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薪酬管理体系薪酬目标

ModifiedbyJEEPonDecember26th,2020.

薪酬管理体系薪酬目标

薪酬管理体系：

薪酬目标、薪酬战略和薪酬技术

康士勇

（北京市计划劳动管理干部学院北京100029）

摘要：

薪酬管理体系，由薪酬目标；薪酬政策；实现薪酬目标和薪酬政策的薪酬技术三个部分组成。

在薪酬体系中,薪酬目标是设计薪酬制度的核心，是变革薪酬制度的出发点和着眼点，亦可说是薪酬制度的灵魂;薪酬政策为薪酬体系之本，体现了企业薪酬体系的价值观，并直接影响和决定着员工行为；薪酬技术则是达到薪酬理想彼岸的途径、策略和方法。

关键词：

薪酬体系；薪酬目标；薪酬政策；薪酬技术

中图分类号：

文献标识码：

文章编号：

完整的薪酬管理体系，由薪酬目标、薪酬政策、实现薪酬目标和薪酬政策的薪酬技术三个部分组成。

如图1。

在薪酬体系中,薪酬目标是设计薪酬制度的核心，是变革薪酬制度的出发点和着眼点，亦可说是薪酬制度的灵魂;薪酬政策为薪酬体系之本，体现了企业薪酬体系的价值观，并直接影响和决定着员工行为；薪酬技术则是达到薪酬理想彼岸的途径、策略和方法。

图1薪酬管理体系

一、薪酬目标

薪酬目标是设计薪酬制度的核心，是变革薪酬薪酬制度的出发点和着眼点，亦可说是薪酬制度的灵魂。

不同的薪酬目标，决定着不同的薪酬政策、薪酬内容、以及薪酬制度制订过程中所需要使用的策略和方法。

设计和管理薪酬制度是为了达到一定的目标，图1右边列出了一般情况下薪酬制度的基本目标：

支持战略、公平和合法。

————————————————

收稿日期：

2005-10-28

作者简介：

康士勇（1951—），男，北京市人，北京计划劳动管理干部学院教授.

（一）支持战略

将支持战略的目标进一步细化，可分为：

1、支持战略：

首先，承担不同职能和任务目标员工的薪酬水平是否支持公司的战略目标；其次，该计划还应该与人力资源战略和目标正确配合；最后，在原来工资的基础上，目标工资的增幅多大才有意义。

2、促进员工的行为与组织目标相符

组织内部薪酬结构影响员工的行为。

要设计一种能使员工的努力与组织的目标相一致的薪酬结构，应该把每个职位与组织目标之间的关系阐述清楚。

员工越是清楚地了解他们的工作与组织目标之间的关系，薪酬结构越是能使员工的行为与组织目标相一致。

3、绩效工资：

设计绩效工资制度的关键在于绩效标准。

在具体操作中，需要考虑以下问题：

（1）绩效目标。

这些目标是否具体而且灵活，员工们能够感觉到他们的行为与公司目标完成的关系；

（2）衡量尺度。

员工们是否了解使用什么衡量指标（个人评估、团队评估、企业财务评估等）来评估他们的绩效是否可以领取绩效工资；（3）适用性。

计划应该覆盖多少人员；（4）工资计发。

根据员工绩效评价结果，员工清楚知道可以领取多少绩效工资。

（二）保证质量

保证产品和服务的质量，这是实现公司战略、取悦客户的基础。

（三）取悦客户

客户是市场，丢了客户，就丢了市场。

要让每一位员工明白，给他们发工资的人不是公司经理，是客户。

只有为客户高度负责，客户满意，企业、员工的生存空间才会越来越大。

（四）控制成本

控制成本有两个方面的意义：

一是在保证质量的前提下，控制住了成本，就控制住了价格，就能取得产品价格的竞争优势；二是降低成本，就能提高企业的经济效益，进而就能为提高员工收入水平、技术改造和扩大生产规模提供资金保证。

（二）公平

公平是薪酬制度的基础。

“公平对待所有员工”或“按劳分配”，“同工同酬”，这些表述反映了对公平的关注。

它强调在设计薪酬制度时，确保薪酬体系对所有的员工都公平。

对员工来说有两种类型的公平：

1、分配的结果公平

分配的公平感来源于两个方面的分配关系：

一是企业和员工之间的分配关系，即劳动和资本的关系。

这一关系表现为员工实际获得的报酬数量与按相关标准进行衡量的产出之间的关系，如人工费比率、劳动分配率等，在销售额、增加值一定下，人工费比率或劳动分配率，决定了增加值中的资本要素报酬总额和劳动要素报酬总额。

二是员工之间的分配关系，即在劳动要素报酬总额一定下，劳动要素报酬总额中在劳动者之间的分配。

2、决定分配结果的程序公平

分配结果的公平，在很大程度上是靠分配决策程序的公平决定的。

可以认为，没有分配决策过程的公平，就没有分配结果的公平。

实践证明，这种公平对员工的满意度影响更大，通常使用公平分配和公平程序决定报酬的组织，被认为更可信赖并将导致更高的组织承诺水平。

员工对过程公平的认可程度将对他们是否接受结果产生重大的影响，如果员工和企业认为确定薪酬结果的方式是公平的，他们就愿意接受低工资。

要做到薪酬过程公平，应遵循以下四点：

（1）薪酬结构要适用于全体员工；

（2）允许员工并鼓励员工代表参与薪酬制定过程；（3）员工要有对薪酬不满的申诉程序；（4）使用的数据要准确。

在公平方面一个关键的因素是沟通。

员工们想提前知道组织对他们的期望是什么。

他们也需要组织给他们提供一个达到这些期望的机会。

同时，如果绩效被判定为与这些标准有差距的话，他们需要一个求助机制。

在工会条件下，工会被认为是一种申诉的机制。

在一个非工会化的环境下，也需要建立类似的机构。

（三）合法

“合法”作为薪酬决策的目标之一，包括遵守各种全国性的和地方性的法律法规。

这是维持和提高企业的信誉的关键，也是吸引优秀人才的关键。

为了维护良好的信誉，确保绩效工资制度与薪酬法律相吻合是必要的。

二、战略性薪酬政策

薪酬政策为薪酬体系之本，体现了企业薪酬体系的价值观，并直接影响和决定着员工行为。

每个企业都必须致力于研究图1左边所包括的战略性薪酬政策：

内部一致性、外部竞争力、员工贡献、薪酬管理。

表1是洛克希德公司工程技术职位的薪酬结构。

薪酬结构，是指在同一组织内不同职位或不同技能薪酬水平的排序形式。

它强调薪酬等级的多少，不同等级薪酬之间级差的大小，以及决定薪酬级差的标准。

（一）内部一致性

内部一致性，通常称作内部公平，是指薪酬结构（即薪酬差别，下同）与组织设计和工作之间的关系。

它强调薪酬结构设计的规范性和统一性，即要对所有员工公平，按照统一的尺度来衡量每一员工的岗位在组织中的相对价值，而不管他们的身份如何；要有利于使员工行为与组织目标相符。

表1洛克希德公司工程技术职位的薪酬结构

职位

定义

薪酬

来源

公认权威

顾问工程师

表现出杰出的灵活性、创造力和适应性。

应用或开发极为先进的技术、科学原理和概念。

能根据现有领域的知识研究新的领域。

经常独立从事找出和解决与工作项目有关的问题。

130000

招聘、内部晋升

指导工程师

应用先进的原理、理论和概念，对概括和总结新的原理、概念有贡献。

需要创造性地解决复杂问题。

在顾问的指导下从事长期目标策划。

工作任务经常由自己决定。

98000

内部晋升

主管工程师

以专家的身份应用广泛的专业知识。

经常需要灵活、创造性地解决复杂问题。

工作中没有指令。

83000

内部晋升

系统工程师

广泛地应用原理和概念，具有与原理有关的其他工作经验。

对难题提出解决性方案，解决方案具有想象力。

在较为一般的指导下工作。

68000

内部晋升

高级工程师

充分应用标准的原理和概念，对各种问题提出解决方案，在一般性的监督之下工作。

55000

市场招聘

初级

水平

工程师

在有限的范围内应用基本原理和概念。

在有限的范围内提供解决方案，在严密的监督之下工作。

46750

市场招聘

内部一致性决定着企业内部的薪酬结构。

它通过对企业内各个岗位进行岗位分析，编制岗位说明书,依据一定的标准同时考虑组织的战略意图、文化、风俗习惯、经济环境、员工的特征和工作性质等要素对各个岗位进行评价，以确定企业内合理的薪酬结构。

薪酬结构主要包括以下三个要素：

1、薪酬等级，它是薪酬结构的特点之一，是反映等级的数目和各等级之间的关系。

有些企业分层较多，但有些企业分层较少。

2、薪酬级差，即不同等级之间的薪酬差异。

薪酬结构十分倾向于支付高薪酬给资格要求高、工作条件差、教育投入高的职位。

在薪酬管理中，各类薪酬级差包括：

职业生涯中不同阶段的薪酬差异、上下级之间的差异、工会会员和非工会会员之间的差异，管理人员与一般员工的差异等。

3、薪酬结构确定的标准（或依据），即确定薪酬结构等级和差异大小的标准可归纳为以岗定酬和以人定酬，以及以岗定酬和按人定酬相结合。

以岗定酬依据的是工作内容即以完成了的工作任务、组织所期望的行为、期望的结果来确定薪酬的高低。

以人定酬关注的是人，即员工拥有的技能或知识，或者是组织认为员工具备了的能力。

影响组织内部薪酬结构的因素包括：

1、组织外部因素：

①文化与风俗习惯；②市场竞争压力；③政府政策、法律和法规。

2、组织内部因素：

①组织战略；②岗位设计；③人力资源政策。

3、内部劳动力市场：

即把内部因素与外部因素统一起来，较高职位的薪酬往往受组织内部因素的影响，而较低职位的薪酬往往受外部因素的影响。

4、员工的接受程度：

是决定企业薪酬结构的关键因素，也是验证薪酬结构公平与否的关键。

内部一致性既是影响薪酬水平的决定性因素，也影响着其他三个薪酬决策目标：

（1）决定着员工的去留；

（2）决定着他们是否愿意额外地进行培训投资以使自己更具有适应性；（3）决定着他们是否会承担更大的责任。

（二）外部竞争力

外部竞争力，是指雇主如何参照市场竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定位。

它强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系。

它具有市场相对性，即与其他竞争对手相比。

尽管决定在与竞争对手相对的薪酬水平是一个基本决策，但竞争也包括选择多种薪酬形式，如红利、持股、灵活的福利，职业机会，具有挑战性的工作，等等。

在实际运作中，薪酬的竞争力是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。

在组织内，不同职位平均薪酬的排列就是该组织的薪酬水平。

视外部竞争情况而定的薪酬水平决策对薪酬目标具有双重影响：

1、确保薪酬足够吸纳和维系员工。

这是对员工态度和行为的影响。

一旦员工发现他们的薪酬低于企业内其他同行，他们就很有可能会离开。

这就是在劳动力市场上为什么对某种工作没有“通行薪酬水平”或“通行市场工资”的原因。

2、控制劳动力成本以使本企业的产品或服务价格具有竞争力。

这是对企业运作成本的影响。

在其他条件相同的情况下，薪酬水平越高，劳动力成本越高。

由此可见，外部竞争直接影响着企业的效率和内部公平。

影响外部竞争力的因素可归纳为以下方面产生的压力：

（1）劳动力市场上寻求具有技能和能力的员工的压力；

（2）产品市场或服务市场的竞争对企业财务状况的影响；（3）对组织或劳动力特殊的需要。

这些因素共同影响薪酬水平的决策。

（三）员工贡献

员工贡献是指企业对员工业绩的重视。

对绩效和（或）工龄的重视程度是一项重要的薪酬决策,因为它直接影响着员工的工作态度和工作行为。

清楚地制定了绩效工资政策的企业，在制定薪酬制度时会更为注重绩效工资和激励工资。

员工的绩效取决于以下三个因素：

（1）完成任务的技能和能力；

（2）对于本岗位工作实践、规则、原理和程序的知识；（3）完成任务的意愿。

（四）薪酬管理

薪酬政策，是薪酬模式的最后的一块基石。

企业必须设计一整套包括内部一致性、外部竞争力、员工贡献在内的薪酬制度，但如果管理不善，则不可能达到预定目标。

管理者必须把各种形式（如基本工资、短期和长期激励工资）规划在该制度之内，做好与员工的沟通，还要对该制度能否达到目标做出准确判断。

三、薪酬技术

薪酬技术则是达到薪酬理想彼岸的途径、策略和方法。

图1中间的部分给出了薪酬技术。

薪酬技术把四种基本战略和三个薪酬目标联系起来。

（一）保证内部一致性的技术

贯彻内部一致性政策的技术和程序是：

从工作分析开始，把有关某人和（或）某职位的信息收集起来编制岗位说明书；从企业战略、完成企业的短期目标的需要出发，制订覆盖所有岗位和任职员工的《岗位评价标准体系》；按照岗位评价标准体系所定的价值尺度，实施岗位评价，形成企业内部的薪酬等级结构。

（二）保证对外竞争力的技术

对外竞争力的薪酬水平，是通过参照同行的薪酬水平，给类似职位确定定薪酬而建立起来的。

确定薪酬水平要经过薪酬调查。

薪酬调查要经历以下三个步骤：

1、界定一个企业相互竞争的劳动力市场。

确定相关市场的因素通常有以下三个：

（1）职业（资格要求）；

（2）地理位置；（3）产品市场的竞争对手。

产品市场竞争资料和劳动力市场竞争资料，在界定相关市场时哪一个价值更大，取决于相关因素作用的大小。

当以下因素起作用时，产品市场价值的资料更有意义：

（1）劳动力成本在总成本中的比重较大；

（2）产品需求根据产品价格变化而变化。

（3）劳动供给弹性很大，即薪酬水平对劳动供给的影响不大；（4）员工的技能只适应某一产品市场，而且将继续如此。

当以下因素属实，劳动力市场的资料会更有价值：

（1）组织在吸纳和留住员工方面存在困难；

（2）招聘成本较高。

2、组织薪酬调查，弄清其他企业与本企业薪酬等级相应的职位支付多少薪酬。

3、利用以上信息和企业的决策确定一个薪酬框架，即薪酬政策线，最终建立起企业的薪酬结构。

薪酬框架影响企业吸纳和留住人才的能力，也影响企业控制劳动成本的能力。

（三）衡量员工贡献的技术

对员工贡献重视的基础是根据绩效和（或）工龄加薪、激励方案、股票期权和其他以业绩为基础的工资形式。

全球越来越多的企业采用某种形式的激励方案和员工共享经营成果。

根据绩效支付薪酬，除了影响管理成本外，还能影响员工的态度和行为，尤其是影响有能力的员工加入该企业并留下来努力工作的意向。

（四）薪酬管理技术

薪酬管理技术主要有：

薪酬预算、人工成本控制；薪酬沟通；薪酬诊断与再造等。

1、薪酬预算。

即薪资预算，包括加薪计划、工资总额计划、平均工资计划。

2、人工成本控制。

人工成本控制，即控制平均人工成本、人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重。

企业人工成本理想的状况是：

平均人工成本高于同行业水平，而人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重都低于同行业水平。

3、薪酬沟通。

强调薪酬政策的确定和调整，必须要有员工参与；要为员工理解和支持。

4、薪酬诊断与再造。

定期进行员工满意度调查；定期对现行薪酬制度进行评价和调整;如发生组织机构和进行重大战略调整,应对现行薪酬制度再造。

参考文献：

[1］[美]乔治·T·米尔科维奇和杰里·M·纽曼着．董克用等译．薪酬管理．北京：

中国人民大学出版社，2002年10月第1版.

[2］康士勇编着．薪酬设计与薪酬管理．北京：

中国劳动社会保障出版社，2005年1月第1版.

（特约责任编辑:

刘福海）

　　　　摘自：

《北京市计划劳动管理干部学院学报》