阿米巴经营(完结版).ppt
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,阿米巴经营,2,CONTENT,PART1：
每一个员工都是主角,PART2：
经营不能没有哲学,PART3：
阿米巴的组织构建,PART4：
现场核算的主角单位时间核算制,PART5：
打造激情四射的集体,01,全员参与,日本经营之圣稻盛和夫创造的“人人参与”的经营法则,WholeStaffParticipation,1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。
1959年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）1984年创办第二电电公司（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司）这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。
稻盛和夫,在日本经济的发展过程当中曾经出现过“经营四圣”，他们分别是松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫、本田公司的本田宗一郎以及京瓷集团的稻盛和夫。
四个人当中唯一健在的就是稻盛和夫了。
思考方式,能力,热情,人生工作的结果,指才能或智能,指努力的意愿或激情,指哲学、思想、人生态度等因素,稻盛和夫：
“对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情只有0分到100分，但是思考方式可以从负100分到正100分为止。
”,“敬天爱人“是京瓷的社训，也是稻盛和夫经营哲学的核心概念。
常以光明正大、谦虚的心态对待工作。
拥有一颗崇尚自然、热爱人类、热爱工作、热爱公司、热爱祖国之心。
敬天,爱人,所谓“爱人”，就是“利他”。
对于企业来说就是“利他经营”,所谓“敬天”就是按事物物的本性做事，及按客观规律做事。
05,06,01,04,03,02,敬天爱人磨练灵魂六项精进,稻盛和夫说：
“这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。
”,稻盛和夫曾经解释说：
“这里所说的利他是为了集团，为了让大家都能幸福的目的。
这样一个目的，才具有普遍性，才能得到大家的共鸣。
而任何利己的目的，最多只能引起一小部分人的共感，但上面加上利他，就有了普遍性，能引起大家的共鸣。
正是在这个意义上，要想搞好经营，就必须是利他经营。
”,同时，他认为，“利他”是“为了帮助别人可以牺牲自己的利益”。
以心为本的经营京瓷创业初始，只是一个缺乏资金、信用、业绩的小街道工厂。
可以依靠的只是仅有的技术和相互信任的伙伴。
为了公司的发展，大家都竭尽全力，经营者也用毕生的努力回报大家的信赖，坚信工作伙伴决不是为了私利私欲，所有员工都真心地庆幸自己能够在这个公司工作，人人都希望公司不断发展，这就是京瓷的经营。
虽然常言人心易变，但同时也再没有比它更坚不可摧的。
以这样牢固的心与心的连接为基础经营，这就是京瓷的基本理念。
京瓷经营理念：
追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。
企业最重要的在于三个要素：
专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。
在这三者之中，人才又是最重要的。
稻盛和夫坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。
稻盛和夫建议：
领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。
稻盛和夫指出：
热爱是点燃工作激情的火把。
无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。
成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。
（一门深入长时熏习）,生物学意义上的“阿米巴”,变形虫是一种单细胞生物，又音译为“阿米巴”。
属原生动物，主要生活在清水池塘，或在水流缓慢藻类较多的浅水中，以至一般泥土也可找到，亦可成寄生虫寄生在其他生物里面。
由于变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。
阿米巴的诞生,阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境。
在京瓷公司，从新产品开发到生产、销售每个环节都由稻盛和夫一人负责，随着企业发展变大，他开始感到力不从心。
他想，如果把公司分解为若干小集体，放权给这些小集体让他们自己管理，那很多问题都能得到解决。
由此他想起了大学课堂上学习到的阿米巴原虫。
阿米巴又称变形虫，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
于是，他根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分为许多独立经营，独立核算的小集团，并从公司内部选拔阿米巴领导，委以经营重任。
公司分成若干个独立核算小组，自食其力，自负盈亏-让员工潜力得到惊人的激发，让隐形机会变为现实，销售额最大化、费用最小化，每位员工必须懂成本、会经营；这样使得公司利润得到大幅度提高！
制定计划,全员参与,自主成长,独立核算,管理模式中的“阿米巴”,阿米巴，原指单细胞动物的一类，后企业经营管理模式中使用这一词，称作“阿米巴经营管理模式”。
稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。
“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。
阿米巴经营概念,产品,工序,客户,地区,企业集团,阿米巴1,阿米巴2,阿米巴n,阿米巴领导人,阿米巴成员,考核销售额、成本、利润,考核每小时产生的附加价值,阿米巴经营概念：
是指将组织划分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行经营，培养具有经营意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现全员参与的经营方式。
每个阿米巴独立经营、独立核算，都有经营者、销售额、成本、利润。
把大组织细分成一个个小集团：
制作通俗易懂的“单位时间核算表”，使经营内容通过玻璃般透明的单位时间核算制度体现。
推行阿米巴经营的哲学基础：
“做人何谓正确”或“顺天理、致良知”的经营哲学，敬天爱人、以心为本的经营理念,推行阿米巴经营哲学,做人何谓正确：
即企业的核心价值观。
它体现为：
公平、公正、正义、勇气、忍耐、努力、善意、关系、谦虚、博爱等,追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献,在为自己和自己的阿米巴的业绩考虑时，应有为别人、别的阿米巴以及企业整体着想的利他之心,经营者,全体员工,实现全员共同参与经营。
确立与市场挂钩的部门核算制度,培养具有经营者意识的人才,确立与市场挂钩的部门核算制度,培养具有经营者意识的人才,实现全体员工共同参与的经营,怎么做？
怎么做？
怎么做？
确立与市场挂钩的部门核算制度,需要现在的数字，而不是过去的数字“追求销售额最大化和经费最小化”，并找到客户乐于接受的最高价位，无限降低经费支出直接传递市场状态，即可做出应对：
阿米巴负责人具有经营权，负责全面经营，包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等。
这样就要进行收支计算，需要掌握最低限度的会计知识，就可运用“单位时间核算表”最简单的工具。
该表不仅包括收支情况，还有劳动时间得出的每小时附加值。
培养具有经营者意识的人才,经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。
希望有共同的经营伙伴：
把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。
培养具有经营者意识的人才：
把组织划分成若干个小单位，采取独立核算，该单位领导就可以准确地掌握本单位的情况。
另外，负责小单位的领导，由于组织规模小、人数少，能够准确掌握信息。
不仅如此，且委托经营权，所以单位领导会产生“自己也是经营者一员”的意识，于是便萌发经营者责任感，从被动变为主动立场，立场转变即是拥有经营意识的开始。
实现全体员工共同参与的经营,全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感：
通过尽可能地公开公司信息，营造全体员工自觉参与经营的氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。
在共同参与经营的同时，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦。
化解劳资对立的：
建立如同一个大家族办的命运共同体，经营者和员工能够像家庭成员般地相互理解、鼓励、帮助，劳资双方齐心协力，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。
用经营理念和信息共享提高员工的经营意识：
首先要有能够让全体员工接受的经营目的和经营理念。
如：
“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。
”直截了当地把公司的实情告诉大家，以赢得大家的理解。
02,经营哲学,每个阿米巴领导人都应具备并熟练运用经营哲学,BusinessPhilosophy,划分阿米巴组织,两个任务,把组织细分为事业组成单位（集体小，职能明确；组织灵活，能应对市场变化；经营者能够全盘掌握业务状况；支持阿米巴经营的经营管理部门）阿米巴之间定价,两个原则,合理划分做出公平公正的判断,能够成为独立核算的组织；独立完成业务的单位；能够贯彻公司整体的目标和方针。
一个要求：
时刻不断地调整组织,阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化，能够灵活调整阿米巴组织，迅即做出应对。
阿米巴之间的定价,也就是阿米巴之间定价的人必须时刻公平、公正，而且又能够说服人的见识。
阿米巴之间的定价需要做出公正、公平的判断：
定价的原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格；,判断阿米巴之间价格必须充分考虑部门发生经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同产品市场价格的比较等因素；,应由熟悉各阿米巴工作的经营高层，以社会常识为依据准确评价阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价，最终做出公平定价。
领导需要具备经营哲学,利害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益。
由于各阿米巴之间是自主独立经营，若需要统一下调10%，就没有继续经营下去的意义。
阿米巴经营要求各阿米巴领导为了本部门成员的利益而改进核算，为此，为了追求自身阿米巴的最大利润，容易产生利己倾向，或是各部门之间会产生对立。
换而言之，阿米巴经营会使保护自身组织的想法更加强烈，会造成部门之间纠纷愈加激烈，影响公司的整体和谐。
领导应依据“做人何为正确”的原则做出公正的裁决。
一方面不利己无法生存；另一方面从公司整体的观点来看，追求总体利益的最大化是原本使命。
当个体利益与整体利益出现对立时，需要克服，就必须要最为个体能够超越立场的差异，在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学。
也就是“做人何谓正确”。
只有以哲学为基础，阿米巴经营才能克服利害双方的对立，正常地发挥其职能。
做为领导，避免以自我为中心的行为发生，必须努力掌握用于律己的更高层次的哲学理念，决不松懈。
也就是依据正确的做人原则。
不撒谎、不欺骗、要正直。
培养正确价值观：
公正、公平、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观。
一个公司应培育崇高的伦理观和公司风气；一个领导必须具有完美人格的人，时刻约束自己、磨练自己。
在经营中具体运用哲学，如不要采用金钱笼络的薪酬制度，而是通过共同分享成功、相互表达感激，来实现尊重人性的经营。
阿米巴经营不采取用金钱笼络人心的薪水制度，取而代之是的因阿米巴取得优秀的业绩，所以阿米巴经营是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”这一经营理念，作为一项制度而得以具体体现的经营体系。
因此，阿米巴经营是能够让员工感受到自身参与经营喜悦的经营，是尊重每个人劳动的“尊重人性的经营”。
不问年龄和阅历，让有实力的人来担任领导，引领公司走向繁荣,不问年龄和阅历，提拔真正有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。
提拔年轻人不是嫉妒、怨恨，而是应该由衷地感到高兴。
外部引进能够胜任的人才，俗话“螃蟹只能挖与自己的壳一般大小的洞”，公司规模取决于管理层的器量，充分认识势力主义，可从外部引进能力与人品兼备的人才。
不宜采取成果主义：
将薪酬与工作成果直接挂钩。
成果主义与实力主义，其将薪酬与工作成果直接挂钩，采取激发员工物欲的方法，短期来看是有效的。
但业绩有高有抵、有好有坏，容易怨恨和嫉妒而人心涣散。
当然，也不能一视同仁，“为了大家不遗余力地勤奋工作”的员工与“并非如此”的员工待遇完全相同的话，就会造成恶性的平等，所以对于不遗余力勤奋工作、能够持续提升业绩的员工，会正确地评价其能力，并在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。
开创无人能够效仿的事业,技术优势不能成一成不变，开展“有别于其他公司”的经营，才是公司的真正实力所在。
能够将平凡的工作培育成了不起的事业的企业，实际上才是非凡的企业。
阿米巴经营模式意义,通过引进阿米巴经营模式提高了员工的经营参与意识，把核算管理落实到了每一个阿米巴单位，不断地提升工作的附加值，永远无止境地改善这核算状况。
即使没有最尖端的技术，即使是平凡的工作，同样也能够实现高收益经营。
即使是质朴、平凡的事业，同样也能够璀璨明亮。
这才是阿米巴经营的根本所在。
03,组织构建,阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式,OrganizationConstruction,阿米巴的组织构建,划分成小集体，明确职能。
能应对市场变化的灵活组织。
支撑阿米巴经营的经营管理部门：
必须按照原理原则追求事物的本质，坚持把“做人何谓正确”作为判断基准。
阿米巴的组织构建,一、划分成小集体，明确职能。
根据职能设立组织：
打造人人具备使命感的组织。
首先明确需要什么职能，设置什么样的组织才能发挥好职能，然后考虑人员配置，组建人尽其用的精炼组织。
打造人人都具备使命感的组织：
公司发挥其组织能力，必须让公司内各组织的每一个人都能深刻认识到各自的作用和责任，并拥有永不言弃的强烈使命感。
组织细分的3个条件：
条件1，阿米巴必须是一个独立核算单位；条件2，阿米巴是一个独立完成业务的单位；条件3，把组织划分成能够执行公司目的与方针的单位。
建立让经营者能够全盘掌握业务善的组织：
经营者作为公司的掌舵人，必须对各部门的实际情况了如指掌，全盘掌握业状况（食品店为例）。
提拔、培养年轻人才担任领导：
培养具备经营者意识的人才，人才才是事业的基础，有了合适的人才才能涉足新事业。
即便是经验不足略感不放心的人才，也要大胆地起用，让其不断地积累经营者的意识和经验，这点至关重要。
阿米巴的组织构建,二、能应对市场变化的灵活组织。
打造具有战斗力的体制：
现场必须对领导的决定立即做出反应。
如果认为“这个办法不错”，那就立刻着手实施。
实践阿米巴经营不是僵硬的组织。
应该时刻关注现在的组织是否符合市场的实际情况，并灵活地改变组织、改革组织形态。
领导就是阿米巴的经营者：
领导就像企业的负责人一样，抱着责任感和使命感，凭借自己的意志设定目标、开展经营。
由于组织具有较高的自由度，所以更需要经营理念：
阿米巴经营是小集体独立核算制开展各项业务的，是自由度较高的组织体，要求领导和成员具备高度的经营意识和道德规范。
在此基础上，各个阿米巴必须保持与整体的统一性，努力追求各自的利润。
集体的根基是共同的、普遍的哲学思想、经营理念和价值观，无论组织如何细分，整个企业都能像一个生命体般地正常运转。
阿米巴的组织构建,三、支撑阿米巴经营的经营管理部门。
确保阿米巴经营正常运转的基础建设：
在起草并维护管理“公司内部规章”过程中，重要的是必须明确规章的意义和目的。
经营信息的准确性和及时的反馈：
为使经营高层以及各部门领导能够迅速、准确地做出经营判断，所有数据必须及时、真实地反映经营的实际情况。
公司资产的健全管理：
“一一对应原则”管理所有物品和金钱，而且要按照“一一对应的原则”管理业绩和余额。
经营管理部门通过贯彻对业绩以及余额的管理，并且根据需要，敦促各部门对资产进行合理的管理，起到了推进公司资产健全管理和运作的作用。
公司内部规章希望参照如下标准：
（1）符合公司的基本思想和价值观（经营哲学以及经营高层的方针反映）；
（2）从经营的角度出发（关注实际业绩）；（3）反映经营的实际状况（复杂的现象简单化）；（4）具有一贯性（不能只考虑特定情况下，要考虑前后一致，考证其是够保持了一惯性）；（5）对于整个公司都做到公平（公平、公正的适用于全公司）。
04,核算,阿米巴经营核心：
单位时间核算制,Accounting,培养独立核算的思路为提高全体员工的核算意识,把经营简单归纳为“销售额最大化、经费最小化”：
“销售额最大化、经费最小化”这一原则是单位时间核算制的基础。
为此，首先经营的根本就是在向客户提供产品的服务时，必须防止浪费、消减开支（增加收入减少开支）。
培养独立核算的思路为提高全体员工的核算意识,现场可行的管理会计方法：
由于财务数据反馈慢、复杂难懂，大多数现场人员对数据一无所知。
于是各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用单位时间核算表的形式表示，然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支，进行核算管理。
单位时间核算制是用“附加价值”来衡量业务成果附加价值=销售额-出劳务费之外的所有支出单位时间附加价值=总附加价值/总劳动时间小组劳动贡献=每小时附加价值/小时工资,培养独立核算的思路为提高全体员工的核算意识,标准成本方式与阿米巴经营的区别：
标准成本，一般来说是上一年度成本。
阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。
并非按照市场成本生产产品，而是根据市场价格，通过各自钻研意识降低成本，创造出更多的利润，这是阿米巴的使命。
培养独立核算的思路为提高全体员工的核算意识,通过核算表对阿米巴的情况了如指掌：
公司经营重要的是平时就要了解现场的情况，通过详细的核算来客观分析各部门的经营状况，一次开展经营。
单位时间核算表是现场员工汗水和努力的结晶，是准确反映阿米巴情况的“镜子”。
凝聚所有阿米巴以及全体员工的力量：
企业共识“个人的能力与才华是为了对人类和社会做贡献有上苍赋予”。
各阿米巴的行动，并非出于“只要自己好就行”的利己的动机，而是为了公司整体的发展，区分“我要干、要我干”的意义，要求团结所有阿米巴以及全体员工的力量。
通过单位时间核算表萌生出刻苦钻研的精神,各部门都是盈利单位：
阿米巴全体成员都应为提高附加价值、增加盈利而做出努力。
核算出“单位时间”价值，可根据人工成本设定更高的“单位时间”目标。
阿米巴的核算管理：
学会计算单位时间价值：
总收入减去劳务费之外的所有经营开支除以总时间。
通过单位时间核算表萌生出刻苦钻研的精神,用金额来表示目标和成果：
用金额而不是数量来显示工作目标和成果。
公司内部不是单纯地以“买了几个”、“生产了几个”的数量为标准，而是以“什么价格购买的”、“产值是多少”的金额作为标准。
阿米巴经营就是提倡不放过任何细小的浪费，把它们都看作是自己的东西。
单位时间核算表中的金额精确到1元，以此来支持细致的核算管理。
及时掌握部门核算：
单位时间核算不是在月末统计当月的定单、生产、销售、经费、时间等重要的经营信息，而是每天进行统计，并迅速地将其结果反馈给现。
通过单位时间核算表萌生出刻苦钻研的精神,提高时间意识和生产率：
通过准确地把握各部门耗时多少来尽量缩短总时间，以期提高“单位时间核算”。
现在企业经营最重视的是速度，把如何提高时间效率看作是在竞争中取胜的关键。
用单位时间核算表统一运作管理：
全公司必须统一单位时间核算表的格式。
通过晨会等场合通报个阿米巴以及公司的业绩，可以让员工了解各部门和公司的经营情况，从而提高员工参与经营的意识，使整个公司实现玻璃板透明的经营。
京瓷会计原则的实践,双重确认原则：
这项原则源自于我的哲学基础，也就是“以心为本”的经营哲学。
人都有弱点，为了保护员工，必须由至少两人对数据进行双重确认，建立起能够防止不法和错误行为发生的管理体系。
在公司内部形成一个由至少两名人员和部门进行监督确认的体系，从而准确地掌握经营数据。
京瓷会计学是根本就是不拘泥于会计常识，而是回归事物本质，挖掘事物本质，根据“做人何谓正确”这一基准做出判断。
一一对应原则：
对物资和资金的流动做到一一对应、准确掌握，进行玻璃般透明的管理。
只要物资一旦出现流动就马上开具票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。
严格遵守“一一对应原则”是准确掌握经营数据的必要条件，同时能够对不法和错误行为起到防患于未然的作用。
京瓷会计原则的实践,提高核算原则：
为了提高核算，领导必须具备为公司谋发展、为员工谋幸福，无论如何也必须提高本部门核算的坚强意志和使命感。
必须贯彻“销售额最大化和经费最小化”原则，创造更好的附加价值。
京瓷绝不允许有这样的想法：
“虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”。
要贯彻完美主义虽然并不容易，但是只要有追求完美的坚强意志，就一定能够丝毫不差地完成目标。
肌肉型经营原则：
杜绝任何无谓的经费开支，必须消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产，还有人。
京瓷会计原则的实践,京瓷绝不允许有这样的想法：
“虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”。
要贯彻完美主义虽然并不容易，但是只要有追求完美的坚强意志，就一定能够丝毫不差地完成目标。
玻璃般透明的经营原则：
无论对内还是对外，会计报表应该如实反映公司的真实情况。
阿米巴经营的目标是实现全员参与经营，所以不仅仅是经营者掌握公司的现状，而是全体员工都能了解公司的经营情况，致力于透明的经营。
现金本位经营原则：
现行的会计制度是基于“发生主义”的想法来进行会计处理，因此资金的入账与支付无法做到同步，结算报表中的损益数据也就无法与实际资金流动挂钩，经营者也就很难把握经营的实际状况。
所以应该回归会计的原点，关注经营中最重要的“现金”，并据此做出正确的经营判断。
业绩管理的要点：
正确及时地掌握实际业绩数据,用“业绩”、“余额”掌握业务流程：
依照业务流程，时刻用“业绩”、“余额”的形式来加以管理。
定单、生产、销售等业绩，肯定会出现相应的余额，所以应该时刻一一对应地管理业绩和余额，不仅能如实掌握经营的实际状况，而且还能够明确现在处于何种情况，以此作为做出正确经营判断的基础。
基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中：
单位时间核算表的前提条件就是基于各个部门的职能所开展业务的结果，即“收入”、“经费开支”、“时间”等部门业绩必须准确地统计在该表中，使阿米巴领导和成员具备对于数据的责任感，从而萌生出对于工作的激情。
公平、公正、简洁：
如果规则对个别部门有利，员工无法接受规则；如果不能一视同仁，缺乏公平和公正性的话，制度无法得到好的贯彻。
简约的规则更容易地让全体员工了解规则进而参与经营。
收入掌握的方法与市场价格挂钩,掌握阿米巴“收入”的三个机制,01,02,03,订单生产方式,库存销售方式,公司内部购销,收入掌握的方法与市场价格挂钩,订单生产方式,基于“售价-成本=利润”的思路再经营中彻底贯彻销售额最大化、经费最小化的原则对客户的销售额=制造部门的生产金额制造部门才是利润源泉，销售部门只是获得销售佣金销售佣金的比例要符合整体事业的利益，尽量统一能及时反映市场动向的数据变化，制造部门也要对市场变化做出迅速的反应（例：
100元，1000个，生产成本60元，佣金10%，各部门的结算余额）,收入掌握的方法与市场价格挂钩,库存销售方式,销售与制造根据市场价格所商定的公司内部购销价格，作为制造部门的报价在库存销售方式中，实际销售金额减去制造部门的报价，也就是毛利，是销售部门的收入制造部门才是利润源泉，销售部门只是获得销售佣金不移交按照成本结算价格所生产出来的产品库存管理是销售的责任追求销售经费的最小化，必须时时刻刻杜绝一切浪费，努力把经费开支控制在最小范围内,收入掌握的方法与市场价格挂钩,公司内部购销,阿米巴经营在各道工序之间，也像外部市场一样进行公司内部交易，把握这些工序间物资与资金流动的结构，称为公司内部购销大部分企业按照成本来定价，阿米巴经营则是根据市场价格来进行定价，而且是从市场的角度来评价所有阿米巴的价格、质量和交货期当物资在各阿米巴之间流动时，不是按照成本标准，而是按照内含各自附加价值的公司内部购销价格来进行各阿米巴公平地负担支付给销售部门的手续费内部购销时，不仅仅发生作为收入的生产金额，还要把对方作为订购方的下一道工序支付公司内部佣金对客户的所有订单，都一一对应设定了公司内部销售的价格在公司内部形成市场活力,经费开支的掌握方式,准确把握经营现状，进行细化管理：
经费开支的把握方式与“经费最小化”这一经营管理原则息息相关
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