班组长综合能力提升训练讲义.pptx
《班组长综合能力提升训练讲义.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组长综合能力提升训练讲义.pptx（91页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
TWI系列教材系列教材01TWITWI赢在现场赢在现场班组长综合能力提升训练班组长综合能力提升训练主讲：
王京刚主讲：
王京刚王京刚老师简介王京刚老师简介n河北科思伯易公司培训师，河北科思伯易公司培训师，MBA；n北京北大纵横管理咨询集团咨询师；北京北大纵横管理咨询集团咨询师；n北京大学案例研究中心签约讲师；北京大学案例研究中心签约讲师；n对外经贸大学对外经贸大学MBA山东联合会学术交流部长；山东联合会学术交流部长；n发改委国储系统现场管理首席顾问；发改委国储系统现场管理首席顾问；n国家电网北京培训中心指定培训师；国家电网北京培训中心指定培训师；n做最优秀的班组长、竞争战略著作者。
做最优秀的班组长、竞争战略著作者。
课堂契约与六顶帽思考法课堂契约与六顶帽思考法六顶思考帽在团队研讨中的应用六顶思考帽在团队研讨中的应用以下是一个六顶思考帽小组的工作流程：
以下是一个六顶思考帽小组的工作流程：
步骤步骤1：
陈述问题事实（白）：
陈述问题事实（白）步骤步骤2：
提出如何解决问题的建议（绿）：
提出如何解决问题的建议（绿）步骤步骤3：
评估建议的优缺点列举优点（黄）、列举缺点：
评估建议的优缺点列举优点（黄）、列举缺点（黑）（黑）步骤步骤4：
对各项选择方案进行直觉判断（红帽）：
对各项选择方案进行直觉判断（红帽）步骤步骤5：
总结陈述，得出方案（蓝帽）：
总结陈述，得出方案（蓝帽）步骤一：
选出团队负责人步骤一：
选出团队负责人步骤二：
选出秘书步骤二：
选出秘书步骤三：
负责人指定其他人的角色步骤三：
负责人指定其他人的角色步骤四：
为团队命名步骤四：
为团队命名步骤五：
为团队写出团队口号步骤五：
为团队写出团队口号步骤六：
展示团队口号步骤六：
展示团队口号小组任务小组任务要求：
要求：
11、建设小组“文化墙”。
、建设小组“文化墙”。
22、团队到讲台前展示团队风采、团队到讲台前展示团队风采。
33、根据各组发言次序进行评分、根据各组发言次序进行评分。
44、课堂灵感，贴到文化墙上。
、课堂灵感，贴到文化墙上。
单元训练重点JobInstruction（JI）工作指导JobMethod（JM）工作改善JobRelations（JR）工作关系n理解正确的工作指导步聚n熟练工作教导的四阶段指导法n作业分解的技巧与实作n教导的准备事项n主管对教导职能的的认知n理解作业方法改善的目的n活用改善的分析方法n作业改善提案的方法n进行改善时的实际作法n改善上的运用n良好人际关系的要诀n解決人际关系问题四阶段法之体验n工作关系与生产力n职场人际问题实例演练及四阶段法活用TWI课程谱系图（升级版）课程谱系图（升级版）班组长角色认知与心智修练-对本土管理文化理的理解、对人性的认识，对岗位职能的认知基础第一部分：
班组长心智修练1、班组长的角色定位、班组长的角色定位2、班组长的、班组长的5项心智修练项心智修练3、教练型班组长核心技能、教练型班组长核心技能TWI系列课程之一TWIn角色与分工各异n约束与激励冲突n组织与信念缺失n大众与精英并存引子：
唐僧作为一个最弱势的单元，凭什么说了算？
引子：
唐僧作为一个最弱势的单元，凭什么说了算？
多元化的团队，意识不同，追求不同一、班组长的角色定位一、班组长的角色定位n企业需要怎样的班组长企业需要怎样的班组长n企业班组管理的主要内容企业班组管理的主要内容n领导与下属对班组长的要求与期望领导与下属对班组长的要求与期望班组长班组长中层中层领导领导高层高层领导领导班组长角色要点班组长角色要点一个中心一个中心两个基本点两个基本点三个到位三个到位四方平衡四方平衡五重修练五重修练出业绩出业绩出人才出人才出品牌出品牌一个中心一个中心两个基本点两个基本点第一个基本点：
第一个基本点：
管好“人”管好“人”-能力修练能力修练第二个基本点：
第二个基本点：
办好“事”办好“事”-机制建设机制建设一个中心一个中心以满足生产需求为主线以满足生产需求为主线班组管理的主要内容班组管理的主要内容办好哪些事？
探求现场管理的关键要素办好哪些事？
探求现场管理的关键要素领导统帅领导统帅现场干部现场干部日常管理日常管理进度管理进度管理职能管理职能管理质量管理质量管理人员管理人员管理安全管理安全管理设备管理设备管理交货期管理交货期管理工作管理工作管理方法管理方法管理成本管理成本管理活动推进活动推进物流管理物流管理工作改善工作改善5S5S活动活动改善活动改善活动提案活动提案活动QCQC小组活动小组活动员工培训员工培训抓好哪些点抓好哪些点-探求现场管理的蝴蝶效应点探求现场管理的蝴蝶效应点全员改善生产信息生产信息现场管理系统现场管理系统5S+NS5S+NS六化现场六化现场PQCDMSPQCDMS_？
_管理基础管理基础经营经营营业营业KRA整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁素养素养安全安全目视化目视化傻瓜化傻瓜化规范化规范化动态化动态化活性化活性化人性化人性化PP效率效率QQ品质品质CC成本成本DD交期交期MM士气士气SS安全安全现场管理的特点现场管理的特点-劳心者劳心者OROR劳力者劳力者业务业务涉及面广涉及面广影响因素影响因素多多物料物料大量流动大量流动人员人员频繁流动频繁流动动态管理动态管理要求高要求高我是谁眼中的我我是谁眼中的我忙忙盲盲茫茫没有时间没有头绪是否陷入日常事务，无法静心思考是否陷入日常事务，无法静心思考n劳心OR劳力？
没有方向从从3M4P3M4P到四度空间，角度变化需要导演。
到四度空间，角度变化需要导演。
竞争力竞争力（自我定位）（自我定位）执行力执行力（对上级定位）（对上级定位）领导力领导力（对下级定位）（对下级定位）企业需要什么样的班组长企业需要什么样的班组长班组管理的难点班组长六大内伤班组管理的难点班组长六大内伤n管理者的六大悲哀n业务要求一般过高n领导期望一般过大n团队能力一般不足n内部支持一般不够n个人威信一般不牛n无权无利有责有险班长，您把团队带往何方？
班长，您把团队带往何方？
I.I.学习型班组建设学习型班组建设II.II.文化型班组建设文化型班组建设III.III.自班组长理型班组建设自班组长理型班组建设IV.IV.创新型班组建设创新型班组建设V.V.人本绩效型班组建设人本绩效型班组建设VI.VI.精细化班组建设精细化班组建设VII.VII.第五级班组模式建设第五级班组模式建设优秀企业的班组建设模式优秀企业的班组建设模式管理者“品牌意识”管理者“品牌意识”一个人（团队）的品牌怎么形成的？
一个人（团队）的品牌怎么形成的？
很多人就忽略了经营的策略。
很多人就忽略了经营的策略。
很多人把水烧到很多人把水烧到9999度，只差度，只差11度，水就开了。
度，水就开了。
这“这“11度”，是什么？
度”，是什么？
为什么领导总是“哪壶不开提哪壶”？
三口为品三到位：
新型班组长的三重角色要到位三到位：
新型班组长的三重角色要到位a）a）道场建设者学习的设计者与推动者道场建设者学习的设计者与推动者b）b）牧师班组成员心智修练的牧师牧师班组成员心智修练的牧师c）c）教练班组成员技能提升教练教练班组成员技能提升教练n敬人、敬已、敬业n一把伞如果不能为人遮风挡雨，谁会把它高高举起！
四方平衡：
对上、对下、对同级、对自己四方平衡：
对上、对下、对同级、对自己从三国故事中解读管理者角色从三国故事中解读管理者角色a）a）播放视频播放视频b）b）人物分析人物分析c）c）互动分享互动分享从优秀到卓越从优秀到卓越五重修练五重修练第一级管理第一级管理第二级管理第二级管理第三级管理第三级管理第四级管理第四级管理第五级管理第五级管理英雄时代英雄时代警察时代警察时代保垒时代保垒时代群星闪耀时代群星闪耀时代自主时代自主时代管理者应具备的关键素质仁智智严严信信勇勇二、班组长的心智修练：
五字箴言二、班组长的心智修练：
五字箴言11、智从“被动管理”到“主动管理”、智从“被动管理”到“主动管理”关键点：
避免“被”管理关键点：
避免“被”管理职位影响力职位影响力:
识别下属，并让下属不得不做某识别下属，并让下属不得不做某事事个人影响力个人影响力:
选择风格，让下属自愿的去做某选择风格，让下属自愿的去做某事事知：
带兵要知兵知：
带兵要知兵1）通过组织脸谱，分辨部属的特性与现况）通过组织脸谱，分辨部属的特性与现况指导方式指导方式比例比例脸谱脸谱领导领导优优职职流程流程友友好好滑滑怕怕奸奸偷偷制度制度胆汁质：
胆汁质：
敏感性低，主动性强，反应速度快，思维灵活，注意力容易集中，情感易兴奋，较难抑制。
外向型。
不适合坐办公室。
不适合坐办公室。
多血质：
多血质：
敏感性低，反应速度快，主动性强，兴奋与抑制的平衡较好，思维灵活，适应能力强，善于交际，在新的环境中应付自如，反应迅速而灵活；办事效率高，注意力容易转移，情绪较稳定，外向型。
不适合做细致单调、环境过于安静的工作。
不适合做细致单调、环境过于安静的工作。
粘液质：
粘液质：
敏感性低，反应不快，思维不灵活，行为刻板，注意力集中，情绪稳定。
内向型。
不适合做富于变化和挑战性大的工作。
不适合做富于变化和挑战性大的工作。
抑郁质：
抑郁质：
敏感性高，反应较快，思维灵活，注意力持续时间不长，情绪容易抑郁，不稳定，内向型。
不适合做需与各色人物打交道不适合做需与各色人物打交道22）行为特征分类管理）行为特征分类管理兵随将转，无不可用之才兵随将转，无不可用之才11、对于、对于_型气质的员工加强引导型气质的员工加强引导22、对于、对于_型气质的员工将他们的热情引导参与生产竞型气质的员工将他们的热情引导参与生产竞赛等良性的竞争中去赛等良性的竞争中去33、对于、对于_型气质的员工安排从事机密仪器、严禁操作型气质的员工安排从事机密仪器、严禁操作等规矩严格的工作等规矩严格的工作44、对于、对于_型气质的员工通过细化目标和明确制度等正负型气质的员工通过细化目标和明确制度等正负激励发起工作热情激励发起工作热情3）案例分析与讨论）案例分析与讨论n案例一案例一:
几年前，我在一名铁腕班组长手下工作。
在那里的几年前，我在一名铁腕班组长手下工作。
在那里的工作痛苦不堪，以致于我连班都不想上，更不要说在那儿做什么事工作痛苦不堪，以致于我连班都不想上，更不要说在那儿做什么事情了。
每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期又会情了。
每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期又会轮到别的什么人。
轮到别的什么人。
n案例二案例二:
我碰到的班组长是个小心眼，常常打听员工向经理说了我碰到的班组长是个小心眼，常常打听员工向经理说了什么，毫无主见。
凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东什么，毫无主见。
凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。
西，当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。
n案例三案例三:
我的班组长每天从早到晚被工作追的团团转，为了处理我的班组长每天从早到晚被工作追的团团转，为了处理些棘手的问题，每天忙的焦头烂额些棘手的问题，每天忙的焦头烂额。
1.你认为这些班组长在管理上存在什么问题你认为这些班组长在管理上存在什么问题?
2.你能从上述三个案例中受到什么启示？
你能从上述三个案例中受到什么启示？
关键点：
了解管理者的成熟度，掌握下级的成熟度关键点：
了解管理者的成熟度，掌握下级的成熟度22、信、信信任下属并能得到属下相信信任下属并能得到属下相信论语：
敬事而信，节用而爱人，使民以时。
论语：
敬事而信，节用而爱人，使民以时。
普京上任第一件事，做了什么？
做君子、防小人、规矩在先，感情在后做君子、防小人、规矩在先，感情在后33、严两手都要抓，两手都要硬、严两手都要抓，两手都要硬AA管理角度的严管理角度的严关键点：
一手抓业务、一手抓管理关键点：
一手抓业务、一手抓管理BB管理者角度的严管理者角度的严威仪威仪,先养习惯，再让习惯养自己。
先养习惯，再让习惯养自己。
启示：
对启示：
对情境的认知、控制与调节刀刀抓的太严了，问题一大堆抓的太严了，问题一大堆n人际关系人际关系n追究责任追究责任n管理节奏管理节奏4、勇坚定的信念与意志力、勇坚定的信念与意志力管理者传递的特质是什么？
管理者传递的特质是什么？
勤教、严绳、善不带兵，义不养财！
高官、好利、武士道高官、好利、武士道55、仁士为知己者死、仁士为知己者死n孔子孔子:
仁者爱人论语颜渊篇第十二仁者爱人论语颜渊篇第十二n忠恕：
己欲立先立人；己所不欲勿施于人忠恕：
己欲立先立人；己所不欲勿施于人n吾欲仁斯仁至矣吾欲仁斯仁至矣忠恕：
从动机上看善行看动机，恶行看结果忠恕：
从动机上看善行看动机，恶行看结果智者无疆仁者无敌智者无疆仁者无敌55管好外部是亮点管好外部是亮点44管好上级是难点管好上级是难点33管好同级是盲点管好同级是盲点22管好下级是重点管好下级是重点11管好自己是起点管好自己是起点值得思考的日常行为值得思考的日常行为n一、看清楚自己的定位注意“为尊者讳”：
君子之命不立于一、看清楚自己的定位注意“为尊者讳”：
君子之命不立于危墙屋檐之下危墙屋檐之下n二、把自己像大人物一样去培养：
海德公园影子内阁二、把自己像大人物一样去培养：
海德公园影子内阁n三、一定要笑脸迎人三、一定要笑脸迎人n四、把崇拜者的照片带在身边四、把崇拜者的照片带在身边n五、常到有运气的场所去五、常到有运气的场所去n六、上司呼唤立即应声，上司是分配资源的人六、上司呼唤立即应声，上司是分配资源的人实践计划实践计划实践计划实践计划本节课我感触最深的地方是：
本节课我感触最深的地方是：
我将在自己的工作（生活）中改变如下：
我将在自己的工作（生活）中改变如下：
1、2、3、预计期限预计期限我计划在（我计划在（）个星期内）个星期内改变自己。
改变自己。
三、教练型班组长核心技能三、教练型班组长核心技能1、如何激发下属的工作激情、如何激发下属的工作激情2、如何多用正激励、学会使用负激励、如何多用正激励、学会使用负激励精神需求满足：
精神需求满足：
行为与信念符合行为与信念符合哺乳脑哺乳脑情感需求情感需求归属归属被尊重被尊重本能需求本能需求生存生存安全安全爬行脑爬行脑精神需求精神需求自我实现自我实现新脑新脑1、如何激发下属的工作激情、如何激发下属的工作激情n归属源于认可，认可源于发现归属源于认可，认可源于发现最适合班组长的最适合班组长的“激励激励”是这样定义的：
是这样定义的：
n同志们同志们n我们要把有限的资源，投入到无限的需求中去！
我们要把有限的资源，投入到无限的需求中去！
n检视心智模式n树立标杆人物n举行典礼仪式n制作标准语言n发挥传播网络文化激励五步走文化激励五步走鹤立鸡群后是什么结果？
鹤立鸡群后是什么结果？
要让英雄不死能干的不吃亏做奉献的不受冷落案例：
案例：
1500元如何奖励才能出效果？
元如何奖励才能出效果？
建立有效的激励驱动机制建立有效的激励驱动机制目标的驱动：
目标的驱动：
与目标的差距变为动力与目标的差距变为动力路线的驱动：
路线的驱动：
缩减差距的路线日清的驱动缩减差距的路线日清的驱动物质激励物质激励是基础是基础价值实现是根价值实现是根本本精神激励创精神激励创思想思想升迁激励升迁激励定方向定方向知识激励知识激励创价值创价值案例：
建立有效的激励驱动机制案例：
建立有效的激励驱动机制激励的驱动：
激励的驱动：
n目标考核目标考核n自我价值实现的驱动自我价值实现的驱动n工资激励模式，结合目标体系进行考核工资激励模式，结合目标体系进行考核n报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励n即时激励机制即时激励机制n过程导向的激励过程导向的激励影响激励效果的影响激励效果的8条戒律条戒律
（1）
（1）戒打骂员工戒打骂员工
（2）
（2）戒侮辱员工戒侮辱员工（3）（3）戒包庇员工戒包庇员工（4）（4）戒报复员工戒报复员工n戒参与赌博戒参与赌博n戒接受员工的贿赂戒接受员工的贿赂n戒在工作中与员工称兄道弟戒在工作中与员工称兄道弟n戒干涉和找探员工隐私戒干涉和找探员工隐私问题研讨问题研讨n对下列表现不良的下属对下列表现不良的下属,你是如何一来处置的你是如何一来处置的?
nA:
A:
工作绩效差的后进员工工作绩效差的后进员工nB:
B:
对我行我素对我行我素,纪律性较差的员工纪律性较差的员工nC:
C:
对恃才傲物不服从安排的老员工对恃才傲物不服从安排的老员工nD:
D:
对工作成绩突出的老油条和刺儿头对工作成绩突出的老油条和刺儿头nE:
E:
对屡教不改的老油条和刺作头对屡教不改的老油条和刺作头2、如何成为教练型班组长、如何成为教练型班组长n班组长教练的方法班组长教练的方法n如何培养下属的责任意识如何培养下属的责任意识n如何激发下属的潜能如何激发下属的潜能n如何影响与改造问题员工如何影响与改造问题员工n怎样对待下属的“老毛病”怎样对待下属的“老毛病”案例案例n王班长安排一位副班长参与一次设备抢修工作王班长安排一位副班长参与一次设备抢修工作,王班长王班长本人因为家中有急事，没有参与抢修项目。
本人因为家中有急事，没有参与抢修项目。
n抢修结束后抢修结束后,副班长没精打采地走进王班长的办公副班长没精打采地走进王班长的办公室室,告诉他这次抢修延迟了告诉他这次抢修延迟了33个小时个小时,班长听到这个消息班长听到这个消息,非常吃惊非常吃惊,问道问道:
为什么搞成这样为什么搞成这样?
“因为此次我们的设备到了大修期了，技术上很难因为此次我们的设备到了大修期了，技术上很难突破突破.”.”“因为这次抢修临时有变动因为这次抢修临时有变动.”.”“因为参与抢修的员工不努力因为参与抢修的员工不努力.”.”最后最后,王班长打断了副班长的话王班长打断了副班长的话:
你在那里做什么你在那里做什么?
如何有效解决呢？
如何有效解决呢？
教练的五大目标教练的五大目标p增加能量增加能量p增加选择增加选择p让当事人负责任让当事人负责任p整体平衡整体平衡p落实行动落实行动企业教练的日常教导：
“三忌”与“三问”；企业教练的日常教导：
“三忌”与“三问”；1）“差不多”差不多”2）“算了，下次注意”算了，下次注意”3）“我以为”我以为”1）“你说怎么办”你说怎么办”2）“差距在哪”差距在哪”3）“为什么”为什么”实践计划实践计划实践计划实践计划本节课我感触最深的地方是：
本节课我感触最深的地方是：
我将在自己的工作（生活）中改变如下：
我将在自己的工作（生活）中改变如下：
1、2、3、预计期限预计期限我计划在（我计划在（）个星期内）个星期内改变自己。
改变自己。
第二部分：
工作教导11、管理者的产品、管理者的产品22、育人之心、育人之心33、部下培养的、部下培养的44种途径种途径44、业务教导的、业务教导的44个步骤个步骤55、纠正不良行为的、纠正不良行为的44个步骤个步骤66、巩固业绩的、巩固业绩的44个步骤个步骤77、业绩面谈的基本要点、业绩面谈的基本要点88、部下教导的时机与方式、部下教导的时机与方式99、部下教导的工具应用、部下教导的工具应用1010、将工作改导融入例会管理、将工作改导融入例会管理TWI系列课程之二TWI人在不同生理阶段有不同的表现人在不同生理阶段有不同的表现特别指出特别指出-影响能力成长的个体因素影响能力成长的个体因素1、判断能力（影响判断的因素多样化）2、知识储备（认知的滞后效应）3、智力水平（知觉能力缺陷）4、动作习惯（条件反射不足）5、工作经验（信息歪曲和遗漏）6、文化背景7、错觉11、管理者的产品、管理者的产品Management管理者是有部下的人，管理者是有部下的人，是通过部下达成目标的人。
是通过部下达成目标的人。
管理就是通过管理就是通过PDCAPDCA循环达成目标。
循环达成目标。
管理者的产品是员工的行为管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理主管与员工的关系主管与员工的关系上下级命令与服从相对独立上下级业绩伙伴合作学习与成长育人之心22、育人之心、育人之心部下培养部下培养用时间用时间用技能用技能执行任务执行任务等待命令等待命令个人行动个人行动做事做事只看现在只看现在用头脑用头脑用才能用才能解决问题解决问题自主管理自主管理团队合作团队合作做人做人面向未来面向未来管理就是让别人做好你想做的事解放自己的最好方式，就是33、部下培养的四种途径、部下培养的四种途径部下培养的四种途径部下培养的四种途径部下培养是管理者的工作内容之一。
部门培养的常用途径有：
OJT专题专题培训培训委职委职锻炼锻炼业绩业绩辅导辅导业绩辅导建立伙伴关系的有效途径（）了解部下（）了解部下
（一）学习准备
（一）学习准备
（二）工作传授
（二）工作传授（三）试做（三）试做（四）检验（四）检验（O）了解部下1、基本情况2、性格3、能力4、优点、弱势5、适才适所与适所适才44、业务教导的四种步骤、业务教导的四种步骤（）了解部下（）了解部下
（一）学习准备
（一）学习准备
（二）工作传授
（二）工作传授（三）试做（三）试做（四）检验（四）检验
（一）学习准备1、使他平心静气2、告诉他将做何种工作3、掌握他对该项工作的了解程度4、创造使之乐于学习的气氛5、使他进入正确的位置业绩辅导建立伙伴关系的有效途径业绩辅导建立伙伴关系的有效途径（）了解部下（）了解部下
（一）学习准备
（一）学习准备
（二）工作传授
（二）工作传授（三）试做（三）试做（四）检验（四）检验
（二）工作传授1、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；2、强调要点；3、清楚地、完整地、耐心地指导；4、不要超过他的理解能力。
业绩辅导建立伙伴关系的有效途径（）了解部下（）了解部下
（一）学习准备
（一）学习准备
（二）工作传授
（二）工作传授（三）试做（三）试做（四）检验（四）检验（三）试做1、让他一边试做，一边说出主要步骤；2、帮他改正错误；3、再让他做一次，同时说出要点；4、教到他确实理解位置。
业绩辅导建立伙伴关系的有效途径（）了解部下（）了解部下
（一）学习准备
（一）学习准备
（二）工作传授
（二）工作传授（三）试做（三）试做（四）检验（四）检验（四）检验1、让他开始工作，指定协助他的人；2、经常检查，帮他改正错误；3、鼓励提问，必要时再指导4、逐步减少指导。
业务教导业务教导业绩辅导建立伙伴关系的有效途径对方没学会是因为我没教好。
任何事情没有反省就不会有进步！
业绩辅导建立伙伴关系的有效途径业绩辅导建立伙伴关系的有效途径Step1描述员工的工作行为Step2描述行为的影响Step3征求员工意见，听取其对行为的解释Step4将来如何改进纠正员工行为纠正员工行为55、纠正不良行为的四个步骤、纠正不良行为的四个步骤例：
某员工岗位产量上升Step1指出其业绩大幅上升%Step2询问员工通过什么方式使产量上升（让员工有表达成绩、感受成就的机会）Step3征求员工意见，听取其成功之道Step4探讨将来怎么办表扬、巩固员工行为表扬、巩固员工行为66、巩固业绩的四个步骤、巩固业绩的四个步骤业绩辅导建立伙伴关系的有效途径
（一）面谈前准备主管：
1、员工做得如何；2、是否达到当初目标；3、回顾工作，如参加的培训；4、初步业绩评估；5、员工可能出现的分歧；6、考虑员工发展。
员工：
1、对照目标总结成绩；2、明确不足；3、针对性地提出今后打算。
业绩面谈业绩面谈77、业绩面谈的要点、业绩面谈的要点业绩辅导建立伙伴关系的有效途径业绩辅导建立伙伴关系的有效途径
（二）面谈1、关注工作本身，关注工作与目标的差距；2、承认员工的贡献；3、解决员工业绩中存在的问题，如新问题他未及时解决，老问题一直存在等；4、不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作；5、用描述性的语言、平等和支持的态度；6、接受下属意见，忌用权威。
业绩面谈业绩面谈88、部下教导的时机与方式、部下教导的时机与方式出现出现事故时事故时出现问题时出现问题时出现矛盾时出现矛盾时年度性年度性重大重大贡献时贡献时业绩进步时
升级会员 