解密华西心得体会.docx
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解密华西读书体会
很是荣幸，在上班初期得到熊先利先生推荐的《解密华西》一书，研读之后收益良多，可以说是医疗体制改革的典范，石应康先生的趋势把握，创新思维、大胆求贤，应用根因法、品管圈等方法激活全员斗志开启多学科奔放，“维修、养护”并“拉动”了华西医院诸如基本建设、学科建设、科研、教学、以及产业的纵横、高速、可持续发展的“快车”。
从“曙光初现”迈向“蓬勃发展”，她呈现了华西医院的由弱到强、从无到有、从有到精的变革历程，也铺陈了同期中国医药卫生体制改革跌宕起伏、风云变幻的脉络，以及众多医院管理者诸多运营管理的解题妙策。
一、摸底、调研、厘清事实
1、起航
“武侯祠谈话”铸就了自荐执掌华西帅印20年的石应康，也形成了中国医疗改革的精髓论调，“既然规则挡路，就要去改变规则”。
他“崇高的精神寄托和梦想”造就了今天的华西医院。
“学科建设是立院之本，如何以学科建设为轴，全盘激活医、教、研和后勤建设，“众星拱月”的新格局必定产生“学科建设拉动其他领域的发展，其他领域反过来促进学科发展”。
“医疗服务要紧随社会需求变化而变革”。
病床数量从1235张到4800余张，一度占据全球医院单体规模榜首，国内领域综合排名从六七十名跃至第二名，科研从“三无”走到“三有”——有国家重点学科、有国家重点实验室、有两院院士……从每逢同行哈腰自报家门到如今领域内无人不知、无人不晓的热情与耀眼。
2、改革首先转变观念
新旧观念碰撞和管理方式的落后，极大地考验新班子审时度势的眼光和改革勇气。
转变员工观念才是推行改革的头号难题。
石应康接手烫手山芋，了解到“人浮于事的二高、三多。
出勤率高于出工率、出工率高于出活率。
比吃比住比穿的多、扯闲篇看小报的多、无事找事挑刺儿的多。
“多干活没钱，多上班有钱”，干多干少、工资照发，责任不清，奖罚不明，纪律松弛。
这就是传统的行政化管理导致的弊端。
管理松散和人心涣散使得医院支出性浪费极为严重。
“公亏私赢，倚靠政策淘金”。
1989年有国家医改政策背景的华西医院冒出的“二病区”和“三病区”。
好处是拓展院内狭窄的物理空间以及借此改善医生和医院的经济困境。
弊端是：
科室在医院主病区之外再建财务独立的病房，所获经济收入一部分缴纳给医院作为管理费，余下全部分帐。
“借公家平台给自己赚更多的钱”。
结果事与愿违，国家的这项改革反倒把华西医院推向更深的谷底。
一头是院内缺乏“多劳多得、能者多酬”的分配机制，一头是院外遍布“自留地”，科室和医生的收入虽有所改观，医院却变得越来越穷。
这种现象招致的恶果不光体现于医院经济每况愈下，同时导致一系列其他负数：
医护人员积极性覆水难收、医疗质量管理失控、医疗风险陡增、费用合理性失守、学科发展停滞不前、品牌形象急剧下滑等。
3、面对挑战，开拓创新，盘活全局。
“生产方式变革”给华西医院带来的一切改变：
创业精神、管理思想、创新机制、领导力、管理团队、医疗业绩、产业格局等。
资源整合是基础，开拓创新是根本，文化弘扬是根基，基业长青领导力。
3.1国家改革浪潮赋予石应康锐意拼搏的空间：
前人传递给他一个百年品牌的平台，以及2000多名员工和1235张病床等资源。
3.2那时任何有意改变现状者接管华西医院，都将面临错综复杂的若干矛盾：
改革创新与因循守旧的矛盾；服务能力有限与社会需求巨大的矛盾；资金紧张与医院亟待建设的矛盾；学科建设落伍与人才严重短缺的矛盾；员工普遍偏安西南与医院亟待走向全国的矛盾；部分职员争相攫取短期利益与医院追求全局长远利益的矛盾……
3.3石应康把创新当做“命根子”得益于改革开放的大环境，“创新成就卓越，苦干赢得尊重”，与时俱进、开拓创新的精神持续不断的改革提升，终于酿出科学发展的“好酒”。
琳琅满目的创新可分两类：
一是医院内部的管理和运营创新，二是超越医院管理的行业创新。
博大胸怀、宽阔视野、超强胆识、精悍魄力以及“超越当下”的思维，开拓进取、由弱转强的梦想铸就非凡的成功。
3.4华西医院的真正魅力在于敢为天下先的管理创新：
服务型管理、人力资源分层管理、科研和后勤上的集约化管理、区域协同医疗服务等。
特别是契合内勤、统管外勤，引进“中央运输”和建造了不起的“中央厨房”。
医院运行包含四大主要模块：
医疗、教学、科研、后勤。
管理的良莠体现于能否促使四大模块的有机结合、相辅相成，而不是“头痛医头、脚痛医脚”。
3.5一个集体管理思维的形成必经“靠领导发动”的时期、“靠中层和群众发动”的时期，“自上而下”、“自下而上”、纵横交错。
车头的带动到车厢的惯性运动，这就是“火车头”效应。
二、如何开源？
，根因分析。
“绝非现在的官难做，而是以前的官太好做”。
石应康把这种行政化的管理特点概括为“命令式、惩罚式”。
“华西医院的种种问题，根本原因在于管理模式不对。
”这是他在武侯祠谈话时亮出的判断。
1、重定管理基调，传达施政纲领。
首先，所有管理层要从“行政化管理”转向“服务型管理”；其次，华西医院全员同心协力背水一战，绝处逢生，与医院一道从盆地走向海洋；再次，用新管理思维重塑凝聚力，凝聚所有冀望改革的正能量。
1.1理解前任，审视过去，展望未来。
1.2人是被逼出来的，机遇总是青睐有准备的人。
明明没有钱，处在经济拮据时期的医院，只靠政府拨款600万，在好、快、省的宗旨下，蕴藏着诸多智慧的“变戏法”，建造了价值7000多万、盈利最快的外科楼。
闪转腾挪，华西医院决策层觅到了一套惊世骇俗的“组合拳”，最终创造了“全球最大单体医院而无分文贷款”的神话。
2、开源节流，有效监督
收入未提升，支出要节约；改革形成共识，执行涉及利益。
如何封堵管理漏洞衍生的各种舞弊和浪费、如何纲举目张、如何科学、规范，都是亟待解决的大问题。
自1994年起的积攒资金修楼、建楼和招贤纳士，到1998年的“设备物资战略采购”的前瞻决策都为华西医院的腾飞打造夯实的基础。
2.1亲自督阵，走近基层；调查乱因，倾听对策。
“党政步调一致地推动，相互之间沟通得很好”。
石应康反复强调管理中“高层保持一致”及“走动式管理”的重要性。
“一定有比管理者懂内情”的人。
管理过程控制的核心就是引导事情发生的方向，这也是根因法的应用。
2.1.1管理层级越多，改革难度越大。
改革必然调整利益格局，必然遭遇层层阻力。
石应康亲自挂帅上阵调研和管理后勤，始终保持走近一线捕捉管理智慧的习惯。
决策者常患的错误：
急于找到答案而不重视问题的真正所在。
根因法可以纠正这个错误。
2.1.2走近一线调查乱象原因和倾听对策。
费用支出缺乏监管，结构布置有失科学。
“楚河与汉界”寸土必争，自己的职责漠不关心。
“群众才是真英雄”。
石应康认为，一线是获取改革智慧的重要源泉，“管理者听到员工反映的问题或提供的改革攻略，就应该立即开展相应的变革，否则日后再难听到基层的真知灼见”。
摸清了“病因”所在，“处方”就是“阳光化”，物资购置具体措施就是“招标”；基建工程的措施就是引入第三方监管并采用多劳多得的激励方法。
后勤服务必须与医院现代化建筑和设施相适应，必须与日益增长的医护和患者需求相适应，必须与未来的可持续发展相适应。
这在20年前是创新十足的策略。
倡导后勤“维修保养标准化”，开发出创全国医院之先的“华西医院后勤维保管理系统”，改变“修理救火队”为“维护、保养预防和预处理”更是高瞻远瞩的决策。
2.1.3管理领域的“破窗理论”一定程度上正是方式后勤保障系统封堵漏洞变革的好方法，也是形成规范化流程、建立科学管理制度的基础理论支持，呈现两大特色：
自营部门优化增效、创新尝试社会化。
主要有三个阶段：
前期主要侧重查漏补缺、围堵漏洞，降低运行成本；中期重在调动员工积极性，建立一套操作性强的考核和分配制度；后期再增改革力度，探索后勤社会化和集体化。
2.1.4几乎所有新技术和新方法的实现都离不开医疗设备的支撑。
如何科学化、前瞻性地采购和管理好医疗设备，成为国内医院决策者亟待思考的要题。
首先，缺乏完善的采购绩效考核体系，无控制与激励的手段，造成了采购人员敷衍塞责，甚至损公利己与供货商沆瀣一气谋求私利的现象屡见不鲜，兢兢业业的采购者越来越少，“合理采购”只能寄托于职业道德和个人素养。
其次，盲目采购。
囿于医疗竞争，部分医疗机构为了提升诊疗和装备水平，以及某些牟利原因，购置大型医疗设备时忽视实际需要和购买能力，疯狂追求大、洋、全、高、精、尖。
既造成医院大量负债，又导致设备资源闲置。
决策性浪费是最大的浪费，严重地阻碍了卫生事业的发展。
更甚者，医院的浪费最终会转嫁给患者，“羊毛出在羊身上”，这就是“大检查”的诱因。
身处大环境，华西医院也不能独善其身，唯一不同就是石应康他们赶在行业观察者揭开这些弊端伤疤前就清醒地认识到并且主动寻求改革。
医疗设备物资的采购管理，也是医院降低成本和提高效益的重要阵地。
但是，遇到困扰：
采购员弄不清楚临床需要什么设备、为什么要添置这些设备、哪些设备有利于医院学科发展等，盲目的行动只能导致临床科室与设备采购部门经常发生争执。
“最好找个价值观正确、素质好、有医学背景又热衷管理的人负责设备物资采购。
”要颠覆传统做法，必须认识到医工结合的价值。
“此举开创了全国设备物资管理的新思路。
”
无规矩不江湖。
华西医院推出采购新举措。
首先设定基于设备“战略采购”的“五标准”。
目标、规划与需求、发展的辨证模式。
打破采购“一言堂”的主观决策。
评估小组成员来自设备管理部门、运营管理部、财务部、医务部等多部门联合，论证全院各科室年度医疗设备申购计划，结合科室现有设备使用情况、新购设备的人员配备、空间存放、学科业务发展、效益成本预估、成本回收等因素，确定是否收到的采购申请纳入医院年度采购计划。
“好钢用在刀刃上”。
“五标准”：
结合临床科室的学科发展方向和国内地位；结合现有设备使用率；科室需清晰说明购买设备后，相关的医疗、教学或科研将实现怎样的目标（这是目标管理）；具备新设备的使用条件；考量成本效益。
依据需求而定，间接保证设备使用率的“自下而上”的管理思维与持续完善的制度才是公开透明的好制度。
“优化增量”及“盘活存量”等“至简”为主题的设备物资管理改革就是华西医院肇始于“检验业务整合”。
因为分散检查直接导致患者看病不便，病患满意度降低。
同时，管理也出现杂乱无序的检查项目重叠，方法学、设备型号、使用试剂不一致很难做到质控统一。
所以，为了“节约设备等采购经费”，华西医院还采用了：
特殊医疗单元采购策略，譬如重症监护病房、手术室等部门；普通医疗单元的采购策略。
根据不同设备需求制定了采购分级配置策略，既满足临床工作需要，也充分发挥设备的最佳效能，使医疗活动在得到有效性、安全性保障的同时又节约医院经费。
也让设备物资部门扮演的角色发生改变：
不是单纯的采购执行者，而要根据医院的战略和目标不断调整战略采购定位，深层次参与医院设备的引进、运营和使用管理。
2.2改善医院经济基础，主要依赖临床科室。
途径有：
提高服务价格、增加服务量、降低服务成本。
收费标准由国家管控，只能想方设法收治更多病人和控制临床科室成本。
2.2.1鼓励临床科室增加服务量和降低服务成本，推行以科室收支结余为基础的“绩效酬金分配”改革。
以人为本，同工同酬、按劳分配、多劳多得。
2.2.1.1确定科室收入项目。
主要包括劳务性收入（门诊及住院收治病人的收入）、材料费收入等。
2.2.1.2确定科室成本项目。
科室成本由变动成本、固定成本和混合成本三部分组成。
其中变动成本包含卫生材料费、消毒费、洗浆费、维修材料费；固定成本是指人员工资福利费、固定资产折旧费、职工教育培训费、管理费等；混合成本包括低质耗材费、水电气费和其他材料费。
2.2.1.3综合考核。
可以提高医疗工作效率和质量，防止科室只讲收入而漠视医疗质量。
重点包括病人费用考核（单病人费用及药费构成比）、平均住院日考核、教学和科研业绩考核、缺陷管理考核等。
2.2.1.4绩效分配流程。
科室实际收入-科室成本-科室病人欠费=科室结余。
科室结余×院科分配比例×综合考核得分=科室分配额。
绩效奖酬金＋奖励-缺陷扣款-病人费用考核扣款（控制不合理收入）=科室实发额。
其中，科室分配额用于：
智力投资基金、科研教学基金、大科主任基金、绩效奖酬金。
科室发放给员工同样执行按劳分配、多劳多得的原则，参照的指标有工作数量、质量、经济效益、医德医风、缺陷管理等。
为体现绩效分配的公平合理，制定了相应的配套措施，如禁止“大处方”和“过度医疗”；坚持以社会效益为根本，把综合目标管理与科室成本核算相结合；职工分配实行综合监测，防止失控等。
2.2.2展开资源运营概念，擅用“钱刀”打破“大锅饭”。
廿年前，华西医院根本没有统计基础数据的意识。
盆地视野以及几十年“大锅饭”催生的惰性，直接制约
三、开阔视野，乘势而上；提振科研，奠定地位。
华西医院身为四川大学附属医院，又是百年老院，虽是金字招牌，但是没有形成“车头”局势，只有医、教、研齐头并进才能真正彰显“车头”架势。
1、人才观。
华西医院“三无”处境让石应康一直耿耿于怀，百年华西发展离不开人才!
如何招纳贤才，利用鲶鱼效应拓宽医院的视野，逐步改变尴尬局面，逐渐提升行业地位。
营造尊重知识、尊重人才的舆论环境。
营造“人尽其才、才尽其用”的工作环境。
定标准，栽梧桐，招凤凰，消弥后顾之忧才能引进高才人士。
关心、信任、理解人才，才是发挥人才效益的关键。
这是1996年华西医院在招纳了19名海归掀起的纳贤高潮写照。
其中，招纳人才的“三绝招”与“四标准”让贤才都渴望进门，真正达到“菶菶萋萋，雍雍喈喈”的氛围境界。
“三绝招”分别为情感打动、高瞻远瞩的规划和切合实际的行动路线蓝图感染、提供卓越的事业平台。
“科学家都是要面子的”，石应康说，“华西医院新科研基地的投用，不仅向他们提供了足够的‘面子’，还有难得的‘里子’”。
“四标准”：
具备创新和服务意识（与医院管理基调一脉相承）；认同华西医院的创新变革思路，能够接受可能面临的风险；认可“以结果为导向”的判断标准；最重要的就是“你得有真本事”。
2、人才的成果
“筑巢引凤，内规培，外引进”，突破瓶颈，找到方法。
华西医院引进外来高新人才，实际就是引进高新技术、理念与思维。
移植免疫方向、循证医学方向、生物治疗方向以及管理学等方面人才就是最好的例子。
石应康采用情感管理、价值思维而纳贤有道、知人善用、“对号入座”地搭设舞台，用“感情牌”以及精神激励完美地招来了“一群凤凰”。
“具有正确价值观的知识分子，更在乎拥有不错的事业平台，相对较少纠结于个人物质回报的高低”。
“学科建设肯定靠人去做，那么医院管理者就得转变观念，由‘管人’过渡到‘服务人’，设计有利于凝聚人心，能提升学科建设者境界的回报制度，以及创造能调动大家凭实力角逐医院资源的公平环境。
”逐步打破传统的“近亲繁殖、排外情绪、内外难以融合”的人才队伍缺陷，将学科建设、人才引进、梯队建设作为各级学科管理班子的考核指标，鼓励各级管理小组和专家教授举荐，把目标引进的人才划分为3个层次辅以不同等级的待遇，最高层次的人才给予“三三三制”待遇，即300万元组建实验室、30万元科研经费、30万元招募科研团队费、30万元置家费。
每年的招贤榜都面向全球招揽各学科的学术带头人及医教研骨干。
业内同行和卫生部官员评价华西医院“完成了研究基地和实验室的战略集结”。
集中性实验室不仅能让科研人员拥有优质的工作环境，更关键的是保障医院长期、稳固地提升科研，为“龙头”效应提振夯实的保障。
3、学术建设
科研是提高医疗质量和培养高级医学人才的重要手段。
科研水平的高低，以及新技术和新成果的应用程度，早已成为衡量一所医院业务水平的关键标志。
SCI论文的数量与含金量直接反映了本机构的实际水平，业内通常将此作为衡量一家机构科研水平的标尺，因其远离人为干预而显得比较公正。
SCI论文，顾名思义，即被SCI索引收录期刊所登载的论文。
衡量医院的科研水平有个不成文规定：
就是SCI论文数量和纵向项目基金数（国家基金，在科研评价体系中具有比横向项目更高的权重。
横向项目基金一般来源于企业等赞助）。
一般医院论文数量少、质量差的内在逻辑链为：
没有好的科研课题，必然申请不到高额的科研经费；没有充裕的科研经费，自然难有出众的科研成果；没有科研成果，何谈写出好文章。
如何“提高医院论文档次和数量”，如何获得纵向项目经费的拨款?
最直接的办法是采取目标分解手段，但是，从根本解决问题必须有技巧，那就是围绕临床；“学科建设必须基于整个战略去创新，光用新技术解决不了问题，必须同步开展配套科研，想方设法维持病人的长期生存率、减少术后并发症等”。
华西医院的学术影响与日俱增、“龙头”地位的形成归因于“打造特色科研团队”和“促进学科交叉”两大因素：
借助医院丰富的临床病种资源、重要疾病的标本资源以及逐渐完善的临床数据库资源，医院在临床研究、临床与基础结合的研究、基础研究三方面形成了独具特色的学科团队。
在学科交叉中，医院首先做到临床三级学科大的交叉，在此基础上促进二级学科和一级学科间的交叉。
提倡以临床应用研究为主导的基础与临床结合，尝试一级学科交叉，组织优势方向，吸引全院参与，打破机构桎梏，建立交叉团队。
申请科研课题，一般流程有三步：
国家、省、市各级政府职能部门或科研单位下达计划→院系（所、部门）组织申报→申请人填写《申请书》。
另外，业内申请科研经费有“大年”和“小年”轮替的规律。
为了赢得尽可能多的经费，华西医院提出“大年要大，小年不小”的口号。
“在全院大会上说，走到各个科室去说”。
领导层放下“官本位”思想与架子，再三宣传“你们报课题，我来做服务”。
不断挖掘职工日常工作中的创意，敦促和指导他们完善想法再整理成标书。
医院出资成立了苗圃基金，专门资助没有中标但得分较高的课题，为来年再战做准备。
4、学术基础建设
好的课题与项目必须有好的基础支撑，平台很重要，否则就是纸上谈兵。
实验室的建造迫在眉睫。
华西医院的做法：
一是建设一个集中的院级科研实验室；二是吸纳科研人员，确保这支队伍占全院职工总数的5%。
石应康建设整合性实验室的构想就是：
教学医院办基础医学院的事，推动临床研究结合基础研究，促使医院走出围城。
他以为，很多科研工作者有种共性，只关心自己的一亩三分地，缺乏开放心态，同时不注重科研的成本效益。
“要打破潜规则，让大家把关注点拨回到临床质量控制的正确轨道上，安心于学科建设发展，就必须首先解除他们的后顾之忧”。
鉴于此，他构思了“满足需求之后的整合问题”，制定了“院级干部不担任科研中心主任”极其重要的思路和规则，“没有了利益冲突，医院管理层自然将关注重心放在如何加倍开放地使用。
”2005年7月，就是新科研基地投入使用的前一个月，华西医院创全国先河推出、设置了“专科秘书”，还有推行“大部制”，整合临床服务部门，建立“运营管理部”。
前者目的在于解放专家的琐事繁杂，让专业人员专心致志地搞好专业；后者可以同时横向协同医院各职能部门（科室）、把院内所有科室/部门拧成一股绳，“推动临床机构之间以及与职能部门之间的横向沟通、担纲自下而上的反馈者、扮演医院‘发改委’的角色而发现问题并组织各部门协同改革”，促进医院整体高效运营，。
机遇青睐有准备的人。
90亩按照国际标准建设的科研基地的批复满足了整合的问题。
第一期建设国家新药安全性评价中心（GLP），建筑面积8000平方米。
第二期建设医院科研大楼（转化医学中心），建筑面积1.82万平方米，设有24个中心开放实验室，其中包括一个国家重点实验室、一个卫生部重点实验室、8个省级重点实验室。
创新终于迎来了梦想的实现。
变化颇多，都是标志性的。
创建了移植工程与移植免疫实验室；成立了中国循证医学中心；构建了国家（成都）中药安全性评价中心；晋升了肿瘤学重点实验室；晋升了疾病基因组学和法医学实验室；成立了医学伦理委员会等，枚不胜举。
防止科研基地资源共享的共弊，打破科研成果评测与学术支撑评审的藩篱，“众星拱月”格局形成的举措与创新管理还有“七发力”和“四辅助”。
前者内容有：
临床新技术的发明、引进和应用推广；病种的临床研究；慢病的防治研究；基础研究、应用基础研究需与临床结合；转化医学研究；教学改革研究；医、教、研的管理研究。
后者：
注重建设病理科、检验科、麻醉科、影像科、ICU等支撑临床的科室；公平分配资源，“只要你有动力，我就支持你，把有限的资源分配给飞快转动的轱辘”；积极推广标杆科室，“标杆影响”策略内含的管理思想由“服务型管理”衍生而来，摒弃“自上而下”的旧做法，转而“自下而上”的推动，用标杆的经验和收获去吸引更多科室投入改革；应用激励手段找准改革动力源，切中要害，促进学科建设者源自内心地奋力拼搏。
开展创新性人才队伍建设、产业改制、提升后勤保障、创新运营模式等的“一盘棋”思路定位，如何尝试“医护一体化”、“以病人为中心”的理念落地举措演绎出丰富的内涵，“医院产业要跟上国家形势，同时要有助于增强员工凝聚力和学科建设”，石应康凝聚全院组成的豪车，终究铸造了多座奇峰秀水，折射了最耀眼的内涵。
理念，武装符合社会客观规律的思想；氛围，凝聚一批志同道合的专家并辅以公平配给资源的方式；平台，构建资源共享的科研基地，施以有效的激励；视野，促进转化医学、技术转移和行业推动。
四、社会责任
庞大的就诊人群有着巨大的服务需求，如何解决“看病难”，如何替政府分担负担，是华西医院管理思维的升华。
1、服务型管理是必然趋势
人口密集，盆地局限，局限的空间满足不了人民群众的就医需求。
“一号难求”和“一床难求”的现象日益加剧，每天上演的“病患家属半夜排队”、“号贩子屡禁不绝”等场景，庞大的就诊人群迫切要求承载民众健康希望的华西医院必须通过自身努力来满足百姓的就以需求。
“接着修楼吧！
”简单的话语表述了“砖头院长”石应康的雄心壮志。
1998年底，一个科学扩建医院的规划已经提上了日程。
再建楼宇必须全院统一规划：
一是内部构造要符合就诊流程规律；二是新楼的空间位置和功能要像纽带一样把此前的楼房有机结合起来，形成彼此分工又构成一个整体。
做任何事情都要带着发展的眼光，“规划做得不好，以后改造更难”，石应康未雨绸缪地说。
走出国门取人之长，华西医院又是“先人半步”。
JMGR公司团队科学的设计让华西医院的管理者清楚了待建楼宇的可持续发展内容。
若干年后，很多人感叹，若非高瞻远瞩的决策思维，华西医院将会成为拥堵的重灾区。
“华西医院不能做人人喊打的过街大象”、“无私才能更好地辐射功德。
”石应康经常妙语连珠地道，“国家政策决不会容许三级医院爆满而基层医院床位闲置的现象长期存在。
”“西部地区疑难重症整治中心”的战略定位，“四川省医院发展协作网”的构想，数字化医院的远程医疗的开展，“双向转诊”的内涵运作，“联合查房”、合理分流患者、促进分级诊疗成为现实、促使联盟医院检验检查结果互认和共享、临床路径有效推广与应用、搭建区域健康管理链等，帮扶模式“派专家出去”转型为“吸学员上来”，“华西公用”的运营，“云计算”的引入，从“购买产品”转到“购买服务”理念的转变，协同道路由“接纳进修”过渡到“在线协作”的改变，远程医学教学、远程会诊咨询，“授人以渔”的博大胸襟展现，赢得“区域协同医疗服务示范工程”课题和资金支持，“亚洲医院管理奖人力资源发展类卓越奖”的获得，取得“国家级远程继续医学教育机构”的称号让华西医院如虎添翼，站在面向全球的高度规划医院的发展而叱咤风云。
汶川地震哀国嚎民的灾难，全面检阅了华西医院“养兵千日”的深谋远虑以及“用兵一时”的智慧。
2、信念
石应康判断“服务型管理”必将是我国社会发展的趋势。
“社会对医疗卫生服务需求的剧烈变化，要求提供医疗服务的医院做出迅速的应答与变革，以满足社会的需求。
在社会主义市场经济条件下，医院也存在适者生存，适者发展的机遇与挑战。
”他洞悉并点燃人才的激情和动力，诠释“领导者的工作不是给予能量，而是释放他人的能量”。
这是人才与发展的关键因素，这是对创新的理解和变革的实践。
20年发展中始终贯彻着“人才”与“创新”的实战秘诀。
事实证明，先人一步的改革创新引擎拽着华西医院一步步由小到大、幼弱变强。
他喊出的“由盆地走向海洋”真的让华西医院迈向“海洋”。
“自上而下”的传统管理方法与“自下而上”的品管圈内涵的合理契合是现代管理的创造力，有效摒弃了“思想僵化、漠不关心、
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