周三多管理学内容.docx
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周三多管理学内容
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周三多管理学内容（总8页）
第一篇总论
1.管理的定义是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2.职能——决策、计划、组织、领导、控制和创新
3.管理的二重性：
自然属性——管理与生产力、社会化大生产相联系，具有自然属性。
社会属性——管理与生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。
4.管理者的角色：
人际角色，信息角色，决策角色
5.管理者的技能：
技术技能、人际技能、概念技能
6.古典管理理论
7.行为管理理论
第二章 道德与社会责任
1.四种道德观：
功利观、权利观、公平观、综合观
2.崇尚道德的管理的特征：
（1）把遵守道德规范看作责任
（2）以社会利益为重（3）重视利益相关者的利益（4）.视人为目的（5）.超越法律（6）.自律（7）.以组织的价值观为行为导向
3.管理者道德行为的影响因素：
一、道德发展阶段二、个人特征三、结构变量四、组织文化
五、问题强度
4.提高员工道德修养的途径：
一、招聘高道德素质的员工二、建立道德准则三、设定工作目标四、对员工进行道德教育五、对绩效进行全面评价六、建立正式的保护机制
5.两种社会责任观：
1、古典观（纯经济观）：
认为企业只应对股东负责,只要使股东的利益得到满足就是具有社会责任的表现,至于其他人的利益则不是企业所要管的和所能管的.
2、社会经济观：
认为企业必须承担社会责任,要对包括股东在内的所有利益相关者负责.
第三章全球化管理
1.国际化经营的内涵：
如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。
特征：
A.跨国界经营B.多元化经营C.资源共享D.全球战略和一体化管理
动机：
（一）利用优势能力
（二）为了占领日益增长的世界商品和服务市场（三）获取关键性战略资源（四）抵御和分散风险（五）对竞争对手进行反击
2.国际化经营的竞争战略：
跨国经营者需要在全球一体化压力和当地化反应间进行权衡，选择最佳的竞争战略。
3.全球战略的选择：
国际模式多国模式全球模式跨国模式
第四章信息与信息化管理
1.信息的定义：
数据经过加工后得到的结果
2.有用信息的特征：
高质量、及时、完全
3.信息系统的要素：
输入，处理，输出，反馈和控制
4.企业信息化管理的发展：
（1）20世纪60年代开环的物料需求计划1.基本任务：
⑴从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）；⑵根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。
（二）20世纪70年代闭环的物料需求计划：
1.闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。
2.闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统
5.MRPⅡ的主要成就：
集成企业经营的主要信息其一，在物流需求计划的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划、供应商账务和档案管理、库存账务管理等；其二，由于系统已经记录了大量的制造信息，可在此基础上扩展到产品成本核算、成本分析；其三，主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此向前可以扩展到销售管理业务。
6.ERP：
1、功能介绍A超越MRPⅡ范围的集成功能B支持混合方式的制造环境C支持能动的监控能力，提高业务绩效D支持开放的客户机/服务器计算环境
7.
（1）ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想；
（2）ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品；（3）ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
8.ERP的发展突破了这两个局限：
中的资源计划已不局限在企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集成进来，因此，ERP是面向供应链管理的。
B.时间被作为资源计划的一部分，且当作最关键的资源被考虑，这是ERP对资源内涵的另一个扩展。
9.ERP革命性表现在五个方面:
A由层级文件到关系数据库系统B\由字符界面到图形用户介面C\由主机系统到客户机/服务器；D\由刚性结构到弹性结构（指模块功能配置方面E\由反应式功能到能动式功能。
第五章决策与决策方法
1.决策的定义：
管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。
2.决策的过程：
一、诊断问题二、明确目标三、拟定方案四、筛选方案五、执行方案六、评估效果
3.决策的影响因素：
一、环境因素：
A环境的稳定性B、市场结构C、买卖双方在市场的地位
二、组织自身的因素：
A、组织文化B、组织的信息化程度C、组织对环境的应变模式
三、决策问题的性质：
A、问题的紧迫性B、问题的重要性
四、决策主体的因素：
A、个人对待风险的态度B、个人能力C、个人价值观D、决策群体的关系融洽程度
4.决策方法：
一、定性决策方法：
（1）集体决策方法
（2）有关活动方向的决策方法
二、定量决策方法：
（1）确定型决策方法
（2）不确定型决策方法（3）风险型决策方法
三、计算机模拟决策方法
第六章计划与计划工作
1.计划的定义：
名词：
计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内，组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
动词：
计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，规定进度，检查与控制行动结果等
2.计划与决策：
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。
3.计划的性质：
（1）计划的目标性
（2）计划的先导性（3）计划工作具有普遍性和秩序性（4）计划的效益性
第七章战略性计划与计划实施
1.战略愿景和使命陈述：
A核心意识形态B远大的愿景
2.战略环境分析：
一、外部一般环境：
由比较强大的社会力量所构成，它可以影响微观环境中的各种力量，它包括人口统计、经济、自然、技术、政治、法律及文化环境等。
A可控因素与不可控因素：
可控因素:
企业内部可控制的资源；不可控因素:
企业控制不了的外部环境B管理的一个基本原则:
适应不可控因素;把可控因素管理好
3.行业环境:
A入侵者研究B替代品生产商研究C买方研究D供应商研究E现有竞争者研究
4计划的组织实施：
一、目标管理是组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。
二、特点：
（1）层次性
（2）网络性（3）多样性（4）可考核性（5）可实现性（6）富有挑战性（7）伴随信息反馈性。
三如何利用目标管理组织计划的实施：
（1）制定目标
（2）明确组织的作用（3）执行目标（4）评价成果（5）实行奖惩（6）制定新目标并开始新的目标管理循环
第八章组织设计
1.组织设计的任务：
设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
2.组织设计的原则：
1专业化分工2统一指挥3控制幅度4权责对等5柔性经济
3.组织设计的影响因素：
一、环境的影响；二、战略的影响三、技术的影响四、组织规模与生命周期的影响
4.部门化：
也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。
（一）基本形式：
1.职能部门化2.产品或服务部门化3.地域部门化4.顾客部门化5.流程部门化6.矩阵型结构7.动态网络型结构
（二）基本原则：
1、因事设职和因人设职相结合的原则2、分工与协作相结合的原则3、精简高效的部门设计原则
5.组织的层级化：
6.层级设计需要解决的主要问题：
集权和分权
7.分权的影响因素：
1）组织中有利于分权的因素：
组织的规模活动的分散性 培训管理人员的需要2）不利于分权的因素：
政策的统一性 缺乏受过良好训练的管理人员
8.授权：
就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。
要素：
1.信息共享2.提高授权对象的知识与技能3.充分放权4.奖励绩效
原则：
1.重要性原则2.适度原则3.权责一致原则4.级差授权原则
第九章人力资源管理
1.员工的招聘与解聘：
管理的欲望良好的品德敢于创新的精神决策的能力沟通的技能
2.员工培训的目标：
一、补充知识二、发展能力三、转变观念四、交流信息
3.员工培训的方法：
一、导入培训二、在职培训三、离职培训
4.管理人员培训的方法：
一、工作轮换二、设置助理职务三、临时职务与彼得原理
5.绩效评估的作用：
一.为最佳决策提供重要的参考依据二.为组织发展提供重要的支持
三.为员工提供一面有益的“镜子”四.为确定员工的工作报酬提供依据
五.为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据
6.绩效评估的程序：
①确定特定的绩效评估目标；②确定考评责任者；③评价业绩；④公布考评结果，交流考评意见；
⑤根据考评结论，将结论备案
第十章组织变革与组织文化
1.组织变革的过程：
解冻、变革、再冻结
2.组织变革的程序：
1.通过组织诊断，发现变革征兆2.分析变革因素，制定改革方案
3.选择正确方案，实施变革计划4.评价变革效果，及时进行反馈
3.组织变革的阻力：
1.个人阻力
（1）利益上的影响
（2）心理上的影响
2.团体阻力
（1）组织结构变动的影响
（2）人际关系调整的影响
4.消除组织变革阻力的管理对策：
1.客观分析变革的推力和阻力的强弱2.创新组织文化3.创新策略方法和手段
5.组织文化的基本概念：
狭义:
组织文化是组织成员有关组织的价值观念的总和,包括组织价值观,经营观,风气,员工工作态度和责任心等.广义:
组织文化是组织员工的主观意识,改造,适应,控制自然物质和社会环境所取得的成果,表现为科学知识,产品,机器厂房,组织制度,价值观,行为方式,审美观等等.
6.组织文化的主要特征：
超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性
7.组织文化的结构：
潜层次表层显现层
8.组织文化的核心内容：
1.组织的价值观2.组织精神3.伦理规范4.组织素养
第十一章领导概论
1.领导的含义：
名词——指领导者，即组织中确定组织目标并实现这一目标的首领。
动词——是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程，是一项管理职能。
2.领导的作用：
指挥作用协调作用激励作用
3.领导权力：
法定权奖励权惩罚权个人影响权专长权
4.领导风格类型：
一、按权力运用方式划分：
集权式领导者民主式领导者
二、按创新方式划分：
魅力型领导者变革性领导者
三、按思维方式划分：
事务型领导者战略性领导者
5.领导特性理论：
领导者具有与生俱来的生理上、心理上的超群素质，并且领导者具有共同的素质和特征。
6.领导行为理论：
有效的领导者通过运用特定的领导方式来使其下属服从他，考察领导者好坏的标准是他的领导行为，而不是他们的内存素质。
分为：
独裁型、民主型、放任型
7.领导权变理论：
在a条件下，x领导方式是合适的，而领导方式y则适合于条件b，领导方式z则适合条件c。
到底什么是条件a，b，c的要素呢？
第12章激励
1.激励的概念：
指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。
2.激励的对象——员工和领导对象。
3.行为：
被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。
4.激励的需要理论：
根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型。
理论要点：
①人的需要分为五个层次：
a.生理的需要b.安全的需要c.社交的需要d.尊重的需要e.自我实现的需要
5.需求的五个层次：
自我实现尊重需求社交需求安全需求生理需求
6.马斯洛的需要层次理论：
两个基本出发点：
A、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为，人的行为主要受优势需要所驱使；B、人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。
只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）
7.需要各层次之关系：
①象阶梯一样从低到高，但次序不是完全固定。
②一个层次的需要相对地满足了，就会向高层次发展。
③同一时期内可能同时存在几种需求。
但每一时期内总有一种需要占支配地位。
④需求满足了就不再是一股激励力量。
8.贡献与局限性：
贡献——从需求出发研究人的行为，指出了人的需求从低级向高级发展的趋势。
管理者应注意研究组织成员的不同需求，并且要注意需求的发展和变化，采取不同的有针对性的激励方法，调动组织成员的积极性。
局限性——1.需求的五个层次划分过于机械2.缺乏实证基础
9.双因素理论：
影响人们行为的因素主要有两类：
保健因素和激励因素。
保健因素：
这些因素具备时，不会产生激励，但不具备时，会产生不满。
激励因素：
这些因素具备时，会产生激励，但不具备时，不会产生不满。
10.保健因素：
工资公司的监督制度公司的政策上下级关系工作的保障工作环境
11.激励因素：
工作有无意义工作有无责任被承认有成就提升
12.双因素理论对企业管理的基本启示：
要调动和维持员工的积极性:
（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。
①要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。
②但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。
（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。
（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。
双因素理论可用来指导奖金工作。
要使奖金成为激励因素，奖金就必须与企业经营好坏，以及部门、个人的工作成绩挂起钩来。
13.公平理论：
基础：
员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果对他们在工作中的努力程度有影响。
通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。
14.公平理论对企业管理的启示：
员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系：
如比率相当，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅地工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。
工作任务以及公司的管理制度都有可能产生某种关于公平性的影响作用。
（1）必须将相对报酬作为有效激励的方式。
（2）尽可能实现相对报酬的公平性。
不足之处：
员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。
人们总是倾向于过高估计自我的付出，过低估计所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。
15.期望理论：
理论基础——人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。
人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。
因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。
16.强化理论：
人们在组织活动中表现出某种行为的最根本原因是为了获得某种需要的满足。
行为的结果能否实现组织成员追求的个人目标，会在很大程度影响其下一个时期的行为。
领导者要取得良好的激励效果，成功地引导下属的行为，还应该在各个时期的组织活动结束以后，正确评价员工的行为和绩效，并据此给予合理的报酬或恰当的惩处，以促进积极行为的良性循环或消极行为的消退。
17.强化可以分为三种类型：
正强化负强化自然消退
18.强化激励注意事项：
按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。
所期望取得的工作成绩应予以明确的规定和表述。
对工作绩效的反馈是一种重要的强化形式。
第十三章 沟通
1.沟通及其作用：
指借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认可来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。
2.通过沟通实现的目的：
提供建议；激励或约束他人；提供与决策制定或执行有关的各种信息；获得与组织活动相关的各种信息。
3.沟通的重要性：
A协调作用，凝聚剂B激励作用，实现领导职能C桥梁作用，内外联系
4.沟通的过程：
1．沟通主体2．编码3．媒体4．沟通的客体5..译码6．作出反应；7．反馈 。
5.沟通的类型：
A按照功能划分：
工具式沟通和感情式沟通B按照行为主体划分：
个体间沟通与群体间沟通C.按照所借助的中介或手段划分：
口头、书面、非语言、体态、语调、电子媒介沟通D、按照组织系统划分：
正式和非公式沟通E.按照方向划分：
上行、下行、平行、斜行沟通F、按照是否进行反馈：
单向和双向沟通
6.影响有效沟通的障碍因素：
个人因素人际因素结构因素技术因素
7.有效沟通的实现（克服沟通的障碍的方法）：
1．明了沟通的重要性，正确对待沟通。
2．要学会“听”。
3．创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。
4．缩短信息传递链，拓展沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。
5．建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。
6．组建非管理工作组。
7．加强平行沟通，促进横向交流。
第14章控制与控制过程
1.控制的必要性：
（1）环境的变化
（2）管理权力的分散（3）工作能力的差异
2.控制的分类：
（1）按确定控制标准方法：
程序控制跟踪控制自适应控制最佳控制
（2）按时机、对象和目标：
前馈控制同期控制反馈控制
3.控制的过程：
一、确定控制标准；二、衡量实际成效；三、采取纠正措施。
4.有效控制的特征：
一、适时控制二、适度控制：
A防止控制过多或控制不足B处理好全面控制与重点控制的关系C使花费一定费用的控制得到足够的控制收益三、客观控制：
A客观的标准B准确的检测手段四、弹性控制：
要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准
第15章控制方法
1.预算控制的定义：
通过编制预算并以此为基础，执行和控制企业经营活动，在活动过程中比较预算和实际的差距及原因，然后对差异进行处理。
它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金，劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。
包括业务预算、收入预算、支出预算、现金预算、投资预算、财务预算、专门预算及全面预算体系。
2.标杆控制：
以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。
（二）步骤
（1）确定标杆控制的项目。
（2）确定标杆控制的对象和对比点。
（3）组成工作小组，确定工作计划。
（4）资料收集和调查。
（5）分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法。
（6）明确改进方向，制定实施方案。
（7）沟通与修正方案。
（8）实施与监督。
（9）总结经验。
（10）进行再标杆循环。
（三）作用和缺陷：
作用：
设立挑战和赶超对象，以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，全面提升企业的竞争力。
缺陷：
一是标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同。
二是标杆控制容易使企业陷入“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中
3.平衡记分卡控制：
原理：
单一指标难以反映组织的绩效全貌。
（一）内涵：
由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片。
取名为“平衡积分卡”是因为目的在于平衡：
兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。
（二）平衡记分卡的四个层面：
1财务面2客户面3内部营运面4学习与成长面
（三）平衡记分卡控制的优点：
将企业的战略置于核心地位；使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标相联系；使战略目标在各个经营层面达成一致；有助于短期成果和长远发展的协同和统一。
（四）控制作用：
平衡积分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识；在整个组织中传播战略；把部门和个人的目标与这一战略相联系；把战略目标与战术安排衔接起来；对战略进行定期和有序的总结；利用反馈的信息改进战略
十六章管理的创新职能
1.创新：
是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。
2.作用:
创新工作是重要的管理活动；是组织发展的基础，是组织获取经济增长的源泉；创新是组织谋取竞争优势的利器；创新是组织摆脱发展危机的途径。
3.创新的类别与特征：
（1）根据创新的规模以及创新对系统的影响程度：
局部创新/整体创新
（2）根据创新与环境的关系：
消极防御性创新/积极进攻型创新（3）根据创新的发生时期：
初期创新/运行中创新（4）根据创新的组织程度：
自发创新/有组织的创新
4.创新职能的基本内容：
一、目标创新经济环境变化时，企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会经济组织的关系进行相应调整
二、技术创新：
要素创新；要素组合方法创新；要素组合结果创新：
5.创新的过程及管理：
（一）创新活动的过程：
寻找机会；提出构想；迅速行动；坚持不懈
（二）创新管理的技能:
正确理解和扮演“管理者”的角色；创造促进创新的组织氛围；制定有弹性的计划；正确地对待失败；建立合理的奖酬制度
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