第四讲战略管理.ppt

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1,第四章战略管理,第一节战略管理的过程第二节战略分析第三节战略的制定,2,什么是战略？

战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。

战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。

战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手而制订的。

战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合。

3,战略的概念与特征,概念:

原意:

是基于对战争全局的分析而作出的谋划。

企业战略：

是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划。

明茨伯格对战略内涵的阐明（5PS）：

战略是计划（Plan）、策略（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）。

特征：

全局性、长远性、整体最优性、风险性与抗争性、社会性。

4,彼得德鲁克（PeterF.Drucker）:

“一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。

企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”,5,第一节战略管理的过程,战略管理便是对组织的战略进行系统地分析、制定、实施和调整的过程。

在确立战略时，大多数组织都遵循着一个基本相似的过程，即：

明确组织的使命与愿景。

外部环境分析内部环境分析战略的选择或制定将选定的战略付诸实施战略的调整与变革,6,第一节战略管理的过程,7,第二节战略分析,战略分析主要是指对于组织的外部环境和内部环境的分析,8,第二节战略分析,一外部环境分析外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。

一般环境分析又简称为PEST分析，即政治与法律因素（PoliticalandLegal）经济因素（Economic）社会文化因素（SocialandCultural）以及技术因素（Technological）。

产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。

主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。

9,外部一般环境（PESTEL分析）1.政治环境：

国家或地区的社会制度执政党的性质政府的方针、政策、法规等政府急需什么、提倡什么、反对什么与我国的关系如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何,10,2.社会文化环境：

居民受教育程度、文化水平宗教信仰风俗习惯审美观点价值观念等,11,3.经济环境：

宏观经济环境GDP和人均GDP人均收入基尼系数人口及其发展趋势微观经济环境消费者的收入水平就业程度储蓄情况消费偏好,12,4.技术环境：

技术发展水平技术政策重视程度知识产权保护情况等与我比较的先进性如何有否可利用的独特技术,13,5.自然环境：

地理位置气候条件资源禀赋资源的现状与可持续发展资源的特殊性,14,行业环境1.行业竞争结构分析：

Porter五力模型,15,2.行业内战略群分析所谓行业内战略群（StrategicGroupswithinIndustry）是指某一行业内某些战略特征方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。

行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（MobilityBarrier）。

公司的战略选择：

专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系,16,战略群分析的方法主要应用行业内战略群分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。

（以国内家电行业为例）,17,竞争对手竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。

其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。

“在本行业中，我们与谁竞争？

我们应采取何种行动？

”,18,驱使竞争对手的因素,竞争对手的行动和能力,竞争对手分析的基本框架,19,企业自身企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（ValueChain）分析法。

（P312）,价值活动,基本活动,辅助活动,内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售顾客服务,企业基本设施人力资源管理技术开发采购,利润,20,顾客（目标市场）1.总体市场分析市场容量分析、市场交易便利程度分析2.市场细分确定细分变量并细分市场、细分结构描述3.目标市场确定评价各细分市场、选择目标市场4.产品定位为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择,21,第二节战略分析,波特的五力模型,22,第二节战略分析,内部环境分析-核心能力分析核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。

成功的企业都有着自己独特的核心能力。

例如：

索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这一能力体现在其在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功。

波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用喷气式客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现的淋漓尽致。

本田擅长于发动机及传动系统联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和营销的能力。

23,第二节战略分析,核心能力具备以下几方面的特征，即：

优胜的不可迁移的不可替代的不可模仿的持续的,24,第二节战略分析-价值链,25,第二节战略分析SWOT分析,内部：

优势（Strength）劣势（Weakness）外部：

机会（Opportunity）威胁（Threat）,26,第二节战略分析-示例,27,第三节战略的制定,通常可以将组织中的战略划分为三个层次：

组织的整体层次的战略事业活动层次的战略职能活动层次的战略此外，近年来有关企业与企业间关系的战略也日益受到关注，这便是供应链层次的战略。

28,29,第三节战略的制定,组织整体层次的战略组织整体层次的战略也称为公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。

这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩张，还是维持或收缩，是集中于单一市场，还是进行多角化经营之类的重大全局性问题。

这方面有两大类分析方法值得关注总战略框架事业集合矩阵。

30,第三节战略的制定,总战略框架总战略是一种规划组织整体行动的指南。

一般有三种基本的类型可供选择：

增长战略稳定战略收缩战略,31,第三节战略的制定,事业集合矩阵（BusinessPortfolioMatrix）BCG矩阵,32,第三节战略的制定GE矩阵,33,第三节战略的制定,事业层战略事业层战略着重回答在一个特定的事业领域中，或者说在一个选定的市场中如何同对手竞争这样的问题。

34,第三节战略的制定,波特提出了三种典型的竞争战略：

总成本领先差异化集中化战略波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其间，丧失特色。

35,第三节战略的制定,职能层战略职能层战略则是对组织各个主要的职能活动领域所做的规划和部署，如生产制造战略、研究开发战略、人力资源管理战略、财务战略等等。

36,职能战略分类,37,补充：

其他管理学教材战略的总结基本战略1.总成本领先战略：

是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。

2.差异化战略：

是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。

3.集中一点战略：

企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。

38,核心能力在企业内扩张的成长战略1.一体化战略a.前向一体化：

企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。

b.后向一体化：

企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。

c.横向一体化：

企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。

注：

核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。

39,2.多元化战略a.同心多元化：

企业向现有市场提供新的相关产品b.横向多元化：

企业向现有市场提供新的不相关产品c.混合多元化：

企业向新市场提供新的不相关产品3.加强型战略a.市场渗透：

加强营销，提高现有市场的份额b.市场开发：

加强营销，进入新的区域市场c.产品开发：

加强研发，提供新的产品或服务,40,核心能力在企业外扩张的成长战略1.战略联盟2.虚拟运作3.出售核心产品防御性战略1.收缩战略2.剥离战略3.清算战略,41,战略规划,1确定组织使命包括：

工作业务、经营范围、组织宗旨等。

2战略定位（包括：

环境分析、确定目标、方针和政策等。

3战略选择包括：

制定、评价、选择战略方案。

6.5.4战略实施包括：

确定经营战略、职能战略及资源分配等。

42,43,战略实施,组织保证技能和组织结构,44,思考题,1、简述SWOT分析2、简述PEST分析3、简述波特五力模型4、简述波特价值链模型5、什么是BCG矩阵6、什么是SBU7、什么是GE矩阵8、简述波特提出的三种典型的竞争战略,