价格战略营销培训卓越的价格策略.ppt

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取决于供应/需求之间的平衡市场：

取决于产品/市场的战略决策销售：

取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面,你将怎么办？

季度销售额千万元,1998年,1999年,销售的特殊用途化工产品直接销售给最终的企业用户通过选择性的化工产品经销商进行销售,假如你负责财务、市场、销售或生产,财务副总裁：

除非我们很快采取一些措施，否则本季度的销售额将比计划减少10-20%,市场副总裁：

我们需要将全线产品降价5%，才能在经销商那里保持我们的市场定位,销售副总裁：

市场竞争非常激烈。

5%的降价将帮助我的销售代表提高销售量,生产副总裁：

如果我们无法提高一些工厂的订单数量，我就必须开始削减成本了。

降价有助于增加订单。

请您思考的问题,如果您是总经理，您在这种情况下将如何定价？

在采取价格变动手段之前，你将需要得到哪些问题的答案？

定价是增加利润最强有力的杠杆,1997年，S&P1000家大企业平均损益结构,固定成本21.3%,固定成本21.3%,变动成本70.6%,营业额,8.1,100,101,价格提高1%,利润增加12.3%,8.1+1=9.1,资料来源：

Compustat,定价无疑是增加利润最强有力的杠杆,改进1%,运营利润提高12.3%,根据S&P1000家企业平均财务数据计算,价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一惊,根据S&P1000家企业平均财务数据计算,在很多公司，价格度没有得到良好的管理,其中一些原因如下：

过去，在大环境发生变化之前，企业无需巧妙的定价就可以获得满意的财务回报人们并未将价格看作是可以管理的因素，被动地进行价格制定价格问题没有被系统地研究分析错误的定价和丧失的定价两极很难被发现第一线的定价人员没有得到激励，缺乏积极性进行有效的价格管理,定价策略要点,定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面战略：

取决于供应/需求之间的平衡市场：

取决于产品/市场的战略决策销售：

取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面,战略层面的供需平衡,需要研究：

产能的变化需求的变化替代品的威胁,从成本曲线可以预言平均的市场价格水平,产能：

百万单位,可变成本：

元/个,产能增加可能导致市场价格下降,市场结构影响定价自由度,提价潜力增加,主要竞争对手数量,竞争对手成本结构,需求增长,固定/可变成本比利,过剩的生产能力,客户基础,客户供应成本的比例,市场进入的壁垒,市场推出壁垒,很少,很多,相同,不同,速度快、稳定,速度慢、不稳定,低,高,低,高,分散,集中,低,高,高,低,低,高,行业竞争驱动因素同时影响着定价结果,合同规模/时间长度,忠诚度/更换供应商的成本,产品区分程度,价格对客户的透明度,价格对竞争对手的透明度,处罚机制的可信度,价格/战略的连贯性,小,大,高,低,高,低,低,高,高,高,高,低,低,低,提价潜力增加,“自然客户拥有者”的概念可以帮助改进行业的行为,创造价值，锁定、抵御,争取,开发、强调自己的产品更好,跟随，温和地报复,锁定，严厉报复,锁定，可能放弃,创造价值，锁定、抵御,争取,跟随，可能进行较温和的报复,客户,竞争对手,新业务,客户,两者,竞争对手,“自然拥有者”,现有供应商,自然拥有者的销售和市场策略的解释,抵御通过防患于未然来加强产品性能，抵御竞争对手的攻击。

在遭到攻击时，在利润点之上，降低价格（保持在竞争对手之上的价格水平）。

如果竞争对手削价竞争，操过了我们的利润点，我们将迅速地进行严厉的报复。

创造价值将客户提升到更高的价值定位中。

在可能的情况下，扩展产品和服务的种类，并提高销售量。

争取积极地进行客户开发，以期建立和沟通客户价值上的优势。

锁定尽可能的增加客户价值，提高客户更换供应商的成本，防患于未然地寻找问题并提供解决方案，建议客户使用新的技术、延长合同期限，更新合同内容，以及保持“最后决定”的权利（“lastlook”right）。

跟随定价与满意的市场水平上，跟随竞争对手的任何提高价格的行动以保持相同的差价，但是不跟随竞争对手降低价格的行动。

开发建立并加强向客户提供的价值定位。

可能放弃产品客户如果竞争对手提供了更高的价值定位，则在高价位上放弃客户。

新的业务企业以前没有过，或者没有得到首选供应商协议的任何客户。

如果客户将自己看作是新的业务，还可能包括一些例外的情况。

在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因素,如果预计市场价格水平将下降，扩大生产能力的计划是否有充分的理由继续进行？

是否有办法降低行业的总体产能，并通过合并的手段提高价格水平？

我们是否可以通过更加严谨的产能扩大计划，减小降价的压力？

市场信号联合购买新的及其设施,产品/市场策略,需要研究的因素：

与竞争对手相比，真正价值定位客户对于产品性能的感知竞争对手的价格,价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系,客户感知的价格,客户感知的利益,竞争对手A,竞争对手E,竞争对手B,价值性能平衡线,客户价值=感知的利益感知的价格,价值图预言了市场份额的变化,客户感知的价格,客户感知的利益,竞争对手A,竞争对手E,获得市场份额的厂商,客户价值=感知的利益感知的价格,丢失市场份额的厂商,价值图表要求准确地了解客户的感知,A,C,B,厂商感知的价格,厂商认为的客户利益,A,C,B,客户感知的价格,客户感知的利益,价值上处于劣势的厂商可能的策略,客户感知的价格,客户感知的利益,竞争对手A,3、再降低部分价格的同时，提高客户利益,1、保持价格水平，但提高客户感知的利益,2、保持客户感知利益的同时，降低价格,请根据以下的因素选择将利益最大化的手段：

提供额外的客户利益所需的成本降价对利润率/销售额的影响竞争对手预期的反应,加之处于有事厂商的可能对策,客户感知的价格,客户感知的利益,1、维持，在现有价格水平上增加市场份额,3、保持现有客户感知利益，提高价格,2、保持价格水平，降低客户利益及相关成本,4、结合使用提高价格和降低客户利益的手段,请根据以下的因素，选择将利润最大化的手段：

降低客户利益后，成本降低的空间提高价格对利润率/销售量的潜在影响竞争对手预期的反应,价值性能平衡的厂商,客户感知的价格,客户感知的利益,1、维持原状,2、提高价格和客户感知的利益，向高端市场发展,3、降低价格和客户感知利益，向“低端市场”发展,请根据以下的因素，选择将利润最大化的手段：

提供/降低客户利益的成本如果价格变化，对利润率/销售量的潜在影响竞争对手预期的反应在不同的价格/客户利益点上，可呼吸份市场的规模和增长速度,根据不同客户群的利润贡献及更换供应商的机会确定不同的价格策略,利润贡献,高,低,更换供应商的机会,小,大,引发价格战的各种因素,价格战的可能性,法规开放,主要客户有交叉,客户期望值,高固定成本,产能扩张,业内大户缺乏经验,众多竞争对手,卓越定价,价格策略根据竞争环境、对手行为以及行业变化确定总策略,确定大方向,客户小组工作重点放在所有对定价有影响和能决策的人身上,客户策略细分、有针对性地宣传产品,管理/监督对定价人员经常考量,定价流程,支持要素,管理报告向高层提供有分析结论的信息,信息控制系统及时全面提供关键信息,谈判技巧及时推广个人最佳经验,决策辅助工具种种分析手段来辅助定价决策,激励明确落实、奖励、引导,量化客户价值钢铁行业的示例,资料来源：

Conjointresults,交易层面,需要研究的因素所有的价格组成部分价格变动的幅度价格变动的来源客户如何比较价格,标价是衡量价格吸引力的错误尺度,口袋价格即实实在在装进自己口袋的价格,成交价格的利润率衡量真正的订单利润率,占发票价格的百分比,“口袋”价格的剖析提示您可以不承担但又未经注意的成本项目，以创造更大的价值,耐用消费品的示例,通过将发票不显示的折扣转移到发票上，销售额增加了21%，而没有任何真正的成本增加,“口袋”价格的利润率相差范围之大令人吃惊,-10到-8,-8-6,-6-4,-4-2,-2-0,0-2,2-4,4-6,6-8,8-10,10-15,15-20,20-25,30,提高客户的利润率提高价格改变“口袋”价格的组成部分改变产品组合,占发票价格的百分比,提高进入高利润客户和潜在客户的机会积极寻找客户制定严格的数量返利政策降低标准产品的价格,25-30,特种钢材的举例,根据客户“次好”选择定价，以避免过度让利,钢铁产品的示例,客户的“次好”选择,进口平价,本地钢铁行业竞争对手的价格（以及经济型）,替代钢铁产品的价格,对客户的实际经济利益,举例,将基本价格提高到进口平价水平，根据不同产品质量采取区分策略,适用于低端产品（例如彩色涂层钢材）,将基本价格提高到替代产品的水平，并将客户改变的成本考虑在内,对于独特的低进口风险的产品而言，将基本价格提高到实际客户经济利益的水平,最佳典范企业理解“次好”选择的产品类型和规格,钢铁产品示例,2-1/2英寸圆形钢管的强错范围与每吨价格,误差范围：

英寸,0.005,0.004,0.003,0.002,厂商,主要竞争对手,过度让利,造成“口袋”利润差别的主要原因,客户导致的差别：

客户的规模客户的采购程序不平均的客户价值竞争对手导致的差别不平均的竞争激烈程度特定的低价竞争对手厂商导致的差别价格结构“服务成本”的差别制造成本的差别销售代表不平均的销售技能,卓越执行定价策略三个层面上的价格管理,定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面战略：

取决于供应/需求之间的平衡市场：

取决于产品/市场的战略决策销售：

取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面,定价中的输家和赢家,输家的做法,赢家的做法,价格=仅基于自己的成本,价格由市场决定,价格=标价和标准折扣,力争赢得每一个订单,价格取决于产品和服务的优势与竞争对手的比较,在广泛的限制范围内，价格可以由变化的空间,定价就是管理交易活动,只争取赢得那些对我最有利的订单以及努力提高行业价格水平,定价方面世界最佳典范,不佳表现,最佳表现,对关键供求以及成本去时不甚了解,沿袭过去一成不变,对价格/性能比不甚了了，导致经常的市场定位失误,仅根据成本制定新产品价格,根据销售额确定客户和产品的吸引力,对整个行业以及细分市场的了如指掌,系统的不断完善的市场细分,对竞争对手和细分市场知己知彼,基于事实全面分析和理解性能价值比,根据实际利润来确定,价格战略案例,核心概念,卓越的定价策略,层面,战略,市场,销售,主要的决定因素,产能的变化需求的变化以及来自替代产品的威胁,与竞争对手相比真正价值定位客户对于产品性能的感知竞争对手的价格,所有的价格组成部分价格变动的幅度价格变动的来源客户如何比较价格,案例一家轮胎公司（直接顾客不是最终用户，而是贸易中间商）,轮胎公司,分销商/批发商,轮胎零售商,最终用户,该轮胎公司的利润率对于价格的改变十分敏感,价格,固定成本,轮胎的损益结构S百万美元,价格提高1%,600.4,46.1,40.2,利润增长59万美元（+14.7%）,经营利润,373.9,可变成本,180.4,594.5,实际上价格无疑是最有力的利润杠杆,14.7%,9.3,5.5,4.5,价格,可变成本,出货数量,固定成本,提高1%,效益改善百分比,轮胎公司利润杠杆比较,改善价格表现的机会看起来有限，特别是在行业产能严重过剩，客户产业协会日益强大的背景之下,轮胎行业供需情况,过剩产能美国轮胎零售市场1994百万轮胎,再加上客户产业协会大幅整合,形成行业价格低迷的情景轮胎价格实际指数100=1990,210,160,工厂产能,需求,地区性/全国性连锁,轮胎购买集团/公司,110,100,90,1990,91,92,93,1994,轮胎市场在有些市场中“价值优势”，足以支持价格适当增加而不会大幅牺牲市场份额,品牌声誉,零售方便性,耐用性,价格,行驶质量,保证,设备品牌,轮胎客户的购买因素最高=10,9.3,7.9,7.8,7.1,6.5,6.2,5.9,以下功能：

品牌声誉耐用性零售方便行驶质量保证OEM枢纽地位,益处,竞争对手D,竞争对手C（关键）,该公司,竞争对手B,竞争对手A（行业中领先）,价格,轮胎行业价值图,如果真正实现价格状况改善，这种改善必须出现在价格管理的交易层面,价格管理的三个层面,供/需,产品/市场战略,交易,价格卓越,轮胎公司的“口袋价格”剖析,百分比,100%,0-36季度折扣,销售-按生产线-随机出现-公布,例外交易-选择性的-非公开的,0-3大宗销售折扣,2终端补贴-客户,3直接工厂运输折扣,0-4现金折扣,0-6年度出货量奖金,0-5产品奖金-按产品系列的出货量奖金,0-5合作广告,特殊促销-旅行-价格积分,运货,83,71,平均“口袋”折扣=29%,主要经销商价格,发票价格,“口袋价格”,“口袋价格”剖析中很多因素的变化使得“口袋”价格变化幅度相当大,轮胎公司“口袋”价格幅度占总份额百分比,8.8%,12.8,23.9,23.1,9.0,5.9,10.8,5.7,60,65,70,75,80,85,90,95,“口袋”价格指数100=基本价格,人们原以为总体折扣额会随着客户规模的增大而提高,轮胎公司“口袋”折扣与客户规模间的关系,0,0,1.0,2.0,3.0,4.0,5.0,5,10,15,20,25,30,预计XXX百分比,1994年销售额百万美元,轮胎公司“口袋”折扣与客户规模间的关系,0,0,1.0,2.0,3.0,4.0,5.0,5,10,15,20,25,30,百分比,1994年销售额百万美元,总体预期,96,98,83,81,82,71,66,74,78,79,1,2,1,3,4,人们原以为总体折扣额会随着客户规模的增大而提高,需要对交易价格管理采用全新的方法,轮胎公司定价方法交易层面,旧的方法,新的方法,客户需求“不惜一切代价满足”销售人员按单位出货量取酬在管理层对价格让步的决策是靠直觉做出的，而不是以“口袋”价格或交易利润性为核心做出的价格决策做出并很快忘记没有监督和反馈高级管理层没有参与，对交易层面的价格感到无动于衷,积极地管理客户以期实现更好的“利润率”。

客户使用价格、组合和出货量等混合杠杆手段销售人员按交易的利润率取酬定价的让步根据客户的效益和期望的利润率来决定经常性的监督价格决策和决策者通过简化的总结报告和交易定价使得高层管理人员可以了解定价情况,目标：

在各级管理层中提高对交易定价的管理水平,最高管理层,定价管理层,基层,季度价格/组合管理报告成为基层积极客户管理的基石,客户价格/组合管理报告,基价交易商折扣特例折扣发票价格现金折扣合作广告店面广告按销售量提成口袋价格标准成本实际利润率,每个轮胎客户,最佳客户平均值,42.204.832.58,42.254.841.13,34.79,36.28,0.220.990.920.99,0.111.050.531.05,31.6722.90,33.5522.60,8.77,10.95,可改进机会,月度报告也对以产品线为基础的例外折扣的合计进行监督,按产品线的月度特例交易跟踪小结,产品线,客户名称,促销价格,特例价格,折扣比例,折扣单位,总折扣,产品A,产品B,AvalonStraussBenson,AvalonBaycoStrauss,合计,合计,41.2041.2041.20,54.7554.7554.75,36.0135.2336.52,48.9046.8148.54,12.6%14.511.4,10.714.511.3,15.0K12.02.4,10.06.02.0,77，85071，64011，232,58，50047，64012，420,41.20,35.92,24K,13.3%,160，722,54.75,48.08,12.0%,18.0K,118，560,或以客户为基础进行按月跟踪,按客户的月度特例交易跟踪小结,产品线,客户名称,促销价格,特例价格,折扣比例,折扣单位,总折扣,MarkIMarkIIICrestline,Avalon,Strauss,Total,Total,37.0841.2054.75,37.0841.2054.75,34.8336.0148.90,33.8035.2348.54,8.3%12.610.7,8.814.511.3,17.0K15.010.0,14.512.02.0,52，36077，85058，500,47，56071，64012，420,41.20,39.64,42.0K,10.9%,188，710,54.75,39.19,8.4%,28.5K,131，620,MarkIMarkIIICrestline,以图表形式表示的变化来源使得高级管理层对交易层面的得失一目了然,口袋价格变化的来源,/unit,基价交易商折扣特例折扣发票价格现金折扣合作广告店面广告按销售量提成口袋价格基本成本实际利润率,45.172.714.5237.940.831.211.522.2832.1023.208.90,47.652.863.3441.461.011.241.112.9535.1423.0612.08,2.48,-0.15,1.18,3.52,-0.18,-0.03,0.41,-0.67,3.04,0.14,3.18,变化,1993,1994,对最大单一客户的价格业绩的审核为高级管理层提供新的思路,按客户的价格业绩小结,百分比,客户AcmeDistributorsF.S.JamesCorp.LondonSupplyBedfordAutomotiveTheJosephGroupSilverstoneLtdAmericanPacificBensonWholesaleAvalonSupplyBaycoInc.StraussCompany,66.3%69.875.476.574.173.876.476.478.779.176.9,77.5%79.180.480.777.777.179.377.977.075.872.2,11.2,9.3,5,4.2,3.6,3.3,2.9,1.5,-1.7,-3.3,-4.7,口袋/基价1993,1994,-0.67,口袋价格的变化,新定价策略产生了丰富持久的回报,价格,营业利润,+2.7%,39.7%,价格战略三层面,轮胎公司,战略层面（情况/展望）,市场/产品层,交易层面,行业产能严重过剩，用户产业协会日益强大,目前：

公司有少量价格优势，在客户心目中该公司所提供的益处略大于定价未来改进可通过保持品牌声誉和方便零售来略微提价,目前：

“口袋”价格带很宽客户购买量与折扣大小基本无关未来改进针对客户管理进行折扣根据实际毛利来定定价决定和决定着管理层定期评估,价格战略三层面请根据中化（或您的单位）的实际情况填写,中化业务部门：

战略层面（情况/展望）,市场/产品层,交易层面,