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分工由于经常重复同一种操作，技术必然熟练，从而可以大大提高工作的速度和效率
分工后，由于注意力集中在比较单纯的作业上，容易发现问题，有利于改进工具和机器，同时也容易设计更加精致、更加合用的工具和机器。
工资、利润加奖金的报酬制度
巴贝奇认为，工人和工厂所有者之间存在着某种共同利益。
这种共同利益可以通过其利润加工资的分配制度体现出来。
每个工人的利益同工厂的发展及其所创造利润的多少直接有关
每个工人都会关心浪费和管理不善等问题
这种报酬制度能够促进每个部门改进工作
这种报酬制度有助于激励工人提高技术和品德
工人和雇主的利益一致，可以消除隔阂，共求企业的发展。
1.3罗伯特·
欧文的管理思想
他认为，工厂是由员工组成的，把他们有效地组织起来，相互合作，就能产生最大效果。
他开始了一种新的实验，大力减轻劳动强度，改善劳动条件，为职工提供较多的福利设施。
因欧文是人事管理的创始人，被后人称为“人事管理之父”。
2.古典管理理论
*2.1泰勒的科学管理理论
（1）科学管理的实质
“双方（企业管理当局和工人）都必须不再把盈利的分割作为头等重要的事，而一齐把注意力转向盈余的扩大。
”
“双方都必须认识到，在所有同企业中所做工作有关的一切事务中，用科学的精确调查和知识来代替原有的个人判断和意见（不论是工人的或老板的）。
（2）泰勒制的基本内容
①工作定额②时间和动作研究
③标准化：
操作方法，工具、机器和材料，作业环境
④能力与工作相适应⑤差别计件工资制
⑥计划职能与执行职能相分离⑦例外管理
（3）评价
贡献：
①泰勒制提倡在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神
②科学的管理方法和科学操作程序使生产效率极大地提高
③管理过程中的“心理革命”
局限性：
①泰勒把人看成是纯粹的“经济人”
②仅涉及基层管理
2.2法约尔的组织管理理论
（1）企业经营的六职能
技术活动设计、制造
商业活动采购、销售、交换
财务活动资金的筹集、控制、使用
安全活动财物和人身的安全
会计活动记帐算帐、成本核算、统计
管理活动计划、组织、指挥、协调、控制
（2）管理的五要素
• 计划：
探索未来和制定行动方案
• 组织：
建立企业的物质和社会的双重结构
• 指挥：
使其人员发挥作用
• 协调：
连接、联合、调和所有的活动和力量
• 控制：
注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行
*泰罗制与法约尔理论的比较：
两者区别：
①泰勒的科学管理理论主要涉及技术和作业方面的管理，以解决工人的规范化操作和生产现场的监督控制问题。
因而范围较小，内容单纯，但深入具体，面向基层管理。
②法约尔的组织理论主要研究经营管理方面的问题，其核心是组织结构和管理原则的合理化，以及管理人员职责分工合理化的问题。
因而对于整体化的企业管理来说具有纲要性和全局性，针对高层管理。
两者联系：
两种理论恰好互为补充，因而并驾齐驱，成为古典管理理论的创始人。
同时，由于他们都没有深入研究并正确对待人性问题，因而被统称为历史上“无情的真管理”。
2.3马克斯•韦伯的科层组织理论
（1）权威的基础
任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标.
人类社会存在三种为社会所接受的权力：
传统权力：
传统惯例或世袭得来
超凡权力：
来源于别人的崇拜与追随
法定权力：
理性——法律规定的权力
（2）法定权力才能作为行政组织体系的基础管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行以“能”为本的择人方式提供了理性基础领导者的权力并非无限，应受到约束。
（3）行政组织理论的实质
以科学确定的“法定的”制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权力实行管理。
韦伯指出，组织管理过程中依赖的基本权力将由个人转向“法理”，以理性的、正式规定的制度规范为权力中心实施管理。
（4）官僚制的评价
①韦伯的理论所提出的科学管理体系是一种制度化、法律化、程序化和专业化的组织理论。
②阐明了官僚体制与社会化大生产之间的必然联系，突破了妨碍现代组织管理的以等级门第为标准的家长制管理形式
③促进了管理方式的转变，消除了管理领域非理性、非科学的因素
不足：
①忽视了组织管理中人的主体作用，偏重于从静态角度分析组织结构和组织管理
②忽视了组织之间、个人与组织之间、个人之间的相互作用
③过分强调了法规对于组织管理的决定作用，以及人对法规的从属和工具化性质。
2.4行为科学理论
2.4.1人际关系理论梅奥其人和“霍桑试验”
主要观点：
①工人是社会人，而不是经济人。
②生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
③企业中存在着非正式组织
④企业应采用新型的领导方法。
霍桑试验的主要内容：
第一阶段：
工场照明试验（1924-1927）
第二阶段：
继电器装配室试验（1927-1928）
第三阶段：
大规模的访问与调查（1928-1931）
第四阶段：
接线板接线工作室试验（1931-1932）
人际关系理论评价：
①强调对管理者和监督者进行教育和训练
②提倡下级参与企业的各种决策
③加强意见沟通，允许职工对作业目标，作业标准和作业方法提出意见
④建立面谈和调节制度
⑤改变管理者的标准，重视管理者自身的人群关系以及协调人群关系的能力
⑥重视和利用各种非正式组织，注重职工的工作环境和生活环境的美化
局限：
①过分强调非正式组织的作用
②过多地强调感情的作用
③过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准对工人的生产效率的影响。
2.5现代管理理论
2.5.1决策理论学派——西蒙
①决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策
②组织决策可以分为程序化决策和非程序化决策
③用“令人满意”的准则代替“最优化”准则
④组织要建立一种制度决策的人-机系统。
2.5.2系统管理理论学派
①组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的
②系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。
③运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员④不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了组织目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。
⑤系统管理四个阶段：
创建系统阶段，系统的设计阶段，系统的运转和控制阶段，评估和有效性确认阶段。
第3章管理的原理与方法
3.1管理的原理
3.1.1管理原理的内容
（1）系统原理：
要求：
①树立整体观念
②层次清楚，职责明确
③各要素之间的相互协调
④计划要有弹性
（2）效益原理：
经济效益=系统的有效产出/系统的全部投入
观点：
以效益为中心；
局部效益服从总体效益，企业效益服从社会效益；
战略问题。
（3）优化原理：
通过对企业的系统分析，合理配置资源，选择最佳方案，使企业的生产经营活动达到满意状态，从而取得最好经济效益的理论与方法。
（常用的优化方法：
ABC分析法、线性规划法、价值工程法、网络计划技术、预测技术、决策技术等）
（4）责任原理：
企业的生产经营活动中，必须合理分工，明确责任，做到责、权、利相结合。
①确定责任必须以合理分工为基础。
②责任必须明确、具体，落实到人。
③要建立责任制度，并有检查和监督。
（5）人本原理：
（尊重人，依靠人，发展人，为了人）
①职工是企业的主体。
②民主参与管理。
③使人性得到最完美的发展。
④管理是为人服务的。
（6）激励原理：
①物质鼓励和精神鼓励相结合。
②恰当选择激励的时机和方法。
③公平正派，一视同仁。
④多进行教育和引导。
⑤为职工创造良好的、和谐的工作环境
3.1.2管理原理的特征
客观性、概括性、稳定性、系统性
3.2管理方法
①行政方法：
是指在一定的组织内部，以组织的行政权力为依据，运用行政手段（如行政命令、指令、指示、规定、决议、决定、通知等），按照行政隶属关系来执行管理职能、对下属施加直接影响的管理方法。
行政方法的特点：
权威性、强制性、垂直性、具体性
②法律方法特点：
强制性、规范性、稳定性
③经济方法：
常用的经济手段主要包括价格、税收、信贷、利息、利润、工资、奖金、罚款等。
经济手段的特点：
利益性、关联性、间接性、平等性
④教育方法特点：
启发性、长期性、灵活性、互动性
⑤定量方法（数量分析法）特点：
模型化、客观性强、准确性强、系统性
3.2.2方法配合运用：
（1）配合运用的必要性：
①管理对象的复杂性要求多种方法的配合运用
②环境的复杂多变性要求各种方法的配合运用
③目标的多样性要求管理的配合运用
④管理方法自身的局限性决定着它必须与其它的管理方法配合运用。
（2）配合运用方式：
①定性的管理方法与定量管理方法的配合运用。
②传统的管理方法与现代管理方法的配合运用。
（3）方法配合运用的要求
①功能上的相互补充
②符合公平与效率
③注意不同管理方法运用条件上的限制
第五章管理决策
5.1决策概述
5.1.1含义：
决策主体是管理者；
决策的本质是过程；
决策的目的：
解决问题，利用机会。
5.1.2决策的特征：
目标性、可行性、选择性、满意性、动态性、过程性。
5.1.3决策理论
（1）古典决策理论
理论前提：
古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前）
主要内容：
①决策者必须全面掌握信息
②决策者要充分了解备选方案的情况
③建立自上而下的组织体系
④目的是最大经济利益
（2）行为决策理论
理性假设的局限：
①个人处理信息的能力是有限的
②选择信息是出于易获得性，而不是质量
③感性偏见可以歪曲问题的本质
④决策者倾向于过早地偏向某个具体方案
⑤以前的决策先例制约着现在
⑥不同的利益影响决策
⑦时间和成本的压力
5.2决策的类型
5.2.1按决策行为方式划分：
经验决策、科学决策
5.2.2按决策的重要性划分：
①战略决策：
谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。
②管理决策（战术决策1）：
是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。
③业务决策（战术决策2）：
是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。
5.2.3按决策的主体划分
（1）集体决策：
指多个人一起作出的决策
集体决策的优点：
①能更大范围地汇总信息
②能拟定更多的备选方案③能得到更多的认同
④能更好地沟通⑤能作出更好的决策
集体决策的缺点:
①决策耗费时间②从众现象
③责任不明确④少数人统治
（2）个人决策：
单个人作出决策
5.2.4按决策问题所处的条件划分
①确定型决策：
在确定条件下进行的决策
②风险型决策：
条件不确定，已知各种自然状态及其发生概率
③不确定型决策：
条件不确定，可能有哪几种自然状态和各种状态的概率未知
5.3决策的过程
1.决策的过程：
5.3.2决策影响因素：
①环境：
环境的特点影响着组织的活动选择对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择
②过去决策
③决策者对风险的态度
④组织文化
⑤时间：
时间敏感型决策、知识敏感型决策
5.3.3科学决策的条件：
①有正确目标的决策
②准备要付诸实施的决策
③若干个有价值的方案中选择
④要有应变方案
5.4决策的方法
1.决策分析方法
经营单位组合分析法（四象限法，BCG法）
两种标准：
①市场增长率：
指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况；
②相对市场占有率：
本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值。
第六章计划和计划工作
6.1计划概述
计划的作用：
①行动方向，分工依据
②有效配置资源③适应变化，防患于未然
④提高效率，调动积极性⑤为控制提供标准
计划的分类：
分
类
标
准
型
时
间
长
短
期
计
划
短
职
能
空
间
业
务
财
人
事
综合性程度
战
略
性
术
6.1.2计划的编制过程：
6.2战略性计划
（1）特点：
①时间跨度长，涉及范围宽广
②内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；
不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据。
③计划的前提条件多是不确定的，制定者必须有较高的风险意识，能在不确定中选定企业未来的行动目标和经营方向。
（2）战略环境分析
①分析框架：
（五个主要因素）一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身、目标市场。
目的：
扬长避短、趋利避害、满足顾客
②宏观环境研究（PEST模型）：
政治因素、经济因素、自然因素、
社会文化因素、技术因素
6.3计划工作
6.3.1目标管理
（1）含义：
企业的任务必须转化为目标；
目标管理是一种程序；
目标管理是一种激励；
目标管理是一种要求；
自我指挥，自我控制；
考核和奖惩的依据。
（2）形式：
自上而下式：
①高层目标的一致性、一般性、计划性
②分解过程中可能丧失了清晰性和一致性，难以有效执行
③不能了解基层的新信息
④限制组织学习的机会
自下而上式：
①增加了激励性；
②易于有效执行；
③结合了实践中的新信息，有利于组织学习；
④增量式的调整；
⑤难以形成协调的、一致性的目标
（3）目标管理的特点：
①强调自我参与；
②强调自我控制；
③注重成果第一；
④促使权力下放；
⑤系统管理；
第7章组织
7.1组织与组织设计
7.1.1组织和组织结构的含义
（1）组织的概念;
组织是指一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。
组织含义：
①组织要有目标；
②组织有人们的分工和协作：
为确定分工协作的基本框架，必须明确以下五个方面的问题：
分工关系、部门化、权限关系、沟通与协调、程序化；
③组织是由不同层次的权力、责任形成的一种系统结构。
（2）组织结构概念：
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
（3）组织结构的特征
复杂性：
组织内部的分化的程度
规范性：
组织依靠规则、程序、标准化程度规范性地引导员工的行为
集权性：
决策权力的分布和集中程度
7.1.2组织设计
（1）组织设计的原则：
①目标原则；
②统一指挥原则；
③控制幅度原则（或管理跨度）；
④权责对等原则；
⑤明确分工与协调原则；
⑥精简有效原则。
（2）组织设计的内容：
①职能设计；
②部门设计----部门化；
③层次设计----层级化
7.1.3组织的部门化
（1）部门设计----部门化的含义：
将组织中的活动（职能）按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。
（2）部门化的工作内容
确定组织应设置哪些部门；
规定这些部门间相互的联系。
（3）部门化的基本原则：
①因事设职和因人设职相结合的原则；
②分工与协作相结合的原则；
③精简高效的部门设计原则
（4）部门化的基本形式（画图理解）
1.职能部门化：
把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。
是一种传统而基本的组织结构形式。
适用范围：
当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。
2.产品部门化：
围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。
应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。
优点：
①专业化经营、效率高;
②促进不同产品间的竞争可以比较不同部门的贡献；
③对培养多面手提供很好条件；
缺点：
①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；
②部门的本位主义；
③管理成本上升。
3.地域部门化：
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。
国际性大公司通常采用这种组织形式。
优点:
①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策
②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏
③充分利用地域资源和地区政策
④为培养综合管理人才创造了条件
缺点:
①机构重叠，难以控制
②管理成本上升
4.流程部门化：
按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。
大型的制造企业常采用这种组织结构形式
①可以充分发挥专业技术优势；
②规模经济；
③易于管理，对市场变化能快速反应；
④简化了培训。
①部门之间的协作有困难；
②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；
③不利于培养综合管理人才。
5.顾客部门化：
建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。
（适用于服务性组织）
服务型组织（诸如银行、保险公司等）
①更好地发挥企业的核心专长第一位；
②更贴近市场，更好地满足顾客的需要；
③易发挥特定用户领域专家们的专长；
④建立持久性竞争优势
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；
②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大
③需要更多的顾客专家。
7.1.4管理幅度
管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质
①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；
②主管所处的层次；
③下属工作的相似性；
④计划的完善程度；
⑤程序性管理事务的多少。
（2）管理人员的工作能力
①主管的综合能力、表达能力
②下属符合要求的能力
（3）下属人员的空间分布状况
①助手的配备情况；
②信息手段的配备情况；
③工作地点的相近性
（4）组织变革的速度
（5）信息沟通的情况
7.1.5职权分配
（1）职权来源：
①特殊岗位所拥有的命令权
②具有核心专长或高技术知识而拥有的技术能力职权
③管理能力职权
（2）职权与职责的区别
职权是一种权力，合法性取决于组织中的地位
职责：
由于处于一定职位而承担的责任
（3）分权程度的判断标准（戴尔R.Dell）
①较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大
②较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大
③较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大
④较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大
（4）影响组织分权程度的主要因素：
①组织规模的大小
②政策的统一性
③员工的数量和基本素质
④组织的可控性
⑤组织所处的成长阶段：
卡麦瑞—怀特模型
（5）集权与分权的利弊比较
类型
原因与理由
弊
端
优
点
集
权
组织的历史
领导者的个性
政策、行政的高效、责任
降低决策的质量和速度；
降低组织适应性；
高层陷入事务性；
降低组织成员积极性
政策统一，行政系统效率高，活动统一
分
组织规模的扩大
组织活动的分散化
培养后备管理队伍的要求
下属机构各自为政，出现失控的危险，政策不统一
集权弊端的反面
7.1.6组织结构类型分析（画结构图）
1.职能型结构
优点：
①各部门可配备该领域的专家；
②由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些技能，所以简化了培训，易于控制和监督；
③能够突出业务活动的重点，确保高层管理人员的决策顺利执行。
缺点：
①决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而变得低效、缓慢和官僚；
②易出现本位主义，部门之间协调困难；
③对责任和组织绩效较难确认；
④不利于综合管理人员的培养。
适用范围：
对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。
2.事业部制
①可以使高层主管只用关注公司的战略决策；
②各事业部职能健全，易于协调；
③有利于培养综合管理人才；
④提高各事业部对市场竞争环境的适应性；
⑤真正了解顾客的需要
①缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，管理成本增加；
②事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。
环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。
3.矩阵式结构
灵活性、适应性强；
有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。
稳定性较差；
实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。
为了适应在一个组织内同时有几个项目项目需要完成，每个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。
4.直线型
7.1.7组织设计的影响因素
（1）环境的影响
①高度确定的环境----机械式结构是成功的
②比较确定的环境----机械式是合适的，但需要调整
③很不确定的环境----采用灵活的有机式的结构
（2）战略的影响
保持在单一行业内发展的公司，则偏好采用集权的组织结构；
实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构
（3）技术的影响
单件小批量技术-----有机式
大批量生产技术-----机械式
流程生产技术-------有机式
（4）组织规模的影响
大组织与小组织的区别：
规范化程度、集权化程度、
复杂化程度、人员结构比率。
（5）组织生命周期的影响
7.2组织变革
（1）组织变革的含义：
指组织综合运用组织和其它相关管理原理的基本理论研究群体。
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