零售企业全面绩效管理.pptx
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全面企业绩效管理（全面企业绩效管理（CPM）CPM）提升企业核心竞争力提升企业核心竞争力鲁百年鲁百年博士、教授博士、教授20042004年年0066月月26262727日日于于青岛青岛鲁百年，应用数学博士、教授。
有特殊贡献的专家，享受政府津鲁百年，应用数学博士、教授。
有特殊贡献的专家，享受政府津贴。
贴。
CRM咨询顾问，大中华客户关系管理组织电子网站咨询专家、清咨询顾问，大中华客户关系管理组织电子网站咨询专家、清华大学华大学MBA咨询顾问。
中华培训网咨询顾问、华点通咨询公司金牌讲咨询顾问。
中华培训网咨询顾问、华点通咨询公司金牌讲师、川古咨询顾问、中穗公司高级顾问、现任北京师、川古咨询顾问、中穗公司高级顾问、现任北京Oracle软件有限公软件有限公司售前咨询顾问高级经理。
司售前咨询顾问高级经理。
1991年前往英国剑桥大学和年前往英国剑桥大学和Sussex大学学习两年。
曾任过陕西省大学学习两年。
曾任过陕西省计算数学会常务理事、中国青年计算数学会常务理事。
在国内外发表计算数学会常务理事、中国青年计算数学会常务理事。
在国内外发表学术论文学术论文80余篇，主持过两项国家自然科学基金资助的项目和一项回余篇，主持过两项国家自然科学基金资助的项目和一项回国人员基金，参与过中国工程物理研究院资助的大型科研项目，成果国人员基金，参与过中国工程物理研究院资助的大型科研项目，成果获省、部级科技进步一等奖、二等奖。
获省、部级科技进步一等奖、二等奖。
曾在美国曾在美国SAS软件研究所任高级咨询顾问软件研究所任高级咨询顾问3年，在创智科技股份有年，在创智科技股份有限公司限公司CRM事业部任副总裁，美国事业部任副总裁，美国Hyperion公司高级销售经理，在公司高级销售经理，在“中国国际高新技术成果交易会数字经济与信息技术高层论坛中国国际高新技术成果交易会数字经济与信息技术高层论坛”、“WTO与增值电信服务研讨会与增值电信服务研讨会”、“迎接降佣挑战，挖掘客户价值证迎接降佣挑战，挖掘客户价值证券行业研讨会券行业研讨会”、“中国中国南京第一届信息主管（南京第一届信息主管（CIOCIO）年会年会”、“第第二届中国二届中国CRM年会年会”、“第二届中国房地产学院派论坛第二届中国房地产学院派论坛”、“中国金中国金融行业客户关系管理论坛融行业客户关系管理论坛”、“财务与企业绩效管理研讨会财务与企业绩效管理研讨会”、“国国际数据挖掘暨数字经济研讨会际数据挖掘暨数字经济研讨会”、“中国网通集团全面预算管理会议中国网通集团全面预算管理会议”、“全国企业绩效管理论坛全国企业绩效管理论坛”、“第五届民航信息化论坛第五届民航信息化论坛”、“国国际财务系统协会际财务系统协会20042004年会年会”等被邀请为专家作主题发言。
组织、参与等被邀请为专家作主题发言。
组织、参与过证券、银行、保险、电信、房地产、医药行业很多客户关系管理、过证券、银行、保险、电信、房地产、医药行业很多客户关系管理、决策支持项目、数据挖掘项目。
决策支持项目、数据挖掘项目。
企业绩效管理培训的企业：
企业绩效管理培训的企业：
中国海洋石油集团中国海洋石油集团江苏一德集团江苏一德集团北京地税局北京地税局泰康人寿泰康人寿首都机场首都机场东方航空公司东方航空公司中国邮政中国邮政中国普天中国普天万华集团万华集团中国外运中国外运清华大学清华大学MBA班班人民大学人民大学MBA班班华点通咨询公司华点通咨询公司中穗咨询公司中穗咨询公司川古咨询公司川古咨询公司马蹄的故事：
丢掉一只铁钉，失掉一只马掌，丢掉一只马掌，失掉一只马蹄，丢掉一只马蹄，失掉一匹战马，丢掉一匹战马，失掉一个将军，丢掉一个将军，失掉一场战争，丢掉一场战争，失掉一个国家。
问题问题11：
如果企业原来预定的营收是如果企业原来预定的营收是100100，成本是，成本是2020，现在经理，现在经理人的绩效达成营收人的绩效达成营收120120，成本，成本3030，即营收多，即营收多20%20%成本多成本多50%50%，企业是否该奖励经理人？
企业是否该奖励经理人？
在传统的策略管理或绩效考核的制度下当然应该奖励。
在传统的策略管理或绩效考核的制度下当然应该奖励。
问题问题22：
若营收与毛利不变但市场占有率却由若营收与毛利不变但市场占有率却由30%30%下跌至下跌至15%15%，客，客户流失了一半，则企业是否该奖励经理人？
户流失了一半，则企业是否该奖励经理人？
营收与毛利是标准的财务性指标，可以解释部分过去的营收与毛利是标准的财务性指标，可以解释部分过去的行动，但并非全部，主要是不足以引导企业眼前应该采取哪行动，但并非全部，主要是不足以引导企业眼前应该采取哪些行动方案以创造未来的财务价值，而市场占有率是非财务些行动方案以创造未来的财务价值，而市场占有率是非财务指标，可以是绩效驱动因素；是评估企业在竞争环境中的生指标，可以是绩效驱动因素；是评估企业在竞争环境中的生存能力。
因未衡量与系统性的收集企业绩效指标，致使失去存能力。
因未衡量与系统性的收集企业绩效指标，致使失去立即反应及改善的先机，导致企业发生问题。
立即反应及改善的先机，导致企业发生问题。
预算预算/成本成本/财务状况如财务状况如何体现何体现?
市场的需市场的需求如何求如何/客户的需客户的需求如何求如何?
部门的结构部门的结构如何如何/流程如流程如何优化何优化?
在哪些方在哪些方面进行改面进行改进？
进？
如果明年将企业如果明年将企业的利润增加的利润增加10%？
“简单的简单的”问题会涉及到多部门问题会涉及到多部门现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理（CPM）CPM）企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理内容安排内容安排如何制订企业的战略规划如何制订企业的战略规划战略规划如何实现战略规划如何实现财务预算如何实现战略规划财务预算如何实现战略规划市场需求是什么市场需求是什么如何监控、降低成本如何监控、降低成本企业内部的组织结构和流程企业内部的组织结构和流程如何评估企业的绩效如何评估企业的绩效？
业务流程自动化业务流程自动化信息沟通网络化信息沟通网络化处理过程规范化处理过程规范化工作经验模板化工作经验模板化信息积累知识化信息积累知识化现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题仅仅看数量仅仅看数量/财务指标财务指标/股东价值股东价值（过去和现状，过去和现状，缺乏灵活性和快速反应缺乏灵活性和快速反应）短期效应短期效应（看眼前能否完成任务（看眼前能否完成任务/不管未来的前途不管未来的前途/缺乏资本投资）缺乏资本投资）各自为政各自为政（各自完成任务，整个企业？
）（各自完成任务，整个企业？
）局部优化局部优化（保证每个人和机器忙碌不停，产生大量存货）（保证每个人和机器忙碌不停，产生大量存货）按标准生产和管理按标准生产和管理（缺乏学习和创新）（缺乏学习和创新）指标相互独立指标相互独立（缺乏整体的规划、有机的合作和沟通）（缺乏整体的规划、有机的合作和沟通）现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题流程不畅流程不畅/沟通困难沟通困难（很难有机的合作和沟通）（很难有机的合作和沟通）几乎没有战略目标几乎没有战略目标/预算预算（工作没有整体方向）（工作没有整体方向）大家对目标知道甚少大家对目标知道甚少（按照自己的理解工作）（按照自己的理解工作）结果管理结果管理（没有科学的过程管理、缺乏绩效考评）（没有科学的过程管理、缺乏绩效考评）信息不统一信息不统一，不完整（缺乏竞争对手和客户需求的信息，无法正确决策），不完整（缺乏竞争对手和客户需求的信息，无法正确决策）策略策略规划规划操作操作现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题人有六求：
人有六求：
求职求职求财求财求官求官求权求权求名求名求成求成现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业发展的生命周期企业发展的生命周期现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题网络竞争网络竞争人力竞争人力竞争成本竞争成本竞争服务竞争服务竞争品牌竞争品牌竞争创新竞争创新竞争企业赢利企业赢利品牌品牌+服务服务花费花费+沟通障碍沟通障碍提高企业的核心提高企业的核心竞争力竞争力现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题保龄球效应保龄球效应现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理（CPM）CPM）企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理内容安排内容安排生产导向生产导向产品导向产品导向销售导向销售导向营销导向营销导向需求导向需求导向以客户为中心以客户为中心以产品为中心以产品为中心企业绩效管理的发展历史90s初：
初：
DuPont三弟兄三弟兄/投入产出投入产出（ROI）1920s:
GeoffreyChandler、H.ThomasJohnson传统财务概念传统财务概念工业时代工业时代/生产导向生产导向1980s:
RobertKaplan、ThomasJohnson管理会计产生和衰落管理会计产生和衰落1980s:
质量控制质量控制（ISO9000/TQM/EFQM）（操作层操作层/无绩效度量无绩效度量）供大于求供大于求/营销导向营销导向企业绩效管理的发展历史1989:
Keegan、Eiler、Jones:
价值矩阵价值矩阵/成本和非成本、内部和外部成本和非成本、内部和外部的平衡的平衡1991：
LynchR、Cross,K：
战略度量和报告技术战略度量和报告技术（SMART金字塔）金字塔）各部门的度量各部门的度量/缺少跨部门的度量缺少跨部门的度量1992:
Kaplan、Norton平衡记分卡概念平衡记分卡概念1990s后期后期:
知识资产驱动知识资产驱动/无形价值无形价值1996：
Kaplan、Norton：
平衡记分卡平衡记分卡从战略到经营活动从战略到经营活动2001：
Neely,A.D.,Adams,C.andKennerley,绩效棱镜：
绩效棱镜：
stakeholder满意、战略、过程、能力、满意、战略、过程、能力、stakeholder贡献度五个指标贡献度五个指标员工满意员工满意/过程控制过程控制/客户满意客户满意/价值增加价值增加企业绩效管理的发展历史现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理（CPM）CPM）企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理内容安排内容安排CPMCPM是用于监控和管理企业绩效的方法、是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合。
整个企业运营准则、过程和系统的整体组合。
整个企业运营的单一视图。
的单一视图。
它涉及到企业商务规划、运营管理、财务它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理。
以平衡记分卡、商务分析、管理和绩效管理。
以平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现出来。
式表现出来。
什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理（CPM）CPM）“想要超过行业竞争对手的企业应该掌握想要超过行业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来起来.”CorporatePerformanceManagementBICollideswithERPStrategicPlanning,SPA-14-9282December2001什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理（CPM）CPM）现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理（CPM）CPM）企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理内容安排内容安排董事董事会会架架构构及及组组成人成人员员战战略，略，规划规划及及监监控控董事董事会会的的运运作作及效能及效能強健的強健的风险风险管管理理及法及法规规遵循遵循程序程序透明度透明度与与信息信息披露披露企业企业的公民責的公民責任任（社（社会会、道、道德、德、环环境境等等方方面）面）董事会操行及关系审計委员会委任委员会薪酬委员会*（見下表所示）财务报告-框架-职责及责任制-沟通-法规遵循-监控-审计及帐目核实-披露增值报告-框架-利益人及监管人-外部沟通-监控及汇报-审计及帐目核实行为守则-框架-沟通-监控-违规行为商业道德-利益沖突-不适当的支付及收取-政治问題-礼物及宴客员工关系/健康与安全社会責任-社会及环境方面的责任-刊登广告的诚信-章程-独立及客观性-技能/挑选标准-就职及培训/接任计划-委员会操守及关系-资源-与管理层/审计师的接触-汇报-委员会表现的评估愿景及目标战略性/公司计划-商业计划-年度预算公司及管理层绩效的监控信息技术战略人力资源风险管理框架-政策/框架-董事会承诺及沟通/培训-回应/职责及奖励/惩罚风险管理流程-风险管理策略-风险确认-风险评估-风险回应-风险监控內控机制-适当的內控框架-监控/汇报-內部审计-法规遵循组成人员及组织架构-独立及客观性-董事长与行政总裁的分立-人数-任期-与独立顾问的接触就职与培训董事会薪酬继任计划，确认及委任合适的董事人选IIVVIIIIIVI企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程建立目标建立目标建模建模规划规划监控监控分析分析报告报告共享共享信息信息财务规划财务规划资源分配资源分配预算预算要求要求情景测试情景测试战略目标建立战略目标建立记分卡记分卡预测预测收入收入资源资源约束条件约束条件利润利润绩效度量绩效度量效率和利用效率和利用基准基准合并报表合并报表管理管理法律和法定法律和法定财务财务收益率收益率差异差异效益效益偏差偏差实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警。
会自动预警。
每个季度、每个月或者实时进行预算和实际数据进行对比，发现问题。
每个季度、每个月或者实时进行预算和实际数据进行对比，发现问题。
实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超预实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超预算时，系统可以采取三种方案进行处理。
算时，系统可以采取三种方案进行处理。
实时产生环比、同比。
发现问题，进行预警。
实时产生环比、同比。
发现问题，进行预警。
由监控发现的问题，预警的提示，通过层层钻去，发现更具体问题的由监控发现的问题，预警的提示，通过层层钻去，发现更具体问题的根源。
根源。
快速建立商务绩效管理的多维展现平台快速建立商务绩效管理的多维展现平台.将分析的结果，很快地提交给有关领导进行决策。
将分析的结果，很快地提交给有关领导进行决策。
提供整体商务智能到多个信息源提供整体商务智能到多个信息源将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生资产负债表、现金流量表和损益表。
资产负债表、现金流量表和损益表。
产生企业内部的各种报表、产生对证监会、董事会满足法律条文的各种产生企业内部的各种报表、产生对证监会、董事会满足法律条文的各种报表。
报表。
支持跨企业的、整体灵活应用。
支持跨企业的、整体灵活应用。
确定在现有条件下，达到目标所需要的资源、如何优化资源。
确定在现有条件下，达到目标所需要的资源、如何优化资源。
建立基于资源约束条件下优化的过程模型，建立基于资源约束条件下优化的过程模型，提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件。
提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件。
支持战略规划的迭代支持战略规划的迭代what-ifwhat-if情景分析测试情景分析测试为成本和效益度量提供基础，普遍深入的商务模型为成本和效益度量提供基础，普遍深入的商务模型建立效益管理，先进的价值管理建立效益管理，先进的价值管理战略成本管理，完整地应用集成管理战略成本管理，完整地应用集成管理通过前几年财务报表，整体增加几个百分比的前提下（或者通过多元通过前几年财务报表，整体增加几个百分比的前提下（或者通过多元回归方法），产生明年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）。
回归方法），产生明年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）。
利用利用ABM/ABC方法，将目标进行分公司、分部门分摊。
方法，将目标进行分公司、分部门分摊。
产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。
产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。
互相沟通、确立策略、建立各个部门的责任。
互相沟通、确立策略、建立各个部门的责任。
整个企业的规划整个企业的规划,各个部门的介入各个部门的介入“自上而下自上而下”和和“自下而上自下而上”的财务预算方案，建立自动的预算流程的财务预算方案，建立自动的预算流程管理。
管理。
实现任何运营计划应用的优化实现任何运营计划应用的优化.建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能.市场分析、竞争对手研究、现存资源，制定策略、使命和愿景。
市场分析、竞争对手研究、现存资源，制定策略、使命和愿景。
进行进行SWOT分析，制定实现战略的基本因素。
分析，制定实现战略的基本因素。
通过前几年的运营状况，定义本企业（短期）明年计划和（长期）规划。
通过前几年的运营状况，定义本企业（短期）明年计划和（长期）规划。
定义目标，模拟各种不同的情景下，建立理想的、切实可行的目标。
定义目标，模拟各种不同的情景下，建立理想的、切实可行的目标。
研究绩效的度量，产生关键绩效指标（研究绩效的度量，产生关键绩效指标（KPI）。
协调各个部门的资源、保证每个部门的步调一致。
协调各个部门的资源、保证每个部门的步调一致。
调整整体方案，保证绩效的切实可行性。
调整整体方案，保证绩效的切实可行性。
企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程预测预测预测预测分析分析分析分析建立战略目标建立战略目标建立战略目标建立战略目标建模建模建模建模/情景分析情景分析情景分析情景分析规划和预算规划和预算规划和预算规划和预算沟通沟通沟通沟通日程事务处理报告日程事务处理报告日程事务处理报告日程事务处理报告商务活动监控商务活动监控商务活动监控商务活动监控基于活动的成本基于活动的成本基于活动的成本基于活动的成本Source:
Gartner策略层管理层操作层战略报告战略报告战略报告战略报告企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理（CPM）CPM）企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理内容安排内容安排企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法1、沃尔评分方法财务比率比重标准比率实际比率相对比率评分1234=325=14流动比率252.02.331.1729.25净资产/负债251.50.880.5914.75资产/固定资产152.53.331.3319.95销售成本/存货108121.5015.00销售额/应收帐款106101.7017.00销售额/固定资产1042.660.676.70销售额/净资产531.630.542.75合合计计100105.35企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法2、坐标图评价法偿付能力偿付能力获利能力获利能力行业标准值行业标准值健壮型企业健壮型企业继续扩大生产经营规模,以保持长期增长的势头经营脆弱型企业经营脆弱型企业加强企业的生产经营管理,搞好市场调研,促进产品的更新换代,尽快提高获利水平财务脆弱型企业财务脆弱型企业加强财务管理,集中力量提高企业的偿付能力危险型企业危险型企业进行彻底的整顿和重组企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法3、雷达图评价法成长性收益性流动性生产性安全性资金利润率15速动比率180自有资金率60销售利润率1218利润增长率销售增长率金融利息负担率流动资金周转天数全部资金周转天数全员劳动生产率人均利润率总产值增长率流动比率5118流动资金利润率13015023424152418成长性收益性流动性生产性安全性（-）（+）（+）（+）（+）企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法收益性收益性安全性安全性流动性流动性生产性生产性成长性成长性企业类型企业类型（+）（+）（+）（+）（+）稳定理想型（+）（+）（+）（）（）保守型（+）（）（+）（+）（+）成长型（+）（）（+）（+）（）特殊型（）（+）（）（+）（+）积极扩大型（）（+）（）（）（）消极安全型（）（）（）（+）（+）活动型（）（）（）（）（）均衡缩小型3、雷达图评价法大规模投资、产品研发、扩大企业规模注意市场动向、开发新产品、开拓新市场调度资金、筹集资金增加销售额、积累资金特征：
扩大经营范围、开发新产品时出现的状况找准市场、压缩和节约开支特征：
财务雄厚、消极经营对策：
充分利用资源、开发新产品、提高发展速度、适应市场变化特征：
企业处于恢复期、销售额急剧增长对策：
充实资金、制定长期的利润计划特征：
企业处于危险状态对策：
全面整顿和改善、寻找其他的机会企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法4、杜邦分析评价法权益报酬率销售收入-销售折扣销售成本销售税金营业费用管理费用财务费用其他业务利润投资收益营业外收支净额短期借款应付票据应付帐款其他长期借款应付债券长期应付款货币资金短期投资应收帐款存货其他长期资金固定资产无形资产其他销售净收入成本总额其他利润所得税流动负债长期负债流动资产非流动资产+净利润销售净收入资产总额负债总额资产总额销售净利润率资产周转率资产负债率1资产报酬率所有者权益比率（=所有者权益资产总额）反映:
企业税后净利和销售净收入之间的关系措施:
提高销售收入,降低成本反映:
运用资产、实现销售能力的指标措施:
资产的构成是否恰当，
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