供应链管理对现代物流的影响.docx
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供应链管理对现代物流的影响
关于供应链管理的问题探究
一、供应链管理的有关理论知识
“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。
（一）供应链管理的定义
所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
从上述定义中，我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵。
首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。
不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。
其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。
因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。
第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。
尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：
首先，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。
比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。
因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。
其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。
事实上，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。
比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。
（二）供应链管理的特点
供应链管理产生于20世纪90年代的欧美国家，它是物流管理逐步发展的产物，但与物流管理有很大的不同。
供应链管理的最大特点是：
一是将供应链看成一个整体，而不是将供应链看成是由采购、制造、分销、与销售等到构成的一些分离的功能块；
二是要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策，“供应”是整个供应链上各个功能部门的共同目标，坚持这上点具有战略意义，因为它对整个供应链的成本及供应链的市场份额有重大影响；
三是供应链管理对库存有不同的看法，从角度来看，库存不一定是必需的它只是起平衡作用的最后的工具；
四是供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。
为了确保达成共同目标，高层管理部门采取一定办法消除供应链内各部门之间的目标冲突是十分重要的。
（三）供应链管理的意义
1、加速现代生产方式的产生和发展
供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式,反过来,它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。
现代生产方式是依据比较优势的理论,以现代信息技术为手段,以企业的核心竞争优势为中心,实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。
于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽,与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。
2、改变现代社会竞争的方式
在传统的生产和流通中,竞争方式主要是企业之间的竞争,既有同业之间的竞争,也有供应链中上下游企业之间的竞争。
这种竞争的结果往往破坏了生产和流通的规律和次序,使企业的效益下降,更有甚者,导致了产品的加速灭亡。
这是一种低档次的竞争,往往以降价为主要手段。
现代的供应链管理使上下游企业形成战略联盟,社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争。
竞争的核心是组织和管理手段的现代化程度,是现代信息技术更高水平的竞争。
这将导致这个社会现代化程度的提高。
3、导致企业机构和供应链的重构
供应链的管理不仅是技术和管理方法,还涉及到企业组织和产业组织的重构这样深层次的问题。
要真正实施供应链的管理,在企业内部要进行业务流程的重构,企业组织机构的重构。
在重构中,要冲破“大而全”“小而全”的传统生产和流通方式,以核心竞争力的思想为指导。
在企业外部要进行供应链的重构,选择好自己的战略联盟伙伴。
规范联系的程序和技术,并对风险和利益进行合理的承担。
二、供应链管理的发展现状
当今大企业实施供应链管理之所以处于“初、低、差”的状态，在于以下问题阻碍了供应链管理的顺利实施。
（一）观念陈旧，困扰企业实施供应链管理
现阶段，许多企业只注重从提供企业利润的两大源泉（即节约资源、提高劳动生产率）方面下功夫，而不明白合理、高效的物流能够促使企业的整个生产和流通结构不断协调与完善，从而给企业带来巨大的利润，因而也就没有确立起物流是企业利润第三源泉的新利润观。
正是由于这个原因，即使有部分企业开始或逐步重视供应链管理，但很少有企业将供应链管理上升到企业战略的高度，也没有将物流看成是优化生产过程、强化市场经营的关键，反而将物流活动置于附属地位，如大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，对物流活动没有进行系统规划和统一运作与管理。
到目前为止，我国很多企业还停留在传统的管理思维中，还没有摆脱“小而全、大而全”自我封闭的困扰，更没有真正认识到随着竞争的加剧，市场机会变动频繁，所需资源组合不一，单个企业的资源难以迅速和长久地形成竞争优势。
陈旧的利润观和传统管理思维，困扰了企业实施供应链管理。
（二）企业组织结构不合理，无法适应供应链管理的要求
目前，绝大多数企业的组织结构都是按照不同的职能工作划分权利和责任的，传统上执行同一项工作的所有人员会集中成为一个职能部门。
各职能部门通常会按分工考虑如何获得本部门的职能优势，很少充分考虑其它职能部门的工作情况，考虑关联企业的情况则更少甚至不予考虑。
这样的企业组织结构，必然使企业在实施供应链管理时遇到以下问题：
一是技术问题。
主要是企业内部整合的技术问题和供应链整合的技术问题。
从企业内部整合的技术角度来看，目前，很多企业的各个子系统仍然各自为政，很多工作交叉作业，造成不必要的浪费，这种状态根本就不适应供应链管理的要求。
从供应链整合的技术角度来看，供应链系统从生产、分配、销售到用户都不是孤立的行为，而是一环扣一环，相互制约，相辅相成的，各环节协调一致，才能取得最大经济效益和社会效益。
而我国很多企业还没有掌握这种整合技术，当然谈不上实施具备足够灵活性与可变性的供应链管理。
二是合作问题。
主要是合作伙伴互相不信任问题和企业文化相互冲突问题。
在合作伙伴互相不信任问题上，主要表现是具有不同经济利益的实体（即供应链节点企业）常常因相互间存在的利益冲突，产生彼此间对抗的行为，从而使供应链中的各项活动无法实行有效的整合和协调；在企业文化相互冲突问题上，主要表现在跨文化的背景下，各节点企业的文化、组织的环境及管理的风格和技巧，对供应链管理的实施造成一定的障碍。
以上问题得不到解决，就无法实施真正意义上的供应链管理。
（三）企业间缺乏信息共享，阻碍企业实施供应链管理
调查数据显示，虽然全球有30%的企业有计划地对信息系统进行投资，但信息技术水平仍然落后，很多企业缺乏现代化的物流设施、设备，使得GPS全球定位系统、电子数据交换、自动化仓储系统、计算机辅助运输线路设计和车辆配载等现代科技手段都得不到充分应用。
即使有部分企业已经建立起公司的互联网站和管理信息系统，也普遍没有很好地整合信息流，信息严重不透明，企业之间很难实现实时、无缝的信息共享。
另外，目前企业在供应链管理中仍缺乏对EDI、个人电脑、人工智能／专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用，企业的商品信息标准化工作也相当滞后。
即使许多部门、企业建立起自己的商品信息库，但数据库字段、类型和长度都不一致，形成了一个个“信息孤岛”，这些不一致的数据就导致信息的交换和共享无法实现。
信息不能共享，必然阻碍企业实施供应链管理。
企业管理人员认为，没有全面集成信息的能力是实施供应链管理的主要障碍。
（四）物流标准体系不健全，严重影响供应链管理的高效实施
尽管过去的10年中，在供应链物流标识标准的建立方面取得了一定的成绩，但目前仍存在许多问题。
例如，建立了供应链物流标识标准体系,并制定了一些重要的标准,如《商品条码》、《储运单元条码》、《物流单元条码》等，但这些标准的应用推广仍存在严重的问题，除了《商品条码》应用较好以外，其它标准的应用并不乐观，《储运单元码》的应用正确率还不到20%。
另外，大多数企业不但其货物运输过程中的基本设备不标准，而且其信息传达也不通畅，与国际上的先进做法差距很大，如集装箱的尺寸、集装箱中托盘的尺寸、卡车的大小、仓库的货架等，国际上都有统一的标准与要求，而我国企业有的采用澳大利亚的标准，有的采用欧美的标准，有的采用日本的标准，还有采用自己企业定义的标准。
诸多不同标准的应用，使各个环节的运作无法统一，严重影响了供应链管理的高效实施。
据中国物流与采购联合会副会长戴定一介绍,目前各个国家在统一标准、规范信息技术方面还有相当大的难度,特别是在产品编码方面,既要满足国内统一,还要遵循国际的标准,真正做到全世界范围内的一品一码,并不是很简单的事。
因此，各国企业在标准化建设方面还有待进一步的努力。
（五）缺乏人才，影响了供应链管理思想的传播与发展
供应链管理虽然引入发展中国家只有几年的时间，但企业界对供应链管理的认识比较肤浅，虽然有些企业在某些方面的运作体现了供应链管理的思想，但只停留在表面上的认识，不能从多方面、多层次深刻认识供应链管理。
在实践方面，目前仅有一些大型企业尝试供应链管理，绝大多数中小型企业还没有运用供应链管理；同时，无论是教育界还是企业界，都缺乏对供应链管理人才的教育和培养。
这样，不仅理论界缺乏供应链管理的研究人才，而且企业界缺乏懂得供应链管理的企业家和熟悉供应链管理理论、方法和手段及诸多技术的综合性人才，这种状况，必然影响供应链管理思想在发展中国家的传播、发展和供应链管理的实施。
三、供应链管理中存在的主要问题
目前一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,它对于我国企业因规模小而不能形成规模效益,因其结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力,大多数企业重复低层次竞争而导致两败俱伤等问题都提出了一种全新的解决方法。
但在具体实施过程中,因为独特的国内经济环境及长期形成的企业内部管理特色及别具一格的企业文化,导致了一些不同于别国的问题的存在,我对此作一简单剖析。
（一）产品不规范
在实施供应链管理的过程中,目的之一就是使用规范化的管理手段,有效协调链上各节点企业行为,整合资源,形成整体优势,而产品的原材料至产成品到最终消费品必然采用标准化形式则成为供应链管理的必要条件。
目前企业生产制造的产品缺乏规范性、标准化程度低已成为一个不容忽视的问题。
其中尤其以饮食等行业为甚。
（二）各企业间未形成战略伙伴关系
供应链各节点企业间的战略伙伴关系的建立,也成为企业实施供应链管理的一大障碍。
在以往低层次的竞争当中,企业间形成一种你死我活,两败俱伤的企业关系。
近年来电业的低价竞争便是一例。
（三）信息滞后
建设物质技术基础设施,是企业实施供应链管理的硬件保证。
已有的信息反馈系统不外乎一些财务、统计报表及指标,且偏重于事后分析,反馈不及时,致使决策失误增多。
（四）管理不规范化
各实体企业在内部实行画地为牢的管理模式,企业内部各车间、班组条块分割严重,利益趋动的短视化行为明显,难以形成强劲的核心竞争力,企业之间亦无法形成统一的宏观调控系统。
管理机构庞大重叠,效率低下,没有明确的绩效评估体系。
供应链集成与战略伙伴
由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。
但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。
那么集成供应链的关键是什么呢？
信息共享与作业计划！
显然，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。
（五）库存控制问题
库存控制问题包括：
一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存？
终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？
终端渠道应该采用多大的库存周转率？
终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。
四、供应链管理的发展趋势及优化方案
（一）供应链发展趋势
在21世纪，全过程可视的实时管理和高效率动作将使供应链管理实现划时代的广泛应用。
随着经济的进步，我们可以看到物流供应链管理战备的发展趋势，主要表现在以下几个方面：
客户服务重点的转变的结果便是重视与物流公司的关系，并把物流公司看成是提供高服务水平的合作者。
全过程可视的实时管理和高效率动作将使供应链管理实现划时代的广泛应用。
各种各样的组织形式和管理因素相互作用构成了形形色色的供应链管理模式。
与电子商务协同发展的完全电子化供应链管理（e-SupplyChainManagement）应该就是未来的发展趋向。
e-SupplyChainManagement将把企业、客户、供应商在全球范围内紧密地联系起来，及时地交换信息。
快速、集成的信息流可以使e-SupplyChainManagement中的每一实体及时响应实际的客户需求和相应调整实际的物流。
介对于要实施e-SupplyChainManagement的企业来说，尚有许多问题需要解决。
使互联网进行电子商务的技术尚在发展阶段，这意味着还需要几年趋于成熟的时间。
企业的供应链管理策略也要经过渐进和不断改进的过程来利用电子商务所提供的各种机会，利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部供应链的集成。
（二）供应链管理的优化方案
1、有效的顾客反应
市场需求不断地变化、顾客对品牌的关注度与忠诚度不断地下降、潜在进入者与竞争对手不断地蚕食市场，使市场竞争十分激烈。
如果企业不能够根据形势的变化，快速地制定出相应的策略，那么资金再雄厚的企业可能也无法生存下去。
因此有效的顾客反应对于供应链管理有着不可或缺的作用。
有效的顾客放映首先要做到，使新产品的导入效果最大化；使补货系统的时间和成本最佳化；使交易和促销系统的效率最大化。
快速的产品引进。
最有效地开发新产品，制定产品的生产计划，以降低成本；（快速的门店分类。
通过二次包装等手段，提高货物的分销效率和库存使用率；快速的促销。
提高仓储和运输效率，使促销系统效率最大化；快速的补货。
以需求为导向通过EDI进行自动的连续补货，降低订货成本。
2、供应链管理环节中快速反应系统的建立
企业过去赢得竞争优势是靠成本、质量、技术、渠道等，而现在，仅凭这些已不足以获得竞争优势。
如何充分利用时间这一战略武器，在竞争中对市场作出快速反应及以速度取胜已成为越来越多的企业关注的重点。
市场需求不断地变化、顾客对品牌的关注度与忠诚度不断地下降、潜在进入者与竞争对手不断地蚕食市场，使市场竞争十分激烈。
如果企业不能够根据形势的变化，快速地制定出相应的策略，那么资金再雄厚的企业可能也无法生存下去。
当比尔盖茨警告微软员工“如果微软不能对市场变化给予快速反应，那么微软离倒闭就只有18个月”时，我们完全有理由相信：
在新的竞争法则下，企业强大的竞争优势不是来自雄厚的资金支持、悠久的企业历史，甚至是很高的品牌知名度，而是一种基于时间优势、快速的市场反应能力。
在最短的时间内，以最低的成本为客户提供最高价值的产品，这就是基于时间变量的竞争优势所产生的最深刻的内涵。
企业能否构建出这种竞争优势，直接决定着企业竞争能力的高低与竞争结果的成败。
企业要构建出这种竞争优势，必须打造成功的快速供应链。
快速供应链管理的核心在于通过集成和整合供应链的各个环节，达到加速供应链响应速度的目的。
它需要3个要素的配合：
信息收集、制定计划和保证执行，即要实时采集供应链中各个环节的数据，运用收集的数据产生各种相关的计划，最后依靠公司的执行能力保证计划的实施。
有了信息收集和计划能力之后，实现快速供应链管理最终还需要执行能力的有效配合。
从交货到生产制造、原材料采购，所有环节都是环环相扣的，任何一个环节的执行力薄弱，都会导致库存的积压或者是缺料的产生。
快速反应系统其实也是一种提供商品的控制技术，使零售商与制造商或供应商之间，为了提高库存周转速度而进行通力合作，以满足顾客的购买需求。
零售商可通过EDI将订单传送给制造商，制造商立即以最有效的方法安排生产和发货。
这种快速可靠的订货反应连续不断地进行，就可加快货物周转速度，从而降低物流成本。
3、在供应链管理环节中利用自动补货系统
自动补货系统是连续补货系统的延伸，即供应商预测未来商品需求，负起零售商补货的责任，在供应链中，各成员互享信息，维持长久稳定的战略合作伙伴关系。
自动补货系统能使供应商对其所供应的所有分门别类的货物及在其销售点的库存情况了如指掌，从而自动跟踪补充各个销售点的货源，使供应商提高了供货的灵活性和预见性，即由供应商管理零售库存，并承担零售店里的全部产品的定位责任，使零售商大大降低零售成本。
一种商品一旦被消费者大量购买，就会促使该商品的制造商大量生产此种商品，也会使该商品在供应链中快速流动起来。
随着供应链管理的进一步完善，补货到零售店的责任，如今已从零售商转到了批发商或制造商的身上。
对制造商和供应商来说，掌握了零售店的销售量和库存，可以更好地安排生产计划、采购计划和供货计划。
因此，自动补货系统改变了零售商向贸易伙伴生成订单的传统补货方式，而转由供应商根据从客户那里得到的库存与销售方面的信息，决定补充货物的数量。
从库存管理角度看，在库存系统中，订货点与最低库存之差主要取决于从订货到交货的时间、产品周转时间、产品价格、供销变化及其他变量。
订货点与最低库存之差保持一定的距离，是为了防止产品脱销等不确定性情况的出现。
为了快速反映客户“降低库存”的要求，供应商通过与零售商缔结伙伴关系，主动向零售商频繁交货，并缩短从订货到交货之间的时间间隔。
这样就可以降低整个货物补充过程（从工厂到门店）的存货，尽量切合客户的要求，同时减轻存货和生产波动。
可见，自动补货系统的成功关键是：
在信息系统开放的环境中，供应商和零售商之间通过库存报告、销售预测报告和订购单报文等有关商业信息的最新数据实时交换，使得供应商从过去单纯执行零售商订购任务转而主动为零售商分担补充库存的责任，以最高效率补充销售点或仓库的货物库存。
参考文献
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