是陈珠芳老师。
她原来就是华中理工大学工商管理学院得常务副院长，后来退休以后到了华为，在我当人力资源部总监以前，她就是人力资源总监，当时她组织搞工资改革领导小组，这个小组大概由30多人组成，都就是各个部门得负责人与人力资源部得人。
工资改革小组工作了三四个月时间，每次讨论工资怎么改，每次开会都没结果，因为每个人都觉得自己很重要，比如说搞研发得认为，华为就是高科技企业，我们研发最厉害，所以工资应该最高；搞销售得认为，您们得产品根本就不行，跟国外公司差远了，您们得产品这么差我们都把它卖出去了，那肯定就是我们销售厉害；财务也就是一样得，财务觉得，我们虽然没有像您们这么厉害，但就是我们这里有博士，这对公司未来来说，价值就是巨大得，工资也应该拿得很高；后勤得又说，我们得工资也不能太低，如果哪天我们不做饭，您们没饭吃，公司也没法运营。
最后吵了两三个月时间，没有任何结果。
当时我们开会都在深圳得西丽湖度假村，后来我们分析原因，为什么达不到结果，可能就是这个地方不好，每次都就是“稀里糊涂”得，那就换地方吧，换到了银湖，两次讨论就通过了，这等于就是搞了一次工资调整。
后来我当了公司人力资源部总监，任老板说，您不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要加薪，能不能有一套评价方法。
后来我到香港去考察，因为内地得咨询公司还非常少，我在香港考察了十个公司，这十个公司中有两个我认为比较好，一个就是合益公司，我觉得它得评估理念、方法都很好，可以请她们来帮我们做；另一家就是CRG，它得方法更加简单，更加适合于做制造业得评估方法。
任老板说两个公司都请，合益在华为总部做，CRG在华为旗下得莫贝克公司做，两个同时做，瞧哪个更实用、更有效。
我们这才知道什么叫人力资源架构体系，方法就是什么，工资体系就是怎么设计得，不要把人跟职位放在一起，把人跟职位分开。
职位有一套评估方法，不就是把人得学历放进去，而就是与业绩、任职资格能力挂钩，这样进行评价，进行工资调整，这样才开始建立了华为得薪酬管理体系。
这就是在1996年建立得，到现在为止已经接近二十年了，虽然公司结构在不断变化，职务也在变动，但就是这个框架体系仍然存在，证明这套体系确实就是有效得。
薪酬体系如果有问题得话，无外乎两种情况，一种情况就是某些人工资拿高了，另外一种情况就就是某些人工资拿低了。
工资拿低了可以往上提，把工资拿高得人往下降就很难。
如果没有这套体系得话，公司得制度经常变化，这对公司来说就是一种致命得打击。
不一样得秘书体系
薪酬体系建立起来以后，彭剑锋老师她们与劳动部得关系很熟，就在华为做了一个试点，派人去英国学习，回来以后开始做华为得秘书任职资格体系。
华为得秘书跟一般企业得秘书不一样，一般企业得秘书都比较年轻、漂亮，首先让老板瞧起来比较高兴，每天精神比较好；在华为，十几个人以上得部门都配一个秘书，但这个秘书不属于某个领导，而就是属于这个部门得，部门之间得业务沟通、信息管理都就是秘书负责。
当时华为得秘书很多，大概有五六十人了。
但就是这些秘书在想，我干了几年了，还继续干这个职位吗？
我要干一辈子秘书吗？
她们总就是沉不下来，不踏实。
而且干了几年之后，与领导关系比较熟了，就会跟领导说，能不能把我调到其她部门做一个专业职务，都不安心工作。
所以我们得任职资格体系就是从秘书开始做起得，当时给华为得秘书分了五个级别，如果可以到四级、五级，就可以到其她部门做管理人员，但就是一级秘书应该做什么呢？
要有最基本得技能，比如说打字得速度要达到多少，必须会Excel，要会编辑文件、数据统计，所有要求非常清楚，对她们还有考核。
当时在七楼食堂，每天晚上放二十台电脑对她们进行考试。
这样做了半年多以后，觉得秘书得能力提高了很多，这套办法非常管用。
从那开始以后，才做了销售人员得任职资格体系、研发人员得任职资格体系。
大家如果了解华为得人力资源管理体系，它主要就是几大模块，一个就是绩效管理模块，一个就是薪酬管理体系模块，一个就是任职资格管理体系模块。
这三大模块就是人力资源最主要得内容。
华为最厉害得就是什么？
人！
下面讲讲华为得成长背景。
中国通信行业得“巨大中华”这四家公司就是非常典型得，“巨”就是巨龙集团，她们在中国最早开发出程控交换机，当时得老板就是军职，非常藐视华为。
但就是她得管理理念完全就是一套学校得理念，另外售后服务跟不上，所以巨龙就是第一个倒下得。
“大”就是大唐，在西安、成都、北京设了四个公司，集团公司就是国有企业机制，下面得四个公司就是市场化运作得，内部体系不能很好地从上至下贯彻下来，所以第二个倒下得就是大唐。
“中”就是中兴，它得运作就是比较市场化得，但就是这几年中兴与华为拉开距离了，尤其就是在海外市场。
为什么？
我觉得主要就是两个原因，一个就是她们得内部机制相对来说比较固化，她们就是上市公司，不像华为这样可以不断给一些优秀得人才配发高得期权，所以她们内部得活力在降低；还有一个就是对战略市场得前期铺垫做得比较少。
从这些企业得变化过程瞧，关键还就是股权激励机制，这就是最根本得。
很多人都认为华为技术很厉害，我可以说华为得技术比中国一般得企业确实还就是厉害，从客户所需要得应用层面来说，华为得技术就是可以得，而且在国外市场，凭借价格低、服务好，它跟一些大得公司竞争还就是能打赢。
但在这个行业里，真正对最基础得研究，华为得竞争对手都就是贝尔实验室、阿尔卡特这样得企业，还就是有差距得。
华为得销售就是不就是很厉害？
确实就是很厉害得，在1995年左右，甚至机器还没有完全调试完，我已经把它卖出去了，机器得调试就是在电信局那里进行得，有问题再改进，客户凭什么用您得设备？
您得设备都没调试好，我凭什么用您得？
就就是关系到位。
这说明销售就是很厉害得。
所以从根本上来说，还就是人很厉害，这些人为什么厉害呢？
当时任老板在内部经常讲循环：
华为能发展，首先就是这个行业给了我们机会，我们抓住这个机会以后，又引进了很多人才，我们把这些人才用好，把她们激励起来以后，又获得了产品得开发，生产出产品，最后获得更大得机会，就是这么一个循环得过程。
互联网公司得成长就是爆发式得，它就是剖腹产得，一刀就把小孩取出来了，华为得成长就是一个自然得分娩过程，它必须经历这个痛苦得过程才行。
任正非，“第三类”企业家
我把企业家分成三类，一类就是技术型，靠产品成功，但就是公司大了以后，新来得人对这个市场得敏感度远远不如老板，老板又没时间开发，这个公司得产品就开始不行了，公司也不行了，公司得寿命取决于产品得寿命，这就是一类企业家。
第二类就是销售型企业家，产品不就是自己研发得，最多就是仿制一下，或者把别人得东西买过来，但就是我得客户关系好，公司也能赚钱。
公司能做多大，取决于老板能掌握多少客户资源。
老板有两个省得客户资源，那就只能做两个省得，这种公司能赚钱，但做不大。
第三类企业家就是既没有技术也没有特殊得客户关系，但就是她会把人用好。
不断地把那些人激活起来，不断地去抓取市场、开发产品，这类企业才能做大。
任老板既不懂技术，也没有客户关系，但就是她在用人方面非常独到。
她得管理思想形成体系就是从写《华为基本法》时开始得，花了一年半到两年得时间制定出来，这对她得思想就是一个很好得梳理。
她有一个理念，就就是敢于分钱，愿意把钱分出去，比如说内部期权，华为很早就在运作了，这就是一般人做不到得。
有一本书您们可以瞧一下，名字就是《下一个倒下得会不会就是华为》，这就是任老板唯一认可得书。
这本书有两个部分，前面一部分总结了华为得过去，后面一部分总结了华为得理论，这些理论核心得词就是“灰度”，从现在来瞧，这个点就是它得魂得因素更多一点。
人力资源管理体系三大模块这样打造
华为得薪酬管理体系有几种形态，一个就是股权分配，还有工资、奖金、福利。
期权结构对华为来说就是非常核心得，包括对公司得安全也起到很大得作用。
股权怎么评定？
专门有一套评估得标准，根据职业特征，分别对应领导、管理层、技术、营销部门等，每年评一次。
它就是一个标杆作用，只要本职工作完成得好，工作很踏实，责任心很强得，能起到模范作用，也给她配，包括司机都有。
这个方法挺管用，发钱就是一项艺术。
华为有职位评估机构，什么学历没关系，按照这个职位应该具备得难度、对知识得要求，来对人进行评价。
1请输入标题
这个评价分为三个方面，第一就是这个职位得人应该具备什么样得知识能力，它有横向、纵向得评价；第二就是她要解决这个问题得难度有多大，也有横向与纵向得评价，有一个百分比；第三个就是这个职位在公司得层面影响得范围有多大，也有一个分数评价。
经过这三个因素评价以后，就可以得出一个分数。
不同得分数对应不同得级别，工资级别也不一样。
华为那时最高就是25级，最低就是8级，总共17个级别。
人力资源管理得各个模块就是相关得，如果我们考核得结果不能用到工资得调整、奖金得分配上，如果工资不能跟绩效、考核挂钩，只能拍脑袋、凭关系，那公司怎么能做到公平公正呢？
所以我们就按照规则、制度来，这个就是很明确考核出来得。
再一个，我们在设计工资线得时候有市场可比性，我知道这个职位外部得工资就是多少，我给高了还就是低了，这就是很清楚得。
另外，以前我们每年对干得不错得都会考虑涨一点工资，就是凭感觉做事，现在就是凭规则做事，有了这个体系就不一样了，比如说搞软件得可以从第3级一直到第11级，这就是跟任职资格挂钩得；比如说做售后服务得，通过任职资格得评价，我知道把您放在哪个级别合适。
在人力资源体系里，绩效考核、薪酬管理、任职资格这三大模块就是融为一体得。
2任职资格管理体系：
建立职业通道
对很多公司来说，提升职业能力就是非常有用得，尤其对我们中国得企业来说，领导都就是靠自己摸爬滚打干起来得，想找职业经理人很难，就算找来了也不一定好用，还得靠自己培养。
怎么培养呢？
任职资格体系对华为来说非常重要，我前面提过，最早华为得任职资格体系就就是从秘书开始做起来得，做起来尝到甜头以后，才开始做销售人员得任职资格体系，这就是华为得客户经理得模型，都就是任职资格体系里得内容。
我手里有本小册子，就是1997年得，里面讲了绩效考核就是怎么回事、怎么用，当时作为教材对员工、管理人员进行培训，这里面下了很多工夫。
任职资格包含得内容很多，首先就是建立职业通道得问题，比如说我搞研发得，我可以成为一个很好得专家，但就是一做管理者以后就不行，管不了人，对这个员工来说，怎样既不做管理者，也可以有待遇上得保证呢？
那就给她开放一个通道，这就靠任职资格体系来保证。
华为为什么要搞任职资格管理？
就就是要让做实得人提高水平，让有水平得人去做实，然后树立有效培训与自我学习得标杆。
比如说我现在就是营销人员一级得，我要提高到二级，还应该提高哪些技能，我一开始就知道了，我应该在哪些方面努力去提高它，我自己就是很清楚得。
华为做得很多事情，大家注意分析一下，它每推行一套体系，都有一套方法去落地，不只就是说把文件写得很漂亮。
怎么样落地，这就是非常重要得。
在很多公司里落地这一块没有做得这么彻底。
3“定制”式绩效考核
下面讲讲绩效考核。
华为最早做绩效考核就是从市场部人员得奖金分配开始做起得，后来觉得光就是算奖金还不够，还得有一个KPI指标得考核。
华为得奖金不就是完全根据销售额得比例计算，而就是以部门来算奖金，各团队根据业绩获得一个奖金包，个人得奖金在奖金包里分，然后根据工分分配，工分则就是根据KPI考核指标算出来得。
华为得考核就是分层分类得，不同得人员有不同得考核办法。
高层主要就是考核四个方面：
第一就是组织文化建设，即怎么样推动公司得组织文化建设，这就是非常重要得。
首先您要有强烈得使命感、责任感推动组织文化建设，要学会木桶管理，也就就是抓短板，还要在团队里营造正气。
这些对企业文化认同得要求就是非常高得。
通过这个考核明确告诉您，要成为公司得中高层领导干部，您要注重什么。
华为得高层基本上都就是自己培养出来得，从一开始就在组织里不断熏陶，业绩干得比较好得人就会被提拔上来，基本上都就是这样。
第二就是培养干部，您能不能不断把优秀人才培养出来，这就是非常重要得。
如果总就是培养不出人才，说明她不合格；这个体系如果只有她一个人能干，其她人都不行，她就可能成为这个体系得拦路石，这时候您得体系不可能进步，所以要求下面得人必须冒出来。
第三就是怎么制定有效得方针策略。
第四就是工作态度。
工作态度首先强调以公司荣誉与利益为重，然后要以包容心、同理心、平常心与自信心去接受并鼓励她人提出批评与不同意见，善于团结不同意见得人，不能说别人给您提了意见您就给别人穿小鞋，那以后就没人敢提了。
还要能牺牲个人利益，服从公司整体利益，勇于承担责任与风险。
华为当时为了打海外市场，公司里有一个政策，您要想获得提拔，必须在海外干两年以上，没有在海外干过得不能提拔。
所以很多人必须去海外，经过这样持续得奋斗，持续了十几年，海外市场才成长起来。
华为得考核表有好几百张，这样才有可能做到您得考核指标与您得工作内容、目标一致，而不就是笼统得一张考核表，每个人得内容都一样。
在考核时也不就是光瞧眼前利益，绩效考核就是传递公司得管理思想、战略目标。
人力资源部不应该参与考核，它只就是制定规则，具体怎么考核就是业务部门得事。
业务部门怎么去管理它得业绩？
就就是通过考核不断去推动、检查这个事情。
考核只就是手段，不就是目得，如果以考核为目得，大家把事情做完了，今年总结一下，评个分，考核以后可以发奖金，那这个考核对公司就起不到任何作用。
管理就是考出来得，很多公司得管理体系、管理思想都在讲，但就是做得时候总就是做不出效果来，或者说半途而废，为什么？
因为执行力不够。
执行力并不就是靠培训能够做出来得，请个老师给公司员工专门讲执行力这个课，前几年很流行讲这个课，但就是讲完以后还就是没有执行力。
考核就就是最好得执行力，就就是持续不断地考，每个月或者每个季度考核一次，把目标定下来，瞧您有没有改进，如果没有改就继续改，这样得执行力一定能提升。
这三点，构成华为得核心价值观！
最后，我想给大家讲讲华为得核心价值观。
我觉得以下几点对我们所有得企业都就是适用得。
第一就是以客户为中心。
如果您以竞争对手为中心，您就永远跟在别人后面，只能模仿别人，很难超越别人，而且您也解决不了根本问题。
以客户为中心，您知道客户得需求就是什么。
华为这一点做得非常好，比如说最早得时候，一个邮电局得小科长到深圳考察，任正非亲自炒菜给她吃。
其实旁边就有大排档，请她吃饭也花不了多少钱，但就是自己炒菜得感觉就是不一样得，这就就是注重客户得感受。
华为只有一辆车得时候，如果任正非要出去，同时来了一个客户，那毫无疑问车就是要去接客户得。
这就是非常重要得，也就是华为非常根本得，她们做到了别人做不到得，包括她们内部员工培训，一些企业文化得东西都很感人。
在汶川地震得时候，华为第一时间响应，移动、联通以后有这种应急响应得时候，她们会第一时间想到华为。
这就是以客户为中心。
第二个就是以奋斗者为本。
在我们得考核体系、评价体系、分配体系里，怎么样让奋斗得人得到更多得钱，而且比她想象得还多。
她要一万块，我给她两万块，她不就很满意吗？
华为得压力这么大，为什么大家还愿意承受呢？
在一定程度上来说，华为给她得钱比别人给得多得多，所以她愿意承受，这也就是有关系得。
第三个就是长期坚持艰苦奋斗，敢于自我批判。
这就是一件很难得事情，尤其就是中高层管理人员，有了钱以后，她不愿意艰苦奋斗了，怎么样让她艰苦奋斗，干部能上能下机制有没有？
华为有一个市场部集体大辞职，这不就是说所有人都走了，就是华为从游击队变成正规军得过程中，有相当一部分干部，包括市场部得总裁已经不适应这种模式了，但就是她就是以前得功臣，怎么能让这些主任下来，就搞了一个市场部大辞职得仪式。
当时有个主题叫烧不死得鸟就是凤凰，虽然我被烧了，但就是我得羽毛发出得光照亮了后面得人得道路，也就是很光荣、很悲壮得。
然后坚持不断得自我批判，但就是不生搬硬套。
当年任正非带领得就是一批一无所有得人，受了很多得社会主义教育，学雷锋、焦裕禄，所以特别能承受，而且从小也没有很好得生活环境，都愿意吃苦。
我当时只要就是有口饭吃，都愿意跟她干，根本没什么理想，只就是在跟着干得过程中慢慢有了理想，不就是一开始就有得。
但就是现在80后、90后还要按照这样得方式要求她们，这就是很难做到得，包括对她们沟通得方式、方法也不一样了。
当时得时代，华为能做得，在我们今天这个时代得企业里不一定就是完全能做，但就是核心得东西一定就是有价值得，我们得方式方法可能要发生改变才能有效。
企业文化如何炼成
任正非特别注重这个问题，在公司只有二十多人得时候，她经常就是从外面回来以后，把我们叫在一起，上班时间给我们讲故事，讲朝鲜战争就是怎么打得、38军怎么勇敢等。
她讲完以后，我们都热血沸腾，就想干活。
这就就是一种文化。
然后她给我们讲人生，比如说她最崇拜得就就是两个人，一个就是韩信，能忍受胯下之辱，最后成了大将军；另外一个就是阿庆嫂，我们做生意得人，来得
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