旭辉集团工程及材料设备采购管理流程.docx
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旭辉集团工程及材料设备采购管理流程
工程及材料设备采购管理流程
（事业部）
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1目的
1.1按时按量完成采购，确保项目开发总体计划达成；
1.2选择合格、优质的工程、材料设备供方，有效控制建设工程的成本。
2适用范围
2.1本公司用于工程的材料、设备、以及监理、施工服务的采购管理工作。
3术语和定义
3.1无
4职责
4.1招标领导小组
4.1.1负责采购决策。
4.1.2小组成员至少包括：
总经理、工程及成本分管领导、成本部经理、工程部经理、项目部经理（设计部经理）、财务部经理等。
招标领导小组可对招标项目按额度授权分管领导或部门经理确定。
4.2成本部
4.2.1负责编制《项目招标计划》；
4.2.2负责编制经济标书报价要求、工程量清单；
4.2.3负责招标图纸的发放及回收；
4.2.4负责评审招标文件；
4.2.5负责组织评审经济标；
4.2.6负责经办招标采购及合同签署；
4.2.7负责经办垄断工程的议标采购及合同签署；
4.2.8负责经办计划外紧急采购的议标采购及合同签署。
4.2.9负责经办单笔金额小于等于十万元的工程采购。
4.3设计部
4.3.1负责提供工程采购用图纸；
4.3.2负责确认材料设备样板及投标样板的建筑性能、效果。
4.4工程部
4.4.1组织投标单位资质预审和供方考察工作；
4.4.2负责编制《工程采购技术要求及质量要求表》；
4.4.3主持评审技术标，参与技术部分的谈判，原则上不参与商务价格的谈判。
4.5项目部
4.5.1负责组织编制、更新项目开发总体计划；
4.5.2全程参与招标工作；
4.5.3参与评审技术标，参与技术部分的谈判，原则上不参与商务价格的谈判。
4.5.4负责合同履行。
4.6财务部
4.6.1收取投标单位保证金。
5工作程序
5.1采购方式
5.1.1集团成本管理部根据公司领导的意见及各下属公司的实际情况提出工程及材料设备采购方式建议（即明确哪些是招标、议标、直接采购和战略采购等），并组织下属公司成本部、工程部、下属公司高层领导（成本分管领导和总经理）、集团工程管理部及集团分管领导等对采购方式建议进行评审，经集团总裁审批。
5.1.2工程采购方式概述
1）集团战略采购：
集团规定的战略采购项目
2）大于20万的工程、材料设备（包含甲指乙供）、工程服务类（如监理等）必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。
3）10万到20万的工程、材料设备采购可以采用议标或招标采购。
4）小于等于10万元的施工承包、设备材料采购由成本部直接办理委托或议标。
5）下述情况时：
a、政府垄断工程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程，c、紧急情况下的工程，下属公司提出申请，经集团审批后可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。
零星工程宜采用集中定点采购方式进行招标，以项目或年度为单位签订协议，发挥规模效应，降低成本。
6）下属公司如有特殊情况，想改变采购方式（注：
主要指将招标改为议标，议标改为直接委托等），则需提出申请，报集团成本管理部审核，集团总裁审批后执行。
5.1.3下属公司成本部执行采购范围界定参见《工程采购类别作业指引》执行。
5.2战略采购见《战略采购管理流程》
5.3招标采购流程
5.3.1招标原则
a）透明公正原则：
招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。
b）充分竞争、择优中标原则：
每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。
c）廉洁奉公原则：
所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。
d）维护信誉原则：
选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。
e）保密原则：
各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。
f）可追溯原则：
项目的招标资料，包括：
招标文件、投标文件、供方考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、询标记录、相关会议纪要等须及时收集、整理、归档、保管。
g）尽量招标原则：
除涉及政府垄断项目，如：
供电、供水、供气、有线电视等，以及10万元以下的工程外，所有工作均进行招标或议标，所有合同必须报集团成本管理部备份。
对于特殊原因不能招标的，需向集团成本管理部提前申报不能招标的具体项目及原因。
批准后须在合同上传时将所有招、投标文件提交集团成本管理部。
5.3.2采购计划的编制
a）项目部负责编制、更新《项目开发总体计划》，其中包括项目工程采购计划，按公司计划发布程序，以行政人事部正式发布为准。
b）项目开工前3个月项目部提交本项目的《项目开发总体计划》，成本部根据各项目的《项目开发总体计划》编制公司的《项目招标计划》，并组织项目部、工程部进行月度招标计划调整。
5.3.3邀标单位选择
a）对于一、二类工程、材料设备的招标，拟邀标单位必须不少于5家，且必须从公司合格供方信息库中选择，如公司没有合格供方信息库，则集团工程管理部推荐3家入围单位；对于三、四、五类工程，拟邀标单位必须不少于3家，且必须从公司合格供方信息库中选择，如公司没有合格供方信息库，则集团工程管理部推荐2家入围单位。
b）2个标段同时发标时，总包工程投标单位不少于7家；二类工程投标单位不少于6家，其余工程投标单位不少于5家。
c）2个以上标段同时发标时，投标单位数量不得低于以上标准，总体中标率不得高于40%（注：
总体中标率=中标单位数量/总体投标单位数量）。
d）多标段同时发标时，原则上要求投标单位投所有标段。
e）公司各部门都可以推荐供方，所有推荐供方都汇总到工程部（如集团需推荐的，则集团层面汇总到集团工程管理部），必须写清楚推荐供方的来源（即是谁推荐的）。
f）如有新供方单位，则根据《工程及材料设备供方管理作业指引》进行选择。
g）选择入围投标单位应注意保证其间有充分的竞争，避免相互之间有关联关系、十分熟悉的同类供方参加同一项工程的竞标，避免不同档次的投标单位参与同一项工程的竞标。
总包工程招标必须保证每次有至少一个新入围的投标单位参与；分包工程力求每次招标均有新入围的投标单位参与。
h）公司优先选择供方名录中优秀供应商参加投标，合作记录评价包括：
工程质量（供货质量）、现场管理、经济结算、历次投标记录等；在公司投标记录中，经常投出最高价或接近最高价的队伍，一般情况下，建议不再选择其入围投标；反之，经常投出最低价或次低价的队伍，应优先选择其作为入围投标单位。
i）对于一、二类工程、材料设备采购的入围单位必须报集团工程管理部、分管副总裁审核，总裁审批；其余的工程、材料设备采购的入围单位事业部审批即可。
5.3.4招标报价方式选择
a）总承包工程：
①一般情况下采用邀请招标，未经批准不得采用议标方式；②根据项目具体情况，可选择合适的承包模式，例如：
在具备条件、且不影响项目总计划的情况下，应优先选用清单模式；在条件不具备、或项目进度十分紧急的情况下，可选用费率模式也可选用清单模式，但选用费率模式必须经各分公司第一负责人签字，由成本部报送集团成本管理部备案。
b）首期开盘示范区（样板区）的各类工程：
①可采用议标方式直接确定中标单位；②承包模式可选用费率模式也可选用清单模式；③议标单位的选择范围必须是集团合格供应商库、或曾经合作过且表现良好的供应商；④议标方式和议标单位的选择必须经事业部第一负责人签字，由成本部报送集团审批后方可实施。
c）配套工程：
①可采用邀请招标或议标方式确定中标单位，但相关节点应根据授权要求报集团审批；②根据项目具体情况，可选择合适的承包模式，对统一清单模式不作强制要求，但应优先采用总价包干。
d）其他各类工程：
①根据授权额度要求，采用相应的邀请招标或议标方式确定中标单位；②一般的情况下应优先采用统一工程量清单模式。
特殊情况下无法采用清单模式时，须经事业部第一负责人签字，由成本部报送集团成本管理部，经集团总裁审批后方可执行，相关报告可同招标文件一起流转审批。
e）事业部编制“项目开发计划”时，应给工程量清单招标安排合理的时间。
f）在图纸具备条件的情况下，必须采用总价包干；其次选择综合单价包干，暂定总价的形式；如前两种方式不合适，采用单价和总价暂定的合同。
（注：
单价和总价均开口的合同一般不采用，如需采用，应提前与集团成本管理部沟通。
）
5.3.5《工程采购技术要求及质量要求表》编制
a）工程部负责编制《工程采购技术要求及质量要求表》，应包括但不限于技术、质量及工期等要求，经事业部领导批准后作为工程采购依据，提供给成本部。
并要求设计部提供工程采购用图纸及组织确定设备材料样板（材料设备样板优先由工程优秀供方或合格供方提供）。
5.3.6招标文件编制
a）招标文件编制完成之后，填写《招标文件审批表》提交招标领导小组审核，审核完成后如超过100万合同的招标文件则必须提交集团成本管理部、法务人员审核，事业部总经理审批；集团成本管理部应在3个工作日内审核完成，否则视为同意。
如不超过100万合同的招标文件，则招标领导小组、法务人员审核，事业部总经理审批，同时报集团成本管理部备案。
b）招标文件要求：
采用公司统一标准版本，包括但不限于如下内容：
招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定、技术标编制要求、经济标编制要求、工程量清单报价表、甲控材料表（含甲供、甲指乙供）、施工图、拟签的合同文本等。
合同采用公司分类标准版本。
c）在招标过程中，若采用“集团标准招标文件”且未作任何修改的，可以不必上报集团审批，相关文件留存备查。
若事业部认为必须上报的，集团各部门应在一个工作日内完成审批；
5.3.7答疑与回标
a）成本部：
组织答疑工作，并负责经济条款答疑
b）项目部：
负责现场接待勘查及相关问题答疑
c）工程部：
负责技术操作答疑
d）设计部：
负责图纸疑问答疑
e）成本部负责汇总招标答疑
f）成本部统一收取投标书并在回标后组织开标；开标后经济标交由成本部进行评标，技术标及资信标由工程部组织进行评标。
5.3.8评标
a）技术标、资信标开标之后，首先由成本部对技术标、资信标进行检查，不够完整的，要求对方书面澄清；完整的，则转交工程部进行评审；
b）工程部组织项目部对技术标进行评审，形成《技术标评审报告》；
c）设计部对投标单位提供的与建筑效果有关的材料部品样板及设计进行审核。
d）成本部根据《技术标评审报告》判断是否需要供方进一步澄清，并对评审结论再次审核。
e）具体的技术标评审参见《工程技术标评审作业指引》。
f）经济标由成本部进行评审形成《经济标评审报告》。
5.3.9询标、议标
a）回标分析完成后，应根据分析的结果，由成本部组织进行一次以上的询标。
b）询标之后，投标单位对标书的澄清或报价调整不得对原投标文件构成实质性修改，否则应不予接受。
c）招标实施过程中应维护招标的严肃性和招标人的威信，谨慎选择谈判。
宜通过招标前培训交底，事前引导投标单位合理报价，逐步减少谈判次数。
d）上述过程中与投标方的所有谈判均由成本部组织，工程部、法务人员等必须参与（如没有法务人员，则行政人事部派人参与），视项目需要可邀请项目部、设计部和财务部参加；重大的工程或下属公司的总经理认为必要时，可由总经理主持谈判；谈判结束后填写《询标记录》。
5.3.10定标会
a）成本部召集定标会，招投标领导小组成员参加；
b）成本部介绍招标采购范围、投标人情况、发标情况、回标情况、答疑、过程变更、技术标评审部门、技术标的评审过程和结论、经济标的评审过程和结论；
c）其他人发表意见；
d）招标领导小组形成统一意见，签署中标单位审批表，对于中标金额在200万以上的采购项目的定标，必须报集团成本管理部、分管领导审核，集团总裁审批（提交集团的相关资料包括定标单位、定标价格、合同及评标过程的资料等）；对于中标金额在200万以下的采购项目的定标，事业部总经理审批即可；《中标单位审批表》应记录定标会各种决议，技术及经济标评审报告作为《中标单位审批表》附件。
5.3.11定标方法
a）在施工组织设计及技术方案合理可行的情况下，总价合理且子项单价合理方可视为合理价。
所有定标价均为合理价。
b）第一次评标时首先排除经校核后的最高报价标；（注：
最高报价与次高报价相差幅度在5%以内的情况除外）（需讨论）
c）在技术标满足情况的条件下，低价中标；未低价中标时，在上报集团的资料中需要进行详细说明。
d）如该项的定标价格超过该项目标成本5%以上，下属公司应重新审定招标结果，考虑是否调整产品档次、技术标准和设计方案。
e）中标单位应满足招标文件的实质性要求，对合同条件的细节问题在双方同意的情况下可以修改。
f）主体工程定标前：
投标方的总价如果出现错、漏或计算错误等问题不接受澄清调整，如果单价和总价有矛盾，以总价为准。
如果该投标方表示无法以此错误总价承接工程，视为废标。
g）定标后：
对于投标方的增补工程量清单，定标后必须进行核对，如该工程量属不合理增补必须全额扣除。
不合理单价调整工作是建立在总价不变的基础上，调整重大不平衡单价。
h）下列情况不应确定中标单位，须重新招标：
⏹投标单位相互串通投标；
⏹去除废标后不足三家；
⏹开标后发现所有投标皆不满意；如各标价皆高出预期，不在合理报价范围之内。
5.4议标采购流程
5.4.1计划外紧急采购的议标采购，由成本部进行估价，10万以上的进行议标；属于垄断工程的议标项也可采用议标。
5.4.2议标的操作程序：
由工程部编制《工程采购技术要求及质量要求》，由成本部根据收到的《工程采购技术要求及质量要求》编制《工程议标采购报告》，经工程部、项目部审核后，报事业部分管领导审核，总经理审批；审批通过后成本部发出采购要求，并组织约谈，工程部、法务人员必须参与（如无法务人员则行政人事部派人参与），视情况需要可邀请项目部、设计部、财务部等参与，洽谈结果由事业部分管领导审核，总经理批准后，成本部经办签署合同；
5.4.3计划外紧急采购的议标项，由成本部估价在10万以下的，由成本部根据直接采购流程办理直接委托手续。
5.5直接委托操作指引
5.5.1小于10万元（含）的采购项目，由工程部从合格供方中推荐直接委托单位，成本部提出直接委托的建议（即价格要求等），并组织约谈，工程部、法务人员必须参与（如无法务人员则行政人事部派人参与），视情况需要可邀请项目部、设计部、财务部等参与，洽谈结果报成本部分管领导批准后，成本部进行直接委托的采购。
5.6合同管理
5.6.1合同的拟稿和办理，参见《合同管理作业指引》。
5.6.2在中标通知书规定的合同签订时间之内，成本部负责按照审批后的合同与中标单位签订承包合同。
原则上，必须在合同签订后施工单位方可进场。
5.6.3合同的审批：
在确定中标单位之后，下属公司按权限将合同提交集团审批；对于事业部的采购项目，合同金额在200万以上的，必须报集团成本管理部、分管副总裁、法务人员审核，总裁审批；合同金额在200万以下的采购项目，经相关部门、法务人员审核后，事业部总经理审批即可。
5.6.4在招标过程中，若采用“集团标准合同文本”且未作任何修改的，可以不必上报集团审批，相关文件留存备查。
若事业部认为必须上报的，集团各部门应在一个工作日内完成审批；
5.7资料信息管理
5.7.1档案管理
a）供方档案：
含供方资信资料、联系方式、历次履约评估记录、供方等级等内容。
b）招标过程资料：
⏹中标单位相关文件（经济标书、技术标书、资信标书、法人代表证明、法人授权委托证明、澄清函等相关资料）存档。
⏹未中标单位的经济标书
⏹评标资料：
《技术标评审报告》、《经济标评审报告》
⏹《中标单位审批表》扫描并原件存档
⏹《询标记录》扫描并原件存档
⏹《中标通知书》
⏹招标结束后，上述文件由经办人、审核人审核签字后，由成本部部门秘书归档，并更新招标资料台帐。
c）下属公司应将所有招标资料的电子文档在合同签署后一周内提交集团成本管理部备案。
5.7.2合同信息整理
a）每份合同需存电子版及录入合同台账，实物版并放进部门文件夹。
（将工程类与材料设备类合同目录分开统计）
6支持性文件
6.1《招标管理作业指引》
6.2《工程及材料设备供方管理作业指引》
6.3《合同管理作业指引》
6.4《工程采购类别作业指引》
6.5《合同分类及编号管理作业指引》
6.6《工程技术标评审作业指引（事业部）》
7相关记录
7.1《项目招标计划》（可用project软件编制）
7.2《入围单位审批表》
7.3《招标文件审批表》
7.4《答疑会记录》
7.5《开标记录表》
7.6《询标记录》
7.7《评标报告（格式）》
7.8《中标单位审批表》
7.9《中标通知书及回执》
7.10《未中标通知书》
7.11《技术标评审报告》（见《工程技术标评审作业指引》）
7.12《工程合同台帐》（见《合同管理作业指引》）
7.13《供方实地考察表》（见《工程及材料设备供方管理作业指引》）
7.14《工程供方名录》（见《工程及材料设备供方管理作业指引》）
7.1项目招标计划（可用project软件编制）
序号
工程招标分类
编号
模块名称
时间节点
备注
新增投标单位考察
提供施工图和样板
提供技术说明
招标文件编制
招标单位资格审查、报批
招标文件审批
发标
回标开标
定标
发中标通知书
签合同
开工
1
基础工程
1
桩基工程
2
基坑维护工程
3
土方工程
4
桩基测试
2
主体建安
5
总包
6
通风工程
7
配电箱
8
不锈钢水箱
9
信报箱
10
消防工程
3
设备采购安装
11
电梯采购及安装
12
空调采购及安装工程
13
散热器
14
变电设备
15
水泵
16
游泳池设备
17
厨房设备
18
健身设备
19
人防设备
20
机械车库
21
垃圾处理设备
4
外装饰
22
幕墙工程
23
铝合金门窗
24
进户门
25
车库门
26
保温工程
27
涂料工程
28
石材工程
29
面砖工程
30
外墙GRC工程
31
阳台栏杆
32
木花架
33
泛光照明工程
5
精装修工程
34
住宅精装修
35
公共部位装修
36
会所装修
37
售楼处
38
样板房装修
39
橱柜供应安装
40
衣柜供应安装工程
41
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