日本5大名牌企业的对比.docx
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日本5大名牌企业的对比
ソニー株式会社，SonyCorporation，索尼株式会社，简称索尼，日本东京为企业总部横跨数码、生活用品、娱乐领域的世界巨擘，其前身是“东京通信工业株式会社”。
创立于1946年5月，擅长公关手腕的盛田昭夫与拥有技术研发背景的井深大共同创办，目前的经营团队由媒体娱乐出身的霍华德·斯金格与拥有技术研发资历的中钵良治共同领导!
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品牌由来
公司原名“东京通信工业株式会社”，在逐渐迈入国际化时,盛田昭夫感觉公司全名实在过于冗长，有碍国际化，于是希望能想出能够像IBM那样好记又是国际化的名称。
盛田昭夫和井深大翻遍了英文字典，最后决定用拉丁文的“Souns”（声音）、英文的“Sunney”（可爱的孩子）组合成“Sonny”意指以声音起家的可爱顽皮孩子。
但“Sonny”在日文词汇里的发音是不吉祥的词汇，最后决定去掉其中一个字母“n”，“Sonny”变成了“Sony”，一个日式的英文字。
盛田昭夫和井深大在说服反对的董事后于1958年1月正式更名SONY，索尼这个新名称念出来完全感觉不出是日本的公司，令人以为是自己国家又亲切的感觉，使索尼成功打入美国及海外市场。
至今天为止，仍然有较少接触消费性电子的人误以为索尼是美国品牌。
品牌价值
“Sony”四个字母的品牌价值，近几年在电子业务上呈现弱势，依据2005年美国Interbrand公布“2005品牌价值排行”中，“Sony”价值105亿美元，比2004年的131.5亿美元衰退了14%，由20名滑落到28名。
而福布斯在2005年2月28日公布的“2005全球2000大企业排行”中，索尼排名由2004年的82名滑落至第123名。
但索尼过去所创造出神话般的辉煌历史，仍然没有因为消费性电子业务低迷而失去消费者的青睐，在2005年08月31日，AsianIntegratedMedia委托国际调查机构Syn-ovate在亚洲多个国家和地区进行的“2005亚洲1000名最佳品牌”中，索尼第2年蝉联第一品牌。
在HarrisInteractive于2006年7月12日所发布的调查中显示，索尼第7年蝉联美国第一最佳知名品牌，而Sony也是华人地区的中国、台湾、香港心中最具代表性的理想品牌。
“Sony”的由来与品牌价值
"Sony"是由表示声音的拉丁文词根"sonus"和含义为"聪明可爱"的"sonny"两个词组成而来的。
50年代的Sony公司也确实好象一个胸怀到海外发展大志"聪明可爱、朝气蓬勃的少年"。
但是在那时，"日本制造"几乎是低质廉价货的代名词。
虽然在日本国内有许多出类拔萃、充满热情的天才技术人员，可是他们却缺乏足够的知识和资本积累。
此外，国内疲软的购买力也使大家把销售的目光放在了拓展海外市场上。
我们把原来日本式的公司名字改得非常西化，这在当时无论如何都属于勇敢之举，足以令世人瞠目。
我们只是希望取个世界上任何一个国家的人都能容易地读出和记住的公司名字，让这个名字成为对产品负责、让消费者信任的同义词。
在40多年后的今天，S-O-N-Y这四个字母如Sony创始人最初期待的那样，已经成为全球最知名的品牌之一，在全球各个国家和地区都可以看到Sony产品和众多喜爱Sony产品的人们。
Sony创造的全新生活娱乐方式的影响也遍及世界的各个角落。
心怀梦想、充满创意的Sony将不断加强S-O-N-Y这一公司最重要的资产，让Sony品牌成为宽带网络时代的第一！
代表产品有
松下
Panasonic中文“松下”（早期叫National，1986年开始逐步更改为Panasonic，2008.10.1日起全部统一为Panasonic）由日本松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业；发展品牌产品涉及家电、数码视听电子、办公产品、航空等诸多领域而享誉全球；更有松下营销文化的积淀，使得该企业品牌跃入《世界品牌500强》排行榜。
品牌概述
80时代，免税商场才能购买到的National黑白电视，另外Technics即为松下针对高保真HiF
松下幸之助
i器材、以及专业性质产品的商标，松下在航空领域也有专门的商标。
松下产品在民用方面主攻数码视听、小家电、办公产品、日用家电市场、特殊领域的专业设备。
现松下在民用产品有70多个产品，小如电动牙刷、剃须刀，大到广播电视设备，以Panasonicideasforlife为口号，如等离子电视、液晶电视、数字背投、平面电视、数码摄像机、数码相机、DVD刻录机、台式DVD、便携DVD、迷你音响、录像机等等。
松下引以为傲的还有其专利数量和强大的自我开发能力，其家电产品的自有元件利用率高达80-90%以上
其未在大陆投放的笔记本ThoughtBook以及VIREA电视手机在日本声誉在外。
手机是首个日本手机厂商销量过1亿台的厂商，目前P905i，P906i手机红遍了日本本土。
公司简介
松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过290,493人。
其中在中国有54，000多人。
2001年全年的销售总额为610多亿美元，为世界制造业500强的第26位。
松下电器产业株式会社创建于1918年，创始人是被誉为“经营之神”的松下幸之助先生。
创立之初是由3人组成的小作坊，其中之一是后来三洋的创始人井植岁男先生。
经过几代人的努力，如今已经成为世界著名的国际综合性电子技术企业集团。
创业以来，始终以“力图社会生活之改善和提高、为世界文化之发展作出贡献”作为社会使命和企业纲领。
为了实现更丰富的社会生活及促进社会的发展，松下电器积极地进行从基础技术、商品技术到新生产技术等世界性的全方位的研究开发与经营活动。
松下电器将全球的品牌统一成为Panasonic,并以“Panasonicideasforlife”（生活充满创意）为品牌口号，以实现“星罗棋布的网络社会”和“与地球环境共存”为理想，继续为提高世界人民的文化生活水平做出贡献。
产品方向
松下电器现从事的民用事业主要有：
数字AV网络化事业；节能环保事业；数字通信事业；系统工程设计事业；家用电器事业；住宅设施事业；空调设备事业；工业自动化设备事业及相关事业的元器件、零部件事业；网络、软件事业等。
在这些领域，松下电器从事着产品的研究开发、设计、制造、销售以及售后服务等。
在军用方面：
通迅设备和各类战斗机水平达到世界一流水平。
经营理念
松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。
经历八十多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。
松下与奥运
2008年是松下电器赞助奥运会的整整第20个年头。
虽然是奥运TOP计划的最早参与，但松下与奥运的结合完全是一种巧合，松下与国际奥委会之间的合作关系并不是从第一届TOP计划开始，从严格意义上计算双方的合作伙伴关系应该从1984年发生在洛杉矶的一次巧合开始。
松下在中国
自从1978年邓小平访问松下电器公司以后，松下电器开始在中国投资，把松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。
从电子材料到零部件，从部品到整机，从家用电器到工业机器，到目前为止，在中国进行的技术合作项目160多项，建立合资独资企业53家（上海7家公司），总投资近15亿美元。
松下在中国企业
投资性公司
松下电器（中国）有限公司/PanasonicCorporationofChina
松下电器香港有限公司/PanasonicHongKongCo.,Ltd.
生产型企业
松下电器产业株式会社AVC网络公司：
中国华录·松下电子信息有限公司
山东松下电子信息有限公司
厦门松下电子信息有限公司
上海松下等离子显示器有限公司
其中，松下（中国）有限公司杭州生产基地，又称：
松下电器杭州工业园，是松下在海外（全球）的最大生产基地，位于浙江省杭州市下沙经济技术开发区，该生产基地包括“松下家用电器有限公司”、“松下马达有限公司”
松下杭州基地
上海松下微波炉有限公司
发展简史
松下电器与中国的合作始于1978年，从技术引进、投资创办合资、独资企业，到创办研发基地，松下在中国的事业规模日益扩大。
截止到目前，包括4家研究开发中心在内，松下在中国已投资建立了60家合资、独资企业，
职工人数达到6万余人。
松下电器在世界许多国家都设有基地，并正在开展着与当地的人和文化及需求相吻合的全球性经营活动。
松下电器跨越了地区和社会，目前在40多个国家开展着企业活动。
其企业活动的范围不局限于生产，还开展包括服务和信息系统等解决方案在内的多种业务。
并且，在全球范围内开展着及时对应市场需求的产品制造和以客户为本的商业活动。
更为突出的是为了满足各个国家客户的需求，将过去设在日本的地区统一管理机构分别迁到北京、新加坡、新泽西、伦敦等地，在当地直接开展市场营销活动。
松下电器作为真正的国际企业，始终开展着立足于客户的全球性活动，为社会做出贡献。
企业文化
松下公司之所以能发展成为一家举世瞩目的跨国公司，与其成功的经营管理有直接联系，有以下几个主要特点：
实行事业部制
这是松下电器在经营管理上的最大特点。
33年在日本开始实行事业部制当时世界上也寥寥无几。
所谓事业部，是按产品分类划分成一个个类似分公司的事业单位，实行独立核算。
实行事业部制实际上是实行一种权利下放的管理制度，即分级核算亏盈、分级管理。
各事业部分别有自己的下属工厂、派出机构，形成从产品试制到生产、销售、收支等统一经营的独立核算的事业体。
各部采取独立的核算制，决不用赢利的事业部去弥补亏损的事业部。
各部必须靠自身的力量提高利润，彼此之间通过市场竞争的关系进行合作。
他们是按照市场竞争的原则建立合同关系。
由于是按产品类别划分，有利于专心钻研某一种产品技术，提高产品质量。
有利于提高工人的专门技术，达到精益求精。
采取独立核算使各部门经营情况一目了然，有利于相互促进相互比较。
由于权利下放分工明确，形成一种经营责任制。
这样将集权与分权相结合，适应形式灵活变换。
让下属有尽可能多的独立权限，以发挥他们的主动性，有利于锻炼和培养精通经营管理的人员，有利于发挥每个人的才能和创造性。
由于各事业部按产品类别划分，因而在销售额与规模方面彼此间有不小的差别。
但丛各自拥有的权限与经营形态等方面看，它们宛如一个个中小企业，直辖于总公司松下电器。
然而，它们与一般中小企业有一个根本不同就是事业部长无权自行筹措资金。
而且事业部的活动必须在总公司统一方针指导下开展。
为此，总公司实行了几方面的集权管理。
1．是资金管理。
由总公司向事业部提供“内部资金”，作为事业部的总资本。
这个内部资金额根据两个标准计算。
一是事业部设立工厂所需的固定资产费用，作为固定资本。
二是一个月的销售额再加上生产过程中购买原料等的一切费用，作为流动资本。
两项加起来作为提供给事业部的内部资金。
内部资金并不是无偿提供，总公司按年率一成收取利息而且不管盈利与否，都必须支付这10%的“资本利息”。
再此种情况下，各事业部都努力提高资金效率，随时注目于商品动态、库存状况等，保证经营状况良好。
所以现金管理不仅是反映各事业部日常活动的晴雨表，而且起到推动各事业部活动的作用。
2.利润管理。
总公司每半年向各事业部公布总方针，具体来说，即给予销售额指标。
各事业部根据这一销售额制定出至少赚取10%利润率（除去资本利息，上缴给总公司及营业本部的经费之后）的事业计划，获总公司承认后即需对此负全责。
事业部的计划一经成立，总公司即随时监督其执行情况。
首先事业部必须每月向总公司提出决算书。
决算日期为每月20日止，月末送至总公司，最高领导层据此了解各事业部动态，根据不同情况提出注意事项。
总公司还负责监察事业部的帐簿、经营情况等。
为了严格执行利润管理原则，甚至事业部向该公司设立的中央研究所提出委托研究任务时也必须自负费用。
事业部所获利润60%上交总公司，并必须将销售额的3%上交，剩余部分归事业部。
但又规定有义务存入被称为“松下银行”的总公司资金部，事业部可吃利息。
松下电器在财务管理方面必须按月用现金支付、用现金收回，他们称之为一切用现金说话。
3．兼任或派遣人员进行管理、控制
总公司一级领导人大多兼任事业部部长，这样各事业部的情况能更迅速而准确地反映到总公司，并能获得许多第一手资料。
另外采取总公司直接派人到各事业部参与经营管理等多种方法。
松下电器有一种称为“经理职员”的制度，主要从财务管理方面入手，为整个公司的经营管理发挥着独特而极为有效的作用。
所谓经理职员实际上是准经理级人物。
他们不同于一般职工，是专门担当会计工作的老手。
他们需在通称为“松下经理大学”中接受九年（大学毕业者六年）的特别训练，才能作为“经理职员”独立工作。
这些训练有入门训练、基础训练、中坚训练。
内容涉及经理业务、各种会计、资金管理、价格管理、税务等方面。
从各种财务表格到会计学、经营管理等均要做到十分精通。
这些人被派到各事业部作为各部长的助手参与核心领导。
他们按月向总公司递交结算及资金状况等报告。
他们还可以拒绝事业部长提出的违反总公司经理部门规定的要求。
调动时需事先得到总公司的认可。
当各下层公司提出要求时也被派到关系公司中去，有些就成了那里的领导人。
他们是审核松下集团这个庞然大物的健康状况并使其维持下去的“活性维他命”。
事业部实际是一种集权----分权-----集权的管理方式，日本称事业部制为“权限的委让”，松下幸之助认为分权与集权的相辅相成是经营的诀窍，但指挥权这点是决不让出的。
事业部的设置十分灵活。
主要根据国家当时的经济形式以及该公司或各个事业部的发展与需要，有分有合，有增有减。
从1933年采用事业部制时的三个事业部后逐步增多。
随着生产范围与产品品种数量的增加，事业部的划分日趋专业化。
如开始建立收音机事业部时包括一部分元器件；电视机事业部包括高频头等专用部件。
现在都只搞装配。
但事业部制并不是完美无缺的，存在着诸如管理费高和综合能力差等问题，容易产生本位主义与分散倾向。
七十年代石油危机后这种分权管理的形式已不能适应形势的要求。
为此松下于1975年一月在管理体制上又进行了一次重大改革，建立综合本部制度，把50多个事业部划分为无线电机器、电气化机器和工业机器三大综合事业本部，由三位部门副总经理领导。
这样就加强了三大类产品销售业务的统一领导，促进了各事业部之间的协作。
1977年山下俊彦担任总经理后提出了不少设想，在事业部机构设置上逐渐按产品类别加以集中，把若干事业部组织起来，形成一个领域方面等等。
注重市场调查，加强产销结合
资本主义经营的目标是利润，焦点是市场。
松下电器向来以精于推销著称，在日本，日立公司被称为“技术的日立”，松下则被称为“买卖的松下”。
他们认为“有了市场才有了存在的意义，所以焦点要集中到市场中去”。
在销售产品方面，以下几点十分突出：
1．要让尽可能多的人知道松下，了解松下。
因此不惜巨资展开强大的宣传广告活动。
从1973年起连续几年每年广告费约达150亿日元，为日该企业之最。
他们实行了一套“企业识别体系”，国外称“CIS”（CooperateIdentitySystem），即通过视觉形象来塑造人们对该公司的印象如在国内松下产品使用NATIONAL的牌子，公司的建筑物、广告牌、出版物、包装箱、资料、图书，以及信纸、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字样，而且要求印刷字体、颜色、规格都是一个标准。
视觉上的多次重复，会留下较深的记忆。
此外，打开工厂大门让人参观也是一种有效的宣传方式。
二十年前该公司就设置了“工厂参观课”，有受过专门训练的参观接待员
2．密切注视市场变化，把握需求动向。
松下电器充分利用政府结构，如大藏省等提供的市场情报、销售统计的资料的同时，通过该公司的调查网，了解需求动向，然后把情报提供给技术或生产部门
3．建立了庞大的销售网。
他们认为销售体制对企业收益的影响往往大于生产体系的影响。
松下电器很早就注意到了这个问题。
松下电器有专门的销售公司、销售店、销售网。
如把专卖松下产品并响应其经营方针的商店称做“NATIONAL商店”，总公司根据合同予以特殊照顾，把以销售NATIONAL产品为主的强有力的商店，按地区组成“NATIONAL店会”。
这个组织如何展开工作完全由各商店独立自主地进行。
如举办销售恳谈会、经营研究会、技术江西会等，总公司设立“店会公积金”，资助他们展开上述各种活动。
4．采用各种办法推销产品。
如该公司于1951年在日本首家实行按月付款制度，1972年建立“租赁制度”，每月只付有限的租赁费，便可使用多种松下产品。
推销方法甚至包括实物表演。
如热电器具事业部组成“推销战斗队”，到各地出席讲习会，极大推动了各地商店的销售工作。
5．十分注意售后服务。
总公司不但设立了管理此项工作的服务本部，还在全国各地设立了服务公司，它与各事业部的服务部门及全国销售公司的服务部门形成了一个整体，实行完善的服务工作。
此外还设有消费者洽谈中心，直接与消费者见面，征询意见。
重视人才开发，关心职工生活
松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。
因此，松下电器公司不是仅仅靠总理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。
松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。
公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。
公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。
由此可以看出，松下所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会环境外，他的经营思想的精华--人才思想奠定了他事业成功的基础。
松下先生说：
"事业的成败取决于人”，"没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。
松下认为，人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。
如何去获得人才，或许有些人认为要靠运气或缘分。
但事实证明，人才是要去寻求的。
天下万物都是必须常常有求才若渴的心，人才才会源源而至。
松下认为吸引人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。
目前所有中、小企业的烦恼，在于不易吸收人才，甚至于大企业也有同样的隐忧。
就现在的日本来说，大都缺乏劳动人口，但是，在日本，初中或高中毕业后就做事的人，有好几万。
因此，如果有意录用，就不可能找不到人，但如想雇用合适的人才，就必须使你的企业有吸引人的魅力。
以经商而言，唯有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。
松下认为争取人才最好不要去挖墙脚。
松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可依赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。
如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。
公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。
人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得一定有用，而且有些人会说：
"这种烂公司真倒霉。
”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说“这个公司不蛮不错的”而尽心地为公司工作。
"适当”这两个字很要紧的的，适当的公司，适当的企业，招募适当的人才，如果认真求才，虽然不能达到100%,但70%大概不成问题，达到70%,有时候反而会觉得更好。
所以，程度过高，不见得就合用，只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力×热忱（干劲）。
提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。
不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。
松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。
松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”问题，说“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。
”松下的心愿是这样的：
事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。
日本顾客这样评价：
"别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用。
”
对于人才的标准，松下这样认为：
不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支使上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重的人。
现在松下公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。
为了加强经常性的教育培训，总公司设有“教育训练中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校,这八个研修所是：
中央社员研修所，主要培训主任、课长、部长等领导干部；制造技术研修所，主要培训技术人员和技术工人；营业研修所，主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所，负责培训松正国外的工作人员和国内的外贸人员，东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员，松下电器高等职业训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。
松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。
凡新招收的职工，都要进入八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。
为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法：
第一，自己申请制度：
干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拨使用。
第二，社内招聘制度：
在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拨干部。
第三，社内留学制度：
技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。
公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。
第四，海外留学制度：
定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。
事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前提。
在如何培养人才上，松下有自己独到的见解：
一、注重人格的培养
名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养，也要经过千锤百炼。
松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。
缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上，产生不良的影响。
二、注重员工的精神教育和人才培养
对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。
松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。
三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断
没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工没有正确的判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。
不过，培养员工
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