薪点表和套改.docx
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薪点表和套改
目录
薪点表 2
一、月度平均薪酬 2
1.样本 2
2.原始数据 2
3.数据调整与清洗 2
1） 调整 2
2） 清洗 2
3） 使用数据汇总 2
二、数据聚类分析 2
1.薪等、中值和薪酬政策线 2
2.级差及交叉区间 4
3.薪级薪等表 5
4.薪酬等级及幅度图 5
三、计入薪点值 6
四、薪酬总额确定方法 6
套改 6
一、 薪等对应套入 6
二、 确定薪等内级档 7
三、 制定红绿黄薪酬套改办法 7
1） 套改办法 7
2） 套改政策适用范例 8
四、 岗位套入薪点，交付组织现有岗位薪等薪级表。
8
五、 薪酬结构 8
六、 套改分析 9
1） 总量结果分析 9
2） 各职层套改结果统计 9
3） 效果验证分析 10
薪点表
一、月度平均薪酬
1.样本
计算期内（通常年度）组织全体员工工资表
2.原始数据
1） 员工数量
2）各员工月平均工资
u应发月平均工资，年终奖月平均化，或应发年工资；
u实发月平均工资，年终奖月平均化，或实发年工资。
3.数据调整与清洗
1）调整
u异常月应发工资进行有效性调整；
u异常月实发工资进行酸性检测（处理特殊扣款或特别奖励等异常收入？
待定）。
2）清洗
剔除无法进行调整的员工异常月工资。
3）使用数据汇总
二、数据聚类分析
1.薪等、中值和薪酬政策线
1）准备
将组织内各岗位进行职位族分类
2）薪等
u掌握客户在各职位族内业务深度；
uMAX（职位族业务深度）≤薪等数目≤职位族业务深度；
u薪等增长形式1：
线性增长；
u薪等增长形式2：
非线性，薪等增长率逐步（增长率也不一定按线性增长）增加。
3）聚类分析
u聚类数目=薪等数目
u根据数据特点和决策需要，决定是否分部进行聚类分析
4）中值
u决定该薪等平均水平（支付给合格任职者的薪酬水平）
u高薪酬人员的强激励，薪等越高，应加大差异，即高薪等斜率更大。
5）薪酬政策线（工资增长线）
u理论上，岗位相对价值与实付工资之间是线性关系（直线）；
u实践中，薪酬设计受多种因素的影响，两者的关系可能是线性，可能是非线性；
u薪酬政策线可能是直线、折线或曲线，不同特征的政策线体现公司的薪酬策略。
2.级差及交叉区间
1）最小值（或最大值）与交叉区间
u第i+1薪等最小值为第i薪等聚类案例的75%分位，即相邻薪等存在小于1/2交叉区间（第1等除外）；
u第1等3档=第2等25%分位。
2）级差
u同薪等内的级差相等，不同薪等内的级差不一定相等；
u较低薪等内的级差差异较小，重公平；较高薪等级差差异较大，重激励。
3.薪级薪等表
4.薪酬等级及幅度图
三、计入薪点值
薪值=所有岗位薪酬总额/总薪点
四、薪酬总额确定方法
基本工资=工资基数=计算期内资本投入*a%；
奖金=奖金基数=绩效奖金+年终奖=计算期内利润*b%；
福利=津贴福利基数=3年内利润累积*c%。
套改
一、薪等对应套入
u各职位族内不同业务深度岗位套入对应薪等；
u一般一层业务深度对应一个薪等，同职位族内不同业务深度的岗位可跨等分布。
u各岗位需参照当地人社部门颁发的《年度人力资源市场工资指导价位》或其他薪酬调查数据，拟定不同岗位的薪酬政策（如拟定人力资源主管薪酬水平是市场价位或竞争对手价位的75%分位）。
二、确定薪等内级档
u根据任职者特征（如新入职、待开发、合格、优秀、特殊人才等）确定薪级；
u岗位较少或差异明显的，可以用排序法确定薪级。
三、制定红绿黄薪酬套改办法
1）套改办法
针对各员工存在现有薪酬水平与套入标准的差异（大于等于小于）情况，制定套入新标准的方法
2）套改政策适用范例
四、岗位套入薪点，交付组织现有岗位薪等薪级表。
五、薪酬结构
制定各职位族、岗位级别下的薪酬结构比例。
序号
职位角色
薪酬结构
模式
导向
基本工资
奖金
福利
1
管理
30%
50%
20%
高弹性
能力导向
2
技术
50%
30%
20%
稳定型
能力导向
3
营销
10%
75%
15%
高弹性
业绩导向
4
支持
60%
20%
20%
调和型
职位导向
5
作业
35%
50%
15%
高弹性
市场导向
六、套改分析
1）总量结果分析
2）各职层套改结果统计
3）效果验证分析
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