移动铁通互联网发展战略分析.docx
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移动铁通互联网发展战略分析
工程硕士学位论文
移动铁通互联网发展战略分析
哈尔滨理工大学
2015年6月
国内图书分类号：
TP
工程硕士学位论文
移动铁通互联网发展战略分析
硕士研究生：
范瑜
导师：
杨明极
副导师：
申请学位级别：
工程硕士
工程领域：
电子与通信工程
所在单位：
中国移动集团铁通公司
答辩日期：
2015年6月
授予学位单位：
哈尔滨理工大学
ClassifiedIndex:
TP
DissertationfortheMasterDegreeofEngineering
InternetdevelopmentstrategyanalysisonChinaMobileandChinaTieTong
Candidate：
FanYu
Supervisor：
YangMingji
ViceSupervisor：
AcademicDegreeAppliedfor：
MasterofEngineering
ProfessionalField：
ElectronicsandCommunicationEngineering
DateofOralExamination：
June，2015
University：
HarbinUniversityofScienceandTechnology
哈尔滨理工大学硕士学位论文原创性声明
本人郑重声明：
此处所提交的硕士学位论文《移动铁通互联网发展战略分析》，是本人在导师指导下，在哈尔滨理工大学攻读硕士学位期间独立进行研究工作所取得的成果。
据本人所知，论文中除已注明部分外不包含他人已发表或撰写过的研究成果。
对本文研究工作做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式注明。
本声明的法律结果将完全由本人承担。
作者签名：
日期：
年月日
哈尔滨理工大学硕士学位论文使用授权书
《移动铁通互联网发展战略分析》系本人在哈尔滨理工大学攻读硕士学位期间在导师指导下完成的硕士学位论文。
本论文的研究成果归哈尔滨理工大学所有，本论文的研究内容不得以其它单位的名义发表。
本人完全了解哈尔滨理工大学关于保存、使用学位论文的规定，同意学校保留并向有关部门提交论文和电子版本，允许论文被查阅和借阅。
本人授权哈尔滨理工大学可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文，可以公布论文的全部或部分内容。
本学位论文属于
保密，在年解密后适用授权书。
不保密√
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作者签名：
日期：
年月日
导师签名：
日期：
年月日
摘要
移动铁通公司成立后，面临的内部和外部环境发生巨变，原有的企业战略己经不适合企业发展的需要，铁通需要根据内部和外部环境变化的情况，通过对于自身及其它电信运营商情况的分析，重新打造适合本企业发展的战略体系[8-9]。
伴随固定电话业务的不断减少，互联网业务已经成为各个运营企业发展的重点，加大力度发展互联网业务显得特别重要，同时也是运营企业快速成长的一次机会。
铁通集团并入移动集团后竞争能力明显提高，但是也面临着巨大挑战。
那么该怎么样在激烈的市场竞争中保持互联网的有效发展也成为移动集团实现全业务经营的重中之重。
本文以移动铁通公司的互联网战略制定为研究内容，从以下几个方面展开了研究工作：
首先，从三个方面分析了移动铁通互联网战略制定的影响因素，包括宏观因素条件、行业因素条件、内部因素条件。
其中，宏观因素条件分析中又细分了政治因素条件、经济因素条件、社会因素条件、技术因素条件；内部因素条件又细分了财务因素条件、营销因素条件。
其次，对移动铁通公司的进一步经营发展执行了SWOT分析和综合分析。
在SWOT分析中，确定了移动铁通公司所面临的4个机会、3个威胁、5个优势、4个劣势。
综合分析则主要考虑了移动铁通公司并入中国移动公司之后，所形成的9个优势。
最后，对黑龙江省移动铁通公司开展互联网业务进行了战略定位，分析了可以经营的互联网业务内容，制定了总成本优势战略、差异化发展战略、目标集聚战略。
关键词 互联网；流量分析；成本控制；发展战略
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目录
摘要I
第1章绪论1
1.1研究背景及意义1
1.2国内外研究现状2
1.2.1企业战略理论研究现状2
1.2.2移动铁通公司业务发展现状3
1.3本文的主要研究内容3
第2章相关理论综述5
2.1企业战略层面的理论分析5
2.2竞争战略层面的理论分析6
2.2.1总成本优势战略6
2.2.2差异化发展战略7
2.3价值链层面的理论分析8
2.4本章小结9
第3章外部环境分析10
3.1宏观因素条件分析10
3.1.1政治因素条件分析10
3.1.2经济因素条件分析11
3.1.3社会因素条件分析11
3.1.4技术因素条件分析12
3.2行业因素条件分析12
3.3内部因素条件分析13
3.3.1财务因素条件分析13
3.3.2营销因素条件分析13
3.4本章小结14
第4章SWOT分析15
4.1移动铁通的SWOT分析15
4.1.1移动铁通的机会分析15
4.1.2移动铁通的威胁分析15
4.1.3移动铁通的优势分析16
4.1.4移动铁通的劣势分析17
4.2移动铁通的综合分析18
4.3本章小结18
第5章移动铁通互联网业务竞争战略制定20
5.1黑龙江移动铁通互联网业务战略定位20
5.1.1互联网业态发展历程20
5.1.2确定战略定位20
5.1.3互联网业务分析21
5.2黑龙江移动铁通互联网业务竞争战略的选择22
5.2.1总成本优势战略22
5.2.2差异化发展战略22
5.2.3目标集聚战略23
5.2.4黑龙江移动铁通互联网业务竞争战略23
5.3本章小结23
第6章移动铁通互联网业务竞争战略的实施24
6.1网络流量结构分析24
6.2网络流量成本控制25
6.2.1出口及设备情况25
6.2.2流量流向调度原则26
6.2.3网络流量成本控制方式方法27
6.3业务发展模式战略28
6.4网络流量成本控制战略实施29
6.5本章小结29
结论30
参考文献31
个人简历34
致谢35
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第1章绪论
1.1研究背景及意义
现在的中国铁通公司，是从铁道通信公司演变而来的，至今已有15年的历史。
总共有省级分公司31个，地市分公司321个及员工7万人，从规模上看属于大型电信公司[1-2]。
2004年，随着国家部位合并，铁道部并入国资委，铁道通信公司也正式变为中国铁通公司。
2009年6月，被国资委列为董事会试点企业。
中国铁通成立以来，在确保铁路通信畅通的基础上，大力开拓电信市场，至今，其业务覆盖范围及其广泛，包括固定电话业务、IP电话业务、长途电话业务、宽带网络业务和其它各种增值服务业务[3-4]。
2008年通信行业完成了重组，在此次运营商重组方案中，中国铁通并入中国移动，在一段时间内，作为固网业务部门独立运作，最后完全融入到中国移动公司[5]。
至此，中国的电信行业形成了一次大重组。
从业务层面上看，重组后形成的中国移动、中国联通、中国电信三大电信公司都具有综合业务能力。
三足鼎立的电信行业新格局形成后，互联网市场的激烈竞争开始凸现，已经并入中国移动的铁通公司则仍然以固话业务为主营业务，这就要求其必须作出适应于互联网市场发展需要的改变[6]。
但是，按照合并后中国移动公司的规定，原中国铁通仍然需要以固话业务为主。
在这种情况下，如何在中国铁通原有的互联网业务基础之上，发展适合新情况的互联网业务，已经成为中国铁通进一步发展的重要问题。
早在2010年，工业和信息化部就已经出台了《关于推进光纤宽带网络建设的意见》。
在新情况下，如何根据国家和行业政策的改变、以及互联网竞争情势的改变，在中国铁通已有的互联网业务之上去制定新的互联网业务发展策略，对中国铁通具有重要意义[7]。
重组后，铁通面临的内部和外部环境发生巨变，原有的企业战略己经不适合企业发展的需要，铁通需要根据内部和外部环境变化的情况，通过对于自身及其它电信运营商情况的分析，重新打造适合本企业发展的战略体系[8-9]。
伴随固定电话业务的不断减少，互联网业务已经成为各个运营企业发展的重点，加大力度发展互联网业务显得特别重要，同时也是运营企业快速成长的一次机会。
铁通集团并入移动集团后竞争能力明显提高，但是也面临着巨大挑战。
那么该怎么样在激烈的市场竞争中保持互联网的有效发展也成为移动集团实现全业务经营的重中之重。
互联网业务是电信运营商为用户提供的高于56Kbps速率访问互联网或者使用独立带宽的接入服务，及相关内容增值业务服务。
互联网业务可以分为互联网接入和互联网应用两大类[10]。
互联网接入是指按照一定速率接入方式联入互联网或者使用独立带宽，电信运营商按照用户使用时间的长短及带宽大小收费，一般分为包年制、包月制和计时制。
互联网接入按照接入介质的区别，接入方式有XDSL、FTTX+LAN、光纤接入网上影视、网站邮箱服务及其它新兴业务等[11-12]。
1.2国内外研究现状
1.2.1企业战略理论研究现状
波特指出，竞争战略分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
针对不同的战略，学者们有不同的观点[13-14]。
以波特为代表的学者认为差异化战略的实施能为企业降低成本[15]。
单纯从互联网技术应用角度考虑，在一定规模保障下，企业可以获取边际利润[16]。
然而，也有学者持不同观点，Yipeng认为互联网应用会产生更高的成本[17]。
王晓光指出企业的规模决定了是否能够通过互联网节省诸多管理、经营、客户服务及广告推广成本[18]。
从技术的角度，丁秀峰认为，互联网提供了很好平台来巩固差异化战略、定制化业务和提高匹配性[19]。
对于实施产品差异化战略的企业，互联网应用的不当可能会导致企业开发的新产品被抄袭和仿制，为企业带来巨大损失[20]。
然而网络技术的开发和应用除需要相关法规的保护，也需要互联网系统的不断改进完善。
在互联网技术应用、企业产品开发不断创新以及互联网渠道宣传取得先行优势的配合下，企业可以通过互联网平台的优势，获得更多的边际收益[21]。
Cavendish认为，三种基本战略中，执行每一种都可通过不同的方式保持竞争优势，但一个公司若未按照其中一种竞争战略执行，则会陷入困境[22]。
然而不同的学者从不同的角度得出差异化与成本领先可以融合的结论。
迟柏洋指出，通过差异化可以实现低成本，差异化可以建立品牌忠诚度和增加产品吸引力[23]。
虽然短期成本增加，但产品单位成本在长期将会下降。
Smanski从两种战略的不同之处着手，得出融合战略的可行性[24]。
余文辉发现这两种战略的外部条件集合不同：
成本领先战略来源于行业结构特点，产品差异化来自于消费者品位[25]。
这两个外部条件之间相互独立，企业可以同时采用成本领先和差异化战略，这一类型的企业被Martin称为广度差异化企业[26-27]。
1.2.2移动铁通公司业务发展现状
过去几年，移动铁通的收入增长一直依赖于发展新用户，丰富新业务和增加新话务[8]。
尽管用户的ARPU值近几年一直呈下降趋势，从2013年的105元一路跌至2015年上半年的72元，但移动铁通用户数量的增长抵消了这一数据下降所带来的负面影响，实现了运营收入的稳定增加[29]。
但是，随着用户数量趋于饱和，新业务发展日趋缓慢，话务量增长无法带来收入的同步增长，移动铁通迫切需要找到新的盈利增长点[30]。
1．新用户增长日趋乏力
移动铁通总裁曾说过：
如果以中国目前13亿的人口规模为基数，中国国内手机用户数在达到八亿时将接近饱和。
而截至2013年4月，全国移动用户已经接近9亿，己经超过饱和临界值[31]。
2．增值业务发展趋缓
移动铁通的短信、彩铃、个性铃音等业务已经接近成熟期，发展趋于稳定，短信业务甚至已经开始下降[32]。
手机游戏、手机视频等业务尚处于发展期，而且一直是小众业务，无法像短信、彩信那样带动增值业务收入的高速增长[33]。
鉴于此，如何寻找新的可以大规模普及的商业模式，找到新的可以大范围推广的盈利业务，是移动铁通函待解决的问题[34]。
3．话务增加收入滞涨
据工业和信息化部电信研究院政策与经济研究所统计，十一五期间，我国电信业综合资费水平年均降幅达10.4%，五年累计下降超过40%[35]。
随着资费的不断下降，移动铁通用户的话务量也在逐年增加，但是话务量增长的速度远不及资费下降的速度[36]。
1.3本文的主要研究内容
本文针对移动铁通公司应对现有业务发展潜力不足的趋势，拓展互联网发展业务的总体战略制定和实施，预期开展以下的研究内容：
1.从企业战略层面、竞争战略层面、价值链层面，归纳分析适用于移动铁通公司的基本理论。
2.从宏观因素条件、行业因素条件、内部因素条件等方面，分析制约移动铁通公司制定互联网战略的影响因素。
3.采用SWOT分析方法，对移动铁通公司的进一步发展经营执行分析，明确其面临的机会、威胁、优势和劣势。
4.制定适合于黑龙江省移动铁通公司发展的总体战略。
5.制定适合于黑龙江省移动铁通公司发展的具体战略实施方案。
第2章相关理论综述
为了便于开展本文后续的研究工作，本章对分析移动铁通制定互联网发展战略的相关理论进行阐述，内容分为三个方面：
一是企业战略层面的相关理论，二是基本竞争层面的相关理论，三是价值链层面的相关理论。
2.1企业战略层面的理论分析
所谓战略，最早来源于军事领域，相对于战场上的战术细节，战略更有全局和宏观的意味。
上个世纪中叶，战略一词逐渐进入了企业管理领域的视野，并逐渐成为一个热点词汇。
在企业中应用的战略就是企业战略，它是企业在激烈的市场竞争中，如何生存和发展的指针。
从涉及内容上看，企业战略要对行业环境和自有条件进行准确把握，进而设计出企业未来的发展脉络、总体目标、实现手段。
从特征上看，企业战略应该具有全局特征、长远特征，并能够解决企业生存和发展所面临的根本问题。
如果一个企业没有战略，那就没有前进的航标。
所以，一个企业要发展，首要问题就是确定企业战略。
在企业管理领域中，企业战略的管理是重要内容。
在此方面的研究中，美国企业管理学家波特起到了奠基者的重要作用，他先后出版了《竞争战略》、《竞争优势》等代表性书籍，构建了企业战略管理的理论基础。
他认为，企业产略的制定不能局限于企业个体，必须要从企业所属的整个行业出发，要充分考虑行业之间的个体竞争。
在同一个行业中，各个企业个体面对的消费者相同，但所提供的产品和服务可以不同，并以这种不同形成企业自身的特色优势。
所以，企业战略的制定离不开有关产业的两个核心问题：
一是产业结构，它直接决定了整个产业的价值，也决定了产业内竞争的激烈程度；二是产业内各企业的地位，竞争优势明显的企业决定了其更高的地位，也必然会导致其更大的赢利。
在重视产业问题的基础上，波特进一步将产业组织理论施用于企业的战略管理，从而推理出企业战略中的竞争优势理论。
波特指出，企业战略中必须强调产品或者服务的低成本、产品或服务的差异化、产品或服务的差异化，这三个问题也会推演出三种企业战略。
在这些战略的指引下，企业要谋求竞争优势在长时期存在，就必须考虑产业壁垒进入和退出的最佳时间节点。
在此项研究之后，波特开始具体研究企业经营业绩和市场结构之间的关系问题。
这样，在波特的企业战略中，市场定位问题被考虑进来。
波特认为，企业战略的制定，要考虑市场需求、要考虑产业热度。
如果选择一个毫无吸引力的产业，企业很难获得好的发展。
同样地，如果产业发展已经非常成熟，企业战略也不应该选择这一产业。
因为在过于成熟的产业和市场，企业很难再挖掘出产品和服务的新意。
尤其是，成熟的市场和产业中，竞争者的成熟度也非常高。
波特的企业战略理论中还有一个重要层面，就是企业发展的外部环境比内部资源和条件配置更重要。
波特也指出，企业竞争力的表现并非完全取决于市场占有率的份额。
企业竞争力首先要看企业所处的产业是否具有竞争力，因此对于企业竞争力的分析不能放弃对产业结构的准确把握。
在把握住企业外部环境基础之上，再来分析如果提升企业在生产成本、产品质量、营销手段、服务细节上的优势，就可以比较全面地提升企业的竞争力了。
波特进一步指出，企业战略制定中要考虑的产业结构，要细致地分析地域特征对产业结构的影响。
不同国家、不同地区对于不同产业的发展具有不同的适应性，因为不同的产业在发展过程中所需要的资源条件和技术条件是不同的，地区差异性决定了产业在此地发展是否合适。
此外，那些足以提高生活质量的产业一般都是有竞争力的产业，是企业战略制定应该重点把握的方向。
再有，产业结构在调整的这个时间节点上，是企业选择进入或者退出的最佳时机。
2.2竞争战略层面的理论分析
波特认为一个企业有了战略，就有了为之拼搏的目标，也就确定了公司的发展方向。
这时，企业战略就要具体化为竞争战略，即公司如何和外部环境建立有效的联系、如何整合内部的资源条件。
如果说企业战略是静态的、宏观的，竞争战略则是动态的、微观的，要根据情况的变化进行调整，并用于指导职能战略。
下面，我们分析两个最有效的竞争战略：
总成本优势战略、差异化发展战略。
2.2.1总成本优势战略
企业生产经营过程中，总成本的高低取决于多种因素，比如：
公司的总体经济规模、公司的总体生产能力、公司进一步学习和对之前的经验总结、公司和供销商是否建立了稳定的联系等等。
如果一个公司的总成本在行业内处于优势地位，对于以下5种情况都可以有效地提升公司的竞争力：
一，行业内各公司技术都比较成熟，以价格高低为最主要的竞争方式；二，行业内的产品或服务已经设置了行业标准；三，行业所吸引的主要消费者都对产品或服务的价格敏感；四，行业内主要产品的消费者不需要太高的转换成本；五，消费者在消费过程中非常希望压价。
当然，总成本优势也会在以下几种情况下被削弱：
一，行业内主流技术更新，原有技术的低成本优势完全丧失；二，行业内其他公司对优势公司的高度模仿，在材料、工艺、方法上有了更低的成本；三，只注重总成本的降低，忽视了销售等其它环节；四，公司虽然具有总成本优势，但前期的公司形象和公司信誉度较差。
总成本优势要转化为公司的实际竞争力，还需要具备这样一些条件：
一，公司具有雄厚的投资能力；二，公司具有更高水平的生产工艺；三，公司可以将低成本产品有效地销售出去。
2.2.2差异化发展战略
从某种意义上讲，差异化发展策略是公司发展必须适应市场的一种被动之举。
因为差异化发展战略并不一定会真正地提升公司在行业内的竞争优势，但之所以采用这种战略，是因为千篇一律的产品或服务（尤其是已经标准化后的产品或服务）会让消费者产生厌倦感，这样通过差异化发展战略有利于产品或服务更好地被不同特点消费者接受。
在下述的四种情况下，公司为提高竞争力，可以采取差异化发展战略：
一，公司具备对产品或服务差异化的能力，并且这些差异化的结果会达到对消费者吸引的目的；二，消费者确实存在对同类产品的不同规格、不同款式的消费需求；三，行业内其它竞争对手大都没有采取差异化发展战略；四，行业内技术革新周期非常短，原有产品在短期内就会被边缘化。
差异化发展战略也会在以下几种情况下被削弱：
一，消费者更愿意节省费用，总成本优势将会突出，而差异化消费的意愿会被削弱；二，消费者成熟度逐渐提升，更关心产品核心技术的差异而非表面特征的改变；三，行业内的模仿日益严重，使得消费者无法准确辨别差异所在。
差异化战略要转化为公司的实际竞争力，还需要具备这样一些条件：
一，公司内具备进行差异化生产的员工，他们有着独到的眼光和对消费者消费需求的准确把握；二，公司已经在行业内处于有利的地位，具有较高的知名度；三，公司具有多项集成度高的技术，各项技术之间进行简单的重组就可以制造出差异化的产品；四，公司为差异化产品配置了能力极强的营销队伍；五，公司从生产到销售，各部门具有较强的协调性。
2.3价值链层面的理论分析
在波特构筑的企业战略理论体系中，对公司是这样解读的：
所谓公司，是一个综合了各种活动的集合体，这些活动包括设计活动、生产活动、销售活动、发送活动、辅助活动。
当这些活动共同为企业战略服务时，它们对于公司就构成了一个价值链。
换言之，通过这些不同形式的活动，公司才真正创造出了价值。
波特进一步将这些活动细分为两个种类：
第一大类被称为基本类型的活动，第二大类被称为辅助类型的活动。
在公司的日常活动中，后勤工作、生产工作、营销工作、服务工作都是基本类型的活动；材料购置工作、人员管理工作、技术研发工作都是辅助类型的活动。
上述这些活动既有区别又有联系，并为公司的发展不断地创造价值，这个创造价值的动态过程就是价值链。
波特认为，如果能够对价值链进行准确的分析和把握，就可以确立公司竞争优势所在。
价值链理论进一步指出，公司要在激烈的行业竞争中获得成功，需要一个支撑点：
这个支撑点就是公司所在的行业确实对消费者具有吸引力，同时公司在行业竞争中处于有利位置。
从这一点来看，行业的产业结构对公司的价值创造有着非常重要的影响，但公司并不是必须要被动地适应于行业的产业结构变化。
恰恰相反，公司也可以通过自己的价值创造过程，来形成行业影响力，进而反向地影响产业结构。
当然，在某一个时期内，行业的产业结构是相对稳定的。
这时，公司的成功就主要取决于总成本优势和差异化发展。
所以，公司价值链分析，就是要明确如何把握产业结构调整的关键结点，进而确立是否需要执行总成本优势战略和差异化发展战略。
波特还发现，公司在行业内和其它公司的竞争，不是特点在某项活动、某个环节上，而是在整个价值链的过程中都存在激烈的竞争。
所以，说一个公司的竞争力如何，都是指其在整个价值链中表现出来的竞争力。
公司在行业内的竞争，实际上就是和其它公司在多个活动上的比拼。
当然，在价值链的各个环节上，并不是每个环节都在创造价值。
所以，公司之间的竞争，要特别把握对能够创造价值环节的优势地位保持。
对于一个公司来讲，要真正地提升自己的核心竞争力，就是在价值链中提升那些具有创造价值的环节的竞争力。
2.4本章小结
本章，主要从三个方面建立了移动铁通公司互联网发展战略分析的理论基础，包括：
企业战略层面的相关理论，竞争战略层面的相关理论，价值链层面的相关理论。
其中，在竞争战略层面还重点分析了总成本优势理论和差异化发展理论。
第3章外部环境分析
3.1宏观因素条件分析
通过前述的理论分析可知，公司制定发展战略时，对于外部环境的考虑是非常重要的。
其中，首先要考虑的环境条件就是宏观环境条件。
所谓宏观环境条件，就是能够对公司发展产生影响的政治因素条件、技术因素条件、社会因素条件、经济因素条件。
根据这四类条件英文单词的首字母缩写，这种分析也被称之为PEST分析。
3.1.1政治因素条件分析
政治因素条件，泛指一切能够对公司生产经营活动构成影响的国家政策、大政方针、法律法规等，甚至包括国际局势和国内局势的变化。
多年以来，我国通信行业一直处于垄断地位。
为了形成有效的行业竞争，改革开放以后，逐步将电信局拆分成邮政局和电信局，之后又对电信局进行了进一步拆分，形成了中国移动、中国联通、中国网通、中国电信等多个电信公司。
同时，还出现了铁通、吉通、卫通等一系列配合大电信公司的小型电信公司。
最近一次的调整，中国网通和中国联通实现了合并形成了新的中国联通，中国移动和铁通合并形成了新的中国移动，其目的是既要保持国内的电信行业
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