8D改善报告.pptx

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2015年史丹利百得8D供应商培训,JimmyCao2015/9/10,什么是8D?

何时要用8D？

8D的8大步骤8D的优缺点课程回顾以及实例分析,内容大纲,什么是8D,何时使用8D,在什么时候使用8D解决问题？

在遇到紧急重要的问题时，这些问题可能来自供应商，企业内部和客户；当产品重要特性的标准或规格得不到满足时；当产品的生产或服务过程失控时；当被提议的问题解决方法需要正式的证据时。

两种问题,偶尔冒出,“慢性病”,偶尔发生的问题会比较紧急，而“慢性病”影响更严重！

8D的8大步骤,8D的8大步骤如下：

Discipline1.成立改善小组（FormtheTeam）；Discipline2.描述问题（DescribetheProblem）；Discipline3.实施及确认暂时性的对策（ContaintheProblem）；Discipline4.原因分析及验证真因（IdentifytheRootCause）；Discipline5.选定及确认长期改善行动效果（FormulateandVerifyCorrectiveActions）；Discipline6.改善问题并确认最终效果（CorrecttheProblemandConfirmtheEffects）；Discipline7.预防再发生及标准化（PreventtheProblem）；Discipline8.恭喜小组（CongratulatetheTeam）。

定义Define,测量Measure,分析Analyze,改进Improve,控制Control,DMAIC,D1成立改善小组,D2描述问题,D3暂时性对策与确认,D4原因分析与证实,D5永久改善措施效果确认,8D,D6预防性行动,D7验证结果,D8结束,问题定义,生成线索/实施改进,效果确认,质量改进方法回顾,8D-Step1,由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。

D1的目标如下：

选择小组成员；确立各小组成员的角色和职责；确立小组行动的范围和目标。

8D-Step1,小组成员：

设计，工程，制造，供应商专业技术人员或专家问题区域的负责人员小组成员人数：

4至6人比较理想，要易于加强小组成员之间的协作能力，促进小组成员之间的沟通，确保组内工作任务的实施和完成。

范围，目标，角色和职责：

发掘合适的人解决问题.确认小组成员作决定授权的层次。

8D-Step2,将问题尽可能量化而清楚地表达，并能描述中长期的问题而不是只有眼前的问题.步骤2的目标如下：

以数据性的形式将所要分析和解决的问题定义下来；给出正式的问题阐述。

“Aproblemwellstatedisaproblemhalfsolved”CharlesF.Kettering,“问题说清楚了，就解决了一半。

”查尔斯凯特灵,8D-Step2,立刻处理问题是最重要的吗?

不是马上处理问题,而是认清问题本身是不是问题界定问题内容“什么对象出了什么问题”量化问题描述不要在问题描述里包含了解决方法,重要考量分隔复杂问题每次处理一种症状按照影响排定优先级遵循系统方法,清晰定义客户的担心是解决问题的开端,问题定义,8D-Step2,通过5why的方法，将问题定义更加准确,直到你无法回答为止，你将会有更加准确的问题描述。

有时问题可以通过该过程解决。

开关不动作,损坏No,组装错误,操作不当No,图纸错,？

为什么？

为什么？

8D-Step2,练习,乔治目前遇到一个棘手问题。

6周前，库存控制系统崩溃了。

所有存储的料号信息被清空。

有关零件数和零件类型的数据丢失了。

自那时起，他的人已经进行了四轮库存盘点。

每次他们都查出14000种零件数量的不同结果。

计算机仍然在“清空存储”，所以他们无法使用读码器获得准确的数量。

每周库存数据以前存储在办公服务器上，但10周前被转移至新的库存服务器上。

转移2周后，库存服务器上添加了额外的存储。

库存服务器的软件4周前进行了升级。

8D-Step2,从六周前开始，每次库存服务器开始写入数据时，零件库存计算机开始清空14000个零件存储信息。

我们无法得到零件的准确数量。

D2小组行动目标：

分析搜集的问题数据以确认问题；将数据与业务目标，业绩衡量标准和适用的产品规格标准相比较；用搜集来的数据来建立“当前状态”，“期望状态”和“差距或差别”；给出正式的问题陈述。

8D-Step2,爆炸物是什么。

消防员伤亡为何会如此惨重。

污染物对环境影响有多大。

爆炸区域周围为何有如此密集的住宅小区。

不断的提问来找到真正的问题。

8D-Step3,在根本原因还在调查以及纠正措施实施以前，防止问题扩大或持续恶化以至于影响客户而采取的紧急的围堵措施，典型的围堵措施包括清库存、可疑产品或材料的隔离、挑选、客户确认的返工以及再检、加派人力等。

D3的目标如下：

鉴别和选择围堵措施；实施围堵计划；分析围堵措施的有效性。

8D-Step3,D3的一般流程采用头脑风暴式的集体讨论并选择围堵措施；围堵措施的实施计划；实施围堵措施；确认围堵措施的实施以及其有效性。

8D-Step3,D3-围堵措施的实施计划目的是确保围堵措施是在被系统性的实施，以及用系统性的工具对实施计划进行管理和追踪，例如甘特图就是被推荐的。

总体流程：

把任务分成可完成的步骤；指派任务职责；建立具体的时间进程表；为围堵措施的实施进程建立追踪文件；对于实施计划内的沟通，承诺，计划外的偶发事件以及评估措施的效果要有额外的考虑。

8D-Step3,D3小组行动目标：

选择合适的围堵措施；建立必要的围堵措施实施计划；实施围堵措施；确认围堵措施的实施以及其有效性。

8D-Step3,D3小组行动检查表：

可能的或潜在的围堵措施是否被确认？

围堵措施是否被确认？

围堵措施是否被实施？

是否所有的被影响的产品（库存，运输中，客户库存等）都被考虑在内？

围堵措施是否有效的让客户不受影响？

围堵措施是否被验证？

是否拥有合适的小组成员开展下一步的工作？

8D-Step4,用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。

步骤4的目标如下：

鉴别出现问题的可能的原因（要考虑发生和流出原因）；选择并验证问题的根本原因；鉴别和阐明可能的纠正措施。

8D-Step4,D4的一般流程确认可能的原因回顾客户的要求和规格；采用头脑风暴法列出潜在的原因，并把它们组织起来（因果图或鱼骨图等）；将这些原因分层；确认可能的原因；再将这些确认的原因依照与结果问题的紧密度划分为：

强，中，弱。

分析可能的原因为这些可能的原因搜集数据；定义数据搜集方法（例如检查表）；将搜集的数据进行分析，汇总以及展示出来，确认哪些是阻碍达到“期望状态”的根本原因。

8D-Step4,D4的一般流程选择根本原因为之采取措施将根本原因划分优先等级；选择将要为之采取行动的根本原因；确定将要采取的措施是否在小组的能力范围之内，或者说是否需要额外的资源加入到小组中来；设计并执行必要的实验来验证根本原因；如有必要修改问题陈述。

8D-Step4,D4-因果图分析法（鱼骨图）因果图分析法是有组织的头脑风暴法的一种形式；鉴别，探索和展示出结果问题与所有可能原因的关系。

因果图分析法的作用分析和分解问题；讨论分析的指导方式；类别分层的技术；评价认知的流程；数据搜集；培训工具，常规可能原因的种类人（人员），机（机器），料（材料），法（方法），环（环境）。

8D-Step4,8D-Step4,D4小组行动目标：

用头脑风暴法列出产生问题的可能的原因，并画出因果鱼骨图；将可能的原因划分等级，并搜集相关数据；选择根本原因；运行相关试验验证根本原因，如有必要将问题重现；如有必要修改问题陈述。

8D-Step5,拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除D4发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策.D5的目标：

评估可能的纠正措施和解决对策；选择要执行的纠正措施和解决对策；拟定小组一致确认的纠正措施实施计划。

8D-Step5,D5的一般流程选择纠正措施一般要考虑的几大因素：

时间资源控制成本利用这几大因素去选择最好的纠正措施从每个小组成员得到意见输入；用头脑风暴法列出所有的意见；评估意见的优缺点；整合意见；投票选择出在小组能力范围之内的最好纠正措施。

8D-Step5,拟定纠正措施的实施计划包含纠正措施的项目和对应时间表；安排所需资源，如有需要包括供应商和客户；指派工作任务，并作出确认；考虑纠正措施的可测量性，以及可能带来得负面效果，并运行适当的小批量试样。

8D-Step5,D5小组行动目标：

用头脑风暴法列出潜在纠正措施的想法；拟定纠正措施的实施计划。

案例分析：

8D-Step6,实施纠正措施，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。

在生产中应用该措施时应监督其长期效果。

D6目标如下：

测试并验证选定的纠正措施，如有必要修改计划；实施纠正措施并确认根本原因被消除；废除临时性的围堵措施并确认问题不会重复发生。

8D-Step6,D6的一般流程纠正措施实施前的准备回顾问题陈述；回顾根本原因分析；回顾纠正措施实施计划关于实施计划对所有的相关人员进行培训。

实施纠正措施实施纠正措施计划；废除临时性的围堵措施；追踪实施进程；和相关人员保持持续的沟通交流。

8D-Step6,评估纠正措施的有效性为评估纠正措施的有效性搜集结果数据（提示：

包括客户反馈）；将数据进行分析与以下对比：

先前的分析；业务或业绩目标；“期望状态”.决定是否还存在差距.完成评估工作致力于改善差距（如果有）；鉴别并解决有纠正措施带来的新问题（如果有）.,8D-Step6,标准化文件和体系更改列出所有的需要更改的标准程序文件，要考虑到实际，程序文件和系统等一切可以使初始问题发生的标准化体系。

更新适用的程序文件并正式受控，提供培训的平台并确保ISO文件一致，例如：

检验计划和程序；制程参数规格；机器操作指导书；操作指导书；标准化作业程序；产品或元件的图纸和规格。

8D-Step6,D6小组行动检查表：

小批量的试样生产是否被执行？

试样的结果数据是否被搜集；根据验证纠正措施的有效性和客户的反馈，是否成功的达到了目标？

是否有新的问题被发现？

临时措施是否已完成？

是否拥有合适的小组成员开展下一步的工作？

8D-Step7,修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。

D7的目标如下：

确认纠正措施实施计划被执行；对其实现体系的或系统的控制；看是否可以将纠正措施应用到其他项目的机会。

8D-Step7,D7的一般流程确认纠正措施实施计划是否完成纠正措施实施计划是否存在着未完成项目或由纠正措施带来的新问题，确保它们被解决或有正式的计划存在；确保有过足够的检查以保证采取措施以后的结果是持续一致的回顾质量控制计划确保控制计划对改善后制程的关键参数进行监控；评估控制计划是否可以不良趋势出现以后问题出现以前引发一些预防或纠正的行动。

8D-Step7,实现和实施系统的控制确认可能使问题发生和流出的系统，实践活动，程序文件和规格规范；确认纠正措施是否将根本原因永久的消除；更新相关的系统，程序文件，规格规范和培训材料等。

看是否可以将纠正措施应用到其他项目与公司业务相关的其他产品，流程，操作和客户等可能从相同的纠正措施中受益。

8D-Step7,尽早发现错误,维持改善成果使错误可视化使错误不可能发生,不良预防,防止错误发生,8D-Step7,防错系统,连接储料器到关键瓶颈设备的管用颜色标识,使用不同大小的管接头,控制/警告措施当错误发生时，停止工序或发送信号（声、光等）安全带警示灯，水龙头等延时开关等。

预防措施应用不允许错误发生的方法，100%消除错误（零缺陷）冲床双手按开关才可操作,8D-Step7,系统检测,通过数据监控，发现失效产生的趋势，从而预防缺陷的产生。

自检-互检,8D-Step7,8D-Step8,若上述步骤完成後问题已改善,承认小组的集体努力,对小组工作进行总结并祝贺。

步骤8的目标如下：

嘉奖相关人员为改善做出的贡献；交流并总结该次改善的成果。

8D-Step8,D8小组行动目标：

确保被改善措施影响到的内部和外部人员已经清楚的知道措施的实施；祝贺小组工作的成功完成。

8D的优缺点,8D的优缺点：

优点发现真正根本原因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正根本原因，执行永久性矫正措施。

能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。

逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。

预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。

缺点8D培训费时，且本身具有难度。

除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。

8D案例分析,8D实例百得CAP,谢谢大家！

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