人力资源专业论文-顺丰物流企业公司员工绩效评价.docx

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摘要

随着互联网经济的不断发展和居民消费方式的转型升级，快递行业蓬勃发展，其对国民经济的重要性也愈加凸显。

快递行业进入门槛低，竞争激烈，同质化经营现象严重，因此寻求一套行之有效的绩效管理模式成为快递企业建立可持续竞争力的关键。

在新的经济环境下，如何优化人员绩效考核机制，提升综合竞争力是物流企业健康持续快速发展有待展开的研究课题。

顺丰快递公式在物流快递行业中具有代表性,本文是在对顺丰物流近几年绩效管理现状进行研究的基础上，通过对顺丰在员工绩效评价上的分析，对其所存在的问题提出改进建议，为顺丰物流企业可持续发展提出可行性方案，希望能为物流企业提供参考和借鉴。

目录

1.企业介绍 3

2.顺丰绩效管理现状分析 3

2.1绩效管理理念 3

2.2顺丰绩效管理现状分析 4

3.顺丰公司对员工的绩效评价 4

3.1顺丰绩效评价原则 4

3.2顺丰绩效评价步骤 5

3.3顺丰绩效评价内容 5

3.4顺丰绩效评价周期 6

3.5顺丰绩效评价的结果应用 6

4.对顺丰公司绩效评价的分析 6

4.1顺丰绩效评价的优点 7

4.2顺丰绩效考评的缺点 7

5.顺丰公司绩效评价优化的措施 7

6.结论 11

文献 11

参考文献 12

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1.企业介绍

顺丰速运（集团）有限公司（以下简称顺丰）于1993年3月26日在广东顺

德成立，于2017年在深交所上市。

顺丰作为一家主要经营国际、国内快递业务的港资快递企业，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业快递服务，是目前中国速递行业中投递速度最快的快递公司之一。

顺丰以“成就客户，推动经济，发展民族速递业”为自己的使命，经过十几年的发展，顺丰已经拥有6万多名员工和4000多台自有营运车辆，30多家一级分公司，2000多个自建的营业网点，服务网络覆盖20多个省、直辖市和香港、台湾地区，100多个地级市。

据顺丰年报显示，2020半年顺丰营业收入超700亿元，“中通+圆通+申通+百世+韵达”五家，不及顺丰一家。

顺丰各项新业务爆发，全面超高速增长。

国际业务大增，电商快递增长240%，快运业务增速第一。

顺丰高速发展的背后离不开管理的创新和员工的努力，而顺丰的员工管理在物流行业内也独具一格，其中被大众熟悉的，比如：

顺丰的高工资是业界出名的，一般递送人员月薪都在三四千，但在顺丰五六千很平常，有经验的快递员工资过万，这中间大部分原因是顺丰的快递员是绩效提成工资，上不封顶，远超同行水平。

开展绩效管理能够正确判断企业的实际经营水平和了解经营状况，从而有力提高经营能力，改善管理水平，增强企业的整体效益。

顺丰采用的是全员绩效考核管理，本文重点对顺丰的员工绩效评价作出分析。

2.顺丰绩效管理现状分析

2.1绩效管理理念

绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。

绩效管理意义在于通过建立与公司战略目标保持一致的个人目标，提高生产力，保证公司战略目标的实现；同时重点关注员工个人同组织未来的发展，通过挖掘和发展员工潜力来提升个体绩效，进而持续提升组织的效能。

绩效评价结果作为员工转正、培训开发、加薪、人事异动（调岗、晋升、降职等）等的重要依据。

2.2顺丰绩效管理现状分析

顺丰将绩效管理理作为战略目标分解与执行的有力工具，对上承接战略，对下引导执行。

在绩效管理中中，将能力和行为态度纳入绩效计划中，促进公司人才管理规范发展，且利用绩效结果保持扁平敏捷的组织，通过绩效导向建立高效率流程。

顺丰将“发展、持续、全面、整体、公正、沟通”作为绩效管理的理念

在顺丰的绩效管理体系建设中，突出三个方面：

（1）绩效计划上：

通过全面平衡的绩效指标，使顺丰企业明确战略重心及关键路径,保证战略实现。

（2）绩效制度上：

清晰界定绩效管理角色与职责、通过合适的绩效管理方式，保证及时准确的记录个人或组织绩效，搜集绩效信息，以供管理者分析调整；通过对绩效管理流程的管理与维护，以确保与战略高度匹配；通过考核结果与薪酬/岗位调整相结合的激励机制,促进整体业绩的提升。

（3）绩效能力评价上：

通过该分析实际结果和目标值之间的差距，分析原因针对差距，形成弥补差距的调整方案以定期检讨、更新。

顺丰突出组织绩效文化、人力资源绩效技能、管理者绩效技能、员工绩效技能四个方面。

3.顺丰公司对员工的绩效评价

3.1顺丰绩效评价原则

顺丰公司对员工的绩效评价上，包括以下四个原则：

（1）结果导向型原则

通过绩效考核结果的面谈，将员工的各项工作引导至预期的工作效果上。

（2）激励原则

各项指标的确定都是可实现的，各级负责人要做到激励先进、鞭策落后，优者多得，差者少得或不得。

（3）公正原则

对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，要客观的反映实际情况。

（4）公开原则

考核过程是公开的、制度化的，各项指标的制定与过程调整，均有目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。

3.2顺丰绩效评价步骤

顺丰公司绩效考评步骤包括以下7个方面：

（1）制定绩效目标：

每位员工根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在员工经理的指导和帮助下制定个人的业务目标。

（2）建立工作期望：

为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管会与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；沟通的内容包括：

期望员工达到的业绩标准；期望员工达到的业绩标准；衡量业绩的方法和手段；实现业绩的主要控制点；管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；出现意外情况的处理方式；员工个人发展与改进要点与指导等。

（3）建立目标任务指标：

在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”。

（4）绩效形成过程指标：

管理者在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录在“行为指导记录”。

（5）绩效考核：

依据客观事实进行评价。

（6）绩效面谈：

肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；讨论员工产生不足的原因，以便形成双方共同认可的绩效改善点。

（7）制定绩效改进计划：

考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。

3.3顺丰绩效评价内容

顺丰公司对员工的绩效考评，除了业务目标之外，还注重员工素质考核。

员工素质考核是指：

员工个人对信息进行判断、分析等的一系列思维，素质考核包括员工品德、知识、能力测试。

顺丰公司对员工素质考核分为五个级别：

一级：

10分，内容有：

廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关心下属，具体执行、操作技能，思想能力、协调能力、技术能力均衡。

二级，8分，管理素质高，计划、组织、用人、指挥和控制等能力强，协调能力强

三级，6分，思想能力、管理能力、协调能力较好

四级，4分，具体执行、操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力不均衡

五级，2分，缺乏判断、犹豫不决、真假难辨

3.4顺丰绩效评价周期

顺丰公司对员工的绩效评价周期包括以下几个方面：

（1）月度业绩回顾辅导：

各级员工经理每月针对本部门月度经营计划完成情况进行回顾总结，并对下属员工工作中存在问题以非正式的方式进行辅导，制定工作改进计划，提高工作绩效（月度回顾辅导不与员工工资发放挂钩）。

（2）年度中期绩效回顾辅导：

通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整（年度中期绩效回顾辅导不与工资发放挂钩）。

（3）季度业绩评价：

业绩评价针对所有员工季度业务目标完成情况进行评价。

在每季度结束后的第一个月自上而下地逐级进行业绩评价。

季度业绩评价结果与员工的季度绩效工资挂钩。

（4）年度绩效考核：

对员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核；对普通员工的业务目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核。

在每年度结束后的第一个月度内自上而下地逐级进行年度绩效考核。

年度绩效考核结果与员工的年度绩效工资等挂钩。

3.5顺丰绩效评价的结果应用

图1：

顺丰公司绩效考核结果比例分布

顺丰绩效评价的结果划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，绩效考核结果用于企业的各项管理以及相关事宜安排：

员工个人职业生涯；晋升、人事调整；培训与开发；薪酬管理等。

4.对顺丰公司绩效评价的分析

笔者认为顺丰绩效考评优缺点突出，具体来说：

4.1顺丰绩效评价的优点

绩效管理意识较强、绩效考核体系相对完善、绩效考核方案详细、综合管理水平较高、评价过程有根有据、考核方案具有针对性、对考核指标进行定量描述，有利于考核的公平性、注重上下级的沟通，共同努力提高绩效。

4.2顺丰绩效考评的缺点

（1）顺丰绩效考评指标利益导向偏重；绩效评价更偏向结果，轻视过程，偏向物质激励，轻视精神激励。

绩效考核只能反映出员工的片面工作状态，顺丰公司绩效管理上对员工缺乏更全面有效的激励效果。

（2）应该多种方法和考核工具结合使用，减少绩效考核的偏差。

考核结果对员工横向比较意义不大。

（3）顺丰公司的绩效考核内容较全面，但是重要性不够突出，需要更进一步利用绩效考核，让考核成绩直接与员工的切身利益挂钩。

（4）考核主体单一，过度强调主管对下属的考核权力，降低了绩效考核的客观性，参评人员素质不一，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。

5.顺丰公司绩效评价优化的措施

笔者认为顺丰公司绩效考评可以有以下改进措施：

（1）对员工的绩效评价应同时注重过程导向指标和结果导向指标，同时兼顾正式与非正式评价，还要兼顾团队与成员之间合作。

对企业来说，业绩评价部分是控制活动的关键点，有着至关重要的风险控制作用。

企业对个人、团队、整个组织的业绩评价，应包括正式评价和非正式评价，既可能是主观的评价，亦可能是客观的评价，或两者兼有。

主观业绩评价的优势明显，能让评价者纠正业绩评价系统中存在的缺陷，但也可能带来评价者的时间成本和可能的认知偏差成本。

在绩效考评中，客观业绩评价一般适用于投入产出关系清晰、业绩可控、业绩评价制度化的企业。

在现实中，评价考核对象的业绩取决于其业绩的相对值，即取决于该成员的

业绩与其他成员业绩的比较。

换句话说，一个成员的努力会使其他成员产生压力，促使其他成员迎头赶上，但也有可能影响团队内部成员间的合作氛围，甚至可能引发团队成员之间、团队之间的矛盾。

所以笔者建议，在实际考评中，考评方还要考虑团队整体、成员之间的关系，实际操作中更注重绩效面谈的作用。

（2）建议完善绩效奖励系统，对员工的激励可以是多元化的、多方面的。

奖励是业绩评价的结果，奖励可以是财务的，如奖金、薪酬的提高以及实物奖励等，也可以是非财务的，如上级的赞赏和认可、批评的减少、职务的晋升等。

非财务因素的奖励可能包含了领导的态度和行为，可以极大地影响被评价者的行为，进而影响业绩评价系统的作用。

笔者认为，奖励是用来激励员工，使员工更具主人翁意识，更能将个人目标与实现组织目标挂钩在一起。

财务激励政策并不会必然地转化为业绩成果。

而不同的环境背景可以有不同的激励方案。

另外，如何奖励团队，团队管理者再如何奖励团队成员，这些奖励政策顺丰

均可多加设计。

（3）根据不同层级构建不同的绩效打分方式，运用专家打分法建立评价权

重

表1：

顺丰绩效绩效评价体系优化方案

顺丰绩效绩效评价体系优化方案

干部绩效管理



基层员工绩效管理



新聘员工绩效管理



应届生绩效管理



快递业务绩效管理

KPI指标

KPI指标

重点工作

重点工作

KPI指标

重点工作

重点工作

行为指标

行为指标

态度指标

360度评价责任追究

责任追究

结果应用：

薪酬福利、人事调整、培训开发、职业发展规划、是否录用等

重点工作考核：

重点工作计划在分解到年度各月份后，每月实施月度考核，当月未做绩效计划的员工，月考核分数为O，季度考核、年度考核时将该项工作

月度得分累加后取平均值作为其绩效得分。

表2：

重点工作评分标准

定义 评分描述

评分分

备注

数

完成优

秀完成良

好

未完成有待改进

未完成不合格

在规定时间内达成工作目标（95-100%），部分超出期

望，业绩优秀

在规定的时间内大部门达成工作目标（85%以上），业绩正常

90，95

80,85

未在规定时间内完成，且相当部分（50%以上）工作目

标没有达成，需要改进

60,70

大部分（70%以上）工作目标没有达成，离目标尚有一

定或很大差距

50

根据表

现情况在每个等级两个分数中酌情选择评

分

责任追究考核：

表3：

责任追究扣分标准

类别

责任等级

标准分值

通报批评

-0.5/次

行政处分

降级/调岗

降职

-3/次

-5/次

辞退/开除

——

一般损失

较大损失

经济处罚

重大损失

特大损失

次要责任（-1/次）；主要责任（-2/次）；领导责任（-1/

次）

次要责任（-2/次）；主要责任（-3/次）；领导责任（-3/次）

次要责任（-3/次）；主要责任（-6/次）；领导责任（-4/次）

次要责任（-4/次）；主要责任（-8/次）；领导责任（-5/次）

说明：

1、实际扣分：

实际扣分=标准分值*单位扣分系数。

“单位”即依职权对违规者做出处理的单

位，其扣分系数分别为：

顺丰集团扣分系数为1.2；公司扣分系数为1；公司下属经营单位扣分系数为0.8；

2、行政处分与经济处罚并罚时，按标准分值高的责任等级扣分。

管理人员能力考核：



决策能力

能力因素

计划能力

创新能力

组织能力

责素任

因

自律意识

表4：

管理人员能力考核表

部门

职位

姓名

考核日期

因素

考核指标

指标编码

具体内容

得分

01

及时决策

5

4

3

2

1

02

合理决策

5

4

3

2

1

11

部门计划

5

4

3

2

1

12

变化管理

5

4

3

2

1

21

创新提议

5

4

3

2

1

22

创新管理

5

4

3

2

1

31

管理能力

5

4

3

2

1

32

激励能力

5

4

3

2

1

41

廉洁自律

5

4

3

2

1

42

自我修养

5

4

3

2

1

51

责任心、事业心

5

4

3

2

1

52

遵守制度

5

4

3

2

1

61

基础知识

5

4

3

2

1

62

知识扩展

5

4

3

2

1

71

部门间沟通

5

4

3

2

1

72

部门内沟通

5

4

3

2

1

81

外部公关

5

4

3

2

1

82

内部公关

5

4

3

2

1

91

搜集能力

5

4

3

2

1

92

分析能力

5

4

3

2

1

敬业精神

学习能力

沟通能力

调整因素

公共关系

信息能力

员工绩效评价态度指标如下：

表5：

工作态度评价表

考评维度

指标定义

分数

1 2 3 4 5

全身心投入到工作中，工作投入程度

工作投入程度方高，内驱力强，在没有任何外驱力的面 情况下，高质量、高效率完成交付的

工作。

主动承担责任方积极主动承担额外的工作、任务和责面 任，不抱怨，不推诿，不拒绝。

始终保持正能量，不传播小道消息，正能量及人际关不私下诋毁公司或同事，积极传播和系方面

引导正能量。

人际关系和谐。

对上级交付的工作，能及时主动地向向上级反馈方面上级反馈。

1、工作态度评价满分：

25分；

2、权重比：

直接上级评估得分占比70%，部门内同事评估得分占比30%，月度加班时长为直接加分项；

3、评估等级：

奋斗者、合格者、不合格者

★奋斗者：

25分≥得分≥20分，且考勤得分不低于4分；

★合格者：

20分>得分≥15分，且考勤得分不低于3分；

★不合格者:

15分>得分；

360°评价：

表6：

360°表

评价得分

最终评定结果

部门负责人评分管领导评

合格者（B）

员工自评 同级评价外部客户评价

价 价

（10%） （15%） （15%）

奋斗者（A）

得分>24分以18<得分≦24

上

分

不及格（C）

得分≦18

（40%）

（20%）

（4）明确绩效管理考核的专业定位，促进参评人员的业务素质提升

通过对绩效管理考核人员进行职业培训，提升其职业素养和思想道德品质，并提升绩效考核管理人员的执业水平，形成适应于顺丰企业业务发展需要的绩效管理及相关工作开展的有效办法。

6.结论

绩效管理系统是一种演化的正式、非正式机制，是一种过程，是一个系统，是组织用来表达、评价管理层实现企业未来关键目标的地图。

组织通过分析、计划、衡量、控制、奖励等管理活动，助推组织战略实现，促进组织学习和变革。

针对顺丰公司对员工绩效评价的现状分析，本文提出的改进的业绩评价系统能够成为全面审视业绩评价系统结构、运行和使用的研究工具。

文献

参考文献

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