集团公司财务集中管理实施方案设计.doc
《集团公司财务集中管理实施方案设计.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团公司财务集中管理实施方案设计.doc（24页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
WORD整理版
集团公司财务集中管控
方案设计
作者：
刘秉梁
一、财务集中管控的目的和意义
财务集中管控方案是集团财务管理的基础，其目的是依托网络，合理规划集团财务集中管控的框架、内容、流程，做到财务信息实时传递、共享和集中管理，保证信息真实、准确、完整、有效，真正实现对下属各单位财务的集中监控的目的。
集团公司如何实施对子（分）公司的财务集中管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。
财务集中控制的目标是实现企业价值最大化，合理配置集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。
而不仅仅是传统意义上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。
实施集团化财务管控，应与集团公司管理模式和战略方针目标相适应，并要充分考虑集团公司的目前现状及各子（分）公司的经营情况。
理想的财务管控体系不能管得太死，又不能放得太开，就目前公司的状况来而言适度集中管理模式模式较为合适，根据公司发展情况逐步实施，稳妥推进，易缓不易急，最终达到真正的财务集中管控。
二、方案设计
二、集团财务管控模式选择
集团财务管控模式分为直接管理和间接管理两种。
一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理（包括：
宁夏某某煤业有限公司、宁夏某某置业有限公司、宁夏某某煤业有限公司、石嘴山汇生某某有限公司及以后接收的小神火洗煤厂、大石头煤矿）；二是对控股子公司、参股子公司采用间接管理（包括：
宁夏某某小额贷款有限公司、宁夏某某房地产开发有限公司）；
根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：
第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。
第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项需经集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。
第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。
集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。
三、会计人员管控及机构设置
根据集团公司管理需要，设立二级集中式财务管理模式。
各子（分）公司财务部是集团财务部的派出机构，会计人员及会计业务实行垂直管理。
子（分）公司会计人员其人事关系、考核权限、薪酬福利发放等均在集团公司财务部。
从财务负责人到一般员工均由总公司派驻，被委派人员不得在其所任职单位获取任何形式的、可能影响其工作独立性的报酬或利益。
通过对子（分）公司会计人员的控制，加强财务监控，既保证其工作的独立性，又使其工作不会被所派驻单位的管理层左右，使被派驻单位的管理层受到相对独立的监督，维护集团公司的整体利益，可以使总公司能全面掌控子（分）公司的经营状况。
子公司的核算点仍然设在其公司经营所在地，这样做的好处，一是可操作性强，便于管理。
二是财务人员可以随时了解和掌握本单位的生产经营情况，做到心中有数，有利于分析企业的生产经营状况。
被委派财务人员实行“双线负责制”，一方面要负责本公司内部所有的财务管理事务，协助子公司总经理开展工作，参与子公司的重要决策；另一方面，也要对总公司财务负责人负责，贯彻总部的有关政策，同时，负有向总公司财务负责人报告本公司重大财务事项和重要经营管理活动的责任。
四、资金管控模式
1、现金管控：
各子（分）公司实行收支两条线管理，分别核算收入和支出。
按照收支两条线管理要求，在外部银行分设收入账户、支出账户，用于归集各项资金收入和办理预算内款项转账结算及现金支付。
各子（分）公司收入账户由集团公司财务部监管，支出账户现金流入的唯一来源是集团公司按批准预算拨入的款项。
各子（分）公司的收入和其他来源资金必须直接存（汇）入其收入专户，不得截留和隐瞒，各项支出必须从支出账户中支付。
根据需要可开立专项账户，如：
贷款帐户，运费帐户等，专项帐户只限于专项资金的支付，不能挪做他用。
开立专项账户需经集团公司财务部门审核后方可办理。
集团公司财务部为银行账户开立及使用的监管部门，各子（分）公司银行账户的开立、变更及撤销须书面报经集团公司财务部门批准后方可办理。
各子（分）公司经集团公司审核确认的备案账户需开通网上银行（如果条件允许），便于资金的划转和拨付。
2、筹资管控：
各子公司的筹资活动以子公司为主体，并选择最佳的筹资方式，实行自筹自还。
需筹资时必需先向总公司提出申请，其内容包括：
筹资数额、筹资渠道、筹资方式、筹资用途及筹得资金的使用计划，经总公司同意后方可进行。
不能盲目举债,增加筹资风险，未经总公司同意不得擅自对外筹资。
各分公司筹资活动以母公司为主体,由母公司统一筹集资金，统一安排使用，实行统筹统还，各分公司无权对外进行筹资。
各子（分）公司、母公司之间的资金借贷，实行有偿使用,即各公司之间借贷须支付利息。
3、投资管控：
集团所有投资活动由总公司统一管理实施，各子（分）公司无权对外投资，需对外投资时各子（分）公司提出投资计划及可行性报告，投资项目必须符合业集团公司投资的战略意图和基本原则。
由集团项目部进行调研、考察，并制定投资计划，集团财务部对投资方案实施过程实施管控。
（二）财务预算管控
财务预算制度是实施有效财务控制的重要手段，是总公司与子（分）公司之间沟通的平台、控制的标准、考核的依据，是推行子公司财务管理规范化和科学化的工具，也是促进子公司自我管理、自我发展的有效途径。
集团公司统一组织财务预算管理工作，建立健全财务预算管理责任制，分级确定预算执行单位，逐级分解、落实预算指标，全员参与、层层把关、逐级负责，确保实现集团公司总体预算目标。
集团财务预算管理应紧紧抓住费用预算与资金预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
总公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：
制订预算编制规程，指导各子（分）公司及编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：
审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。
各子（分）公司应依据集团《财务预算管理办法》编制经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算。
各子（分）公司预算编制流程图（见图1）
业务
部门、
职能
部门
投资
部门、
财务
部门
财务
部门、
投资
部门
财务
部门
1
经营预算
2
投资预算
4
财务预算
3
筹资预算
经营预算
1.分行业主营业务收入预算;2.生产预算;3.采购预算;4.分行业主营业务成本预算;5.销售费用预算;6.管理费用预算;7.人工成本预算;8.营业外收支预算;9.税金预算;10;其他业务利润预算。
投资预算
1.投资及收益预算
2.固定资产预算
3.在建工程预算
筹资预算
1.长、短期借款预算
2.债券筹资预算
3.财务费用预算
财务预算
1.资产负债预算
2.利润预算
3．现金流量预算
长期资本计划
图1子（分）公司预算编制流程图
根据集团公司《资金预算管理办法》，依据年度预算和当月生产经营的实际情况，采取自下而上综合平衡的方法，按月编制全额资金预算，将全部资金收支纳入预算管理。
月度资金预算经总经理审批后，由集团财务部根据资金情况及时拨付，子（分）公司总经理可在预算资金范围内按预算支付项目逐笔审批。
专项资金及特殊事项由各子（分）公司提出申请，报集团公司实行一事一批。
总公司财务部对子（分）公司每月申报的资金预算要严格审查，资金使用用途做到：
重点保留，次要削减，逐项压缩，严格杜绝非生产性开支。
同时对资金使用加强跟踪检查，避免资金东借西用，保证资金使用的效率和安全。
月度资金预算审批流程图（见图2）
集团公司总经理
集团公司财务部门
4
修改调整预算方案
各子（分）公司
1
提交月度资金
预算方案申请
和调整方案
集团公司财务部
2
初审、汇总
集团公司分管领导
3
审核预算方案
5
审查预算方案
集团公司财务部
集团公司财务部
6
修改调整资金预算
7
下达月度资金预算
调整预算方案？
图2月度资金预算审批流程图
（三）资金的监控方式
一是通过收支两条线、资金预算报告制度监控其资金的流入流出情况；
二是通过财务信息化平台（用友软件）及银行帐户监控其资金使用情况；要求子（分）公司必须严格执行资金使用审批程序，必须做到当天的资金收付业务及时入账，并在次日报送上日资金日报表。
公司总部通过财务信息平台核对资金的收支情况，（通过网上银行，电话银行，银行短信通及时了解收入帐户和支出帐户的即时余额）是否按照资金预算审批项目支付，做到及时监控。
如有异常情况及时汇报总公司财务负责人。
五、搭建信息化平台，实现资源共享。
搭建信息化平台，推行“分级核算、集中管理”的信息化模式。
通过建立计算机网络系统，将子（分）公司的资金收支和预算执行情况都集中在计算机网络上，采用先进的管理软件，达到“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现财务系统的数据共享（逐步实现销售、供应、生产等系统数据共享），集团总公司财务部可以随时调用和查询子（分）公司的记账凭证、财务报表等信息，随时通过子公司的财务信息了解其经营情况，通过企业内部局域网或直接利用互联网，使集团公司可随时汇集各子（分）公司财务信息，有利于提高企业资金运作的透明度；全面掌握各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止资产流失，实现高效率的信息化管理，保障财务会计信息传递的效率和质量，提高管理决策的水平。
建立以董事会-总公司财务部-子公司财务部多层次紧密的财务组织结构，实行“归口管理，分级核算，逐级审批”的财务管理模式；建立集团总经理-集团财务部经理-子公司财务经理-财务人员信息沟通渠道，传递财务信息，明确决策规则、程序、权限和责任等，进行科学的职务分工、严格的岗位位设置和严密的授权管理。
六、内部审计监控。
设置独立的审计部门，全面负责集团公司内部审计，加强对重大财务收支、投资项目、经济责任、经济效益、经营决策以及重点部门和单位的专项审计，使内部审计由查错纠弊向绩效型和风险性审计转变。
内审的作用不仅在于监督子公司的财务工作，同时稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各部门职能的效率，是监督、控制内部其它环节的重要手段。
通过内部审计，能够及时发现子公司财务和经营中的问题并提出建议，以推动企业健康发展。
建立审计网络，定期对子公司进行年度审计；对各子（分）公司总经理的调动进行离任审计，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。
内部的审计监督对子公司财务控制具有非常大的作用，审计在集团管理化控制中有着不可替代的作用，内部审计机制的建立是财务控制的重要保障。
八、集团总部及子（分）公司的职责及权限
（一）集团公司财务部的职责
负责各子（分）公司的会计基础及核算工作的指导，负责资金预算的审批、监控资金使用情况，负责各子（分）公司的会计报表审核及汇总，负责各种制度的制度、修改和完善；负责资金的筹集、纳税管理；处理外界有关事宜。
（二）各子（分）公司财务部的职责
负责本公司的会计核算；负责本公司纳税管理；负责本公司资金筹集及纳税工作。
九、岗位设置
某某煤业公司需设置3人，财务主管1人（同时兼某某公司审核岗位），核算会计1人，出纳一人（兼某某公司出纳），某某公司设核算会计1人，现某某只有2人，需及时补充核算会计1人以满足工作需要。
集团财务部现有7人，其中：
财务部长1人，副部长1人，财务人员5人，具体岗位设置：
会计核算管理、会计报表审核汇总1人；公司本部会计1人；出纳1人；筹资管理、预算管理1人；税收管理、资本金管理、对外投资管理1人。
五、集团公司财务管理的主要内容
预算管理。
集团公司根据国家的经济政策和产业政策，结合集团的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。
各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司考核的依据。
投资管理。
集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。
资金管理。
就目前集团公司实际情况，采用收支两条线加资金预算管理。
资产管理。
集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。
子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关部门审批后实施。
价格管理。
集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。
各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。
信息管理。
集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。
财务制度的管理。
集团公司应该按照财政部的要求，制定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、核算办法，并根据实际情况的变化及时补充完善。
财务人员的管理。
集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项
财务管控体系是由以下子系统构成：
财务人员管控系统、财务制度管控系统、财务目标管控系统和财务信息管控系统等，它们相辅相成共同构成一个有机整体。
二、财务制度管控系统
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则,建立统一财务会计制度,也是企业集团公司实行科学财务管控的前提条件。
为了分析各子公司的经营情况,比较其经营成果,从而保证企业集团整体的有序运行,母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。
通过建立大型计算机网络系统,将下属子（分）公司的财务信息都集中在计算机网络上,母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息,随时掌握各子公司的经营情况,及时发现存在的问题。
三、财务目标管控系统
为实现企业集团公司整体的财务目标,必须建立自上而下的财务目标管控系统,包括:
1、财务目标评价系统
财务目标评价系统,是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。
围绕企业集团公司股东财富最大化的理财目标,应实行预算管控,建立财务信息网络系统,同时应构建以评价获利能力为主体,评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。
（1）实行预算管控,建立财务信息网络系统。
企业集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本管控的特性进行预算管控:
预算的编制采用从下到上的方法,这样既考虑了子公司的意见,照顾了子公司的利益,又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。
预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调,提高管理效率,减少摩擦,增强凝聚力。
预算是以企业集团公司的发展规划为依据,可保证企业集团目标计划的实现。
预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系,便于子公司进行自我管控、评价、调整。
通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上,母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况,全面管控各个子公司的经营情况,及时发现存在的问题,减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。
（2）构建子公司的考核指标体系。
企业集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。
子公司在获得运用企业集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后,不但要确保资本金的安全和完整,还必须做到盈利,完成企业集团公司下达的投资回报指标。
企业集团公司为确保投资回报的顺利实现,可以从以下两个方面着手:
合理确定投资回报率,确保资产保值增值。
企业集团公司可参照子公司的历年盈利水平,结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩,确定各子公司比较合理的投资回报率,核定各子公司的利润指标,促使各子公司在资产保值的前提下,达到资产增值的目的。
对企业集团公司而言,子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司,以满足企业集团公司长远发展的需要。
建立各项财务指标执行情况的指标管理体系,使考核和监督管控体系不断完善和科学化。
其主要指标包括:
四、财务信息管控系统
企业集团母子公司间财务信息是否畅通,关系到整个财务管控系统的运行效率。
有效的财务信息管控系统应包括下列内容:
1、利用财务网络电算化,强化财务信息报告制度
母公司应制定子公司的财务报告制度,包括事前报告制度和事后报告制度。
各子公司在进行重大经营决策前,必须事前向母公司报告。
计算机网络技术的迅猛发展,为财务网络电算化提供了可能,为提高企业集团公司财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。
其优点主要体现在:
（1）记账凭证录入分布在各工作站上同时进行,提高了财务信息的及时性。
（2）各子系统可以自动转账,形成统一的总账库,减轻转账工作量,既增加了转账的准确率,又提高了转账速度。
（3）主管领导可方便查询各种财务数据,并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告,为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。
2、加强内部审计制度
计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。
对子公司的审计有外部审计和企业集团内部审计。
目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。
企业集团内部审计则主要应由企业集团公司的审计部门负责进行。
内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作,也包括稽查、评价内部管控制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率,也是监督、管控内部其他环节的主要力量。
企业集团公司对子公司进行内审的主要方法是:
（1）以强化企业集团资产管控为主线,建立审计网络,坚持下审一级,各审计部门负责对下属公司的内审。
（2）设立企业集团公司审计委员会,在企业集团董事会的领导下由相关人员和职能部门组成。
委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。
（3）对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计;实行离任审计制度,审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况,以确定其合理性及合法性。
（4）定期或不定期地对子公司的内部管控机制的有效性进行评估,监督和完善子公司的内部管控制度,以确保内部机制的健全性。
（5）企业集团公司实行总审计师制度,加强企业集团公司整体的审计规章制度的建设,重点是从管理者角度对下属企业进行管控。
二、授权批准控制
授权批准是指企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以便进行控制，授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。
所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定，一般授权时效性较长；而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定，一般其时效性较短。
不论采用哪一种授权批准方式，企业必须建立授权批准体系，其中包括：
（1）授权批准的范围，通常企业的所有经营活动都应纳入其范围。
（2）授权批准的层次，应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，从而保证各管理层有权亦有责。
（3）授权批准的责任，应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责，应避免责任不清，一旦出现问题又难咎其责的情况发生。
（4）授权批准的程序，应规定每一类经济业务审批程序，以便按程序办理审批，以避免越级审批、违规审批的情况发生。
单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。
三、会计系统控制
会计系统控制要求单位必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规，制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，实行会计人员岗位责任制，建立严密的会计控制系统。
会计系统控制主要包括：
（1）建立健全内部会计管理规范和监督制度，且要充分体现权责明确、相互制约以及及时进行内部审计的要求。
（2）统一会计政策，尽管国家制定了统一的会计制度，但其中某些会计政策是可选的。
因此，从企业内部管理要求出发，必须统一执行所确定的会计政策，以便统一核算汇总分析和考核，企业会计政策可以专门文件的方式予以颁布。
（3）统一会计科目，在实行国家统一一级会计科目的基础上，企业应根据经营管理需要，统一设定明细科目，特别是集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目，以便统一口径，统一核算。
（4）明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序与方法，遵循会计制度规定的各条核算原则，使会计真正实现为国家宏观经济调控和管理提供信息、为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。
考核
构建新型财务管理模式，全面、客观、公正地评价集团委派财务主管的工作绩效，完善集团委派财务主管激励机制和约束机制。
财务主管工作绩效考核内容包括执行财经制度、会计核算、财务管理、个人综合素质及所在公司完成指标情况五项内容，各项内容所占权重为20%、30%、20%、10%和20%。
考核体系
财务主管考核体系
财务会计报告评分办法
财务主管工作绩效考核由集团董事会、各公司董事会委托考核小组组织实施。
考核小组由集团各职能部门（财务部、经营部、人力资源部、审计部）和财务主管所在公司总经理组成。
根据财务主管年度考核综合得分分级。
考核结果分为A－F六个级别，完成考核目标为D级：
n年度综合得分在70分（含）以下为F级；
n年度综合得分在71--85分（含）以下为E级；
n年度综合得分在86--100分（含）以下为D级；
n年度综合得分在101--115分（含）以下为C级；
n年度综合得分在116--130分（含）以下为B级；
★年度综合得分在131分以上为A级。
n集团公司董事会依据工作绩效考核结果，对被考核财务主管实施奖惩。
n财务主管年度薪酬分为基薪和绩效年薪两个部分。
绩效年薪与年度考核结果挂钩。
n对连续二年工作绩效考核结果为A级的财务主管，可推荐续聘下一任财务主管岗位（叁年期），同时可获月浮动工资系数高套一档的奖励。
n对连续二年工作绩效考核结果为F级的财务主管，除下浮一档月浮动工资系数外，将视具体情况，可不再对其任命、续聘或对其工作进行调整。
n财务主管虚报、瞒报财务状况的，情节严重的，按员工管理条例另行处罚；触犯刑律的，依法移送司法机关追究刑事责任。
财务控制权
财务监督与管理权
财务决策与处理权
财务制度、政策制权
财务机构设置及财务主管任免权
财务管理信息权
财务评价与激励权
财务权限集中
集团总部
重大事务决策权
子（分）公司
资本结构控制权
对外投资、融资权
重大资产处置权
非重大事项及日常财务处理权
部分授权
授权
集团财务管控体系
资本及其结构监控
组织与人员监控
财务制度监控
财务信息系统监控
财务评价与激励机制
内部审计控制
财务结算中心
升级会员 