保险集团后援集中运营模式探析.docx

保险集团后援集中运营模式探析.docx

《保险集团后援集中运营模式探析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《保险集团后援集中运营模式探析.docx（12页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

保险集团后援集中运营模式探析

保险集团后援集中运营模式研究

郝婧怡王荣

保险集团作为经营风险的特殊行业，在当今市场竞争日益激烈以及信息技术高速发展的复杂环境中，为了克服来自风险、成本和效率方面的挑战，必须不断地对运营模式进行变革与创新，后援集中这一新的运营管理模式正是在这种形势下应运而生。

国内学者对后援集中运营模式这样定义：

“是对企业内部各具有相对独立性的业务单位的后台服务职能进行重新整合，建立统一的后台服务中心，向各业务单位提供后台服务以降低企业的后台服务运行成本，提高运作效率和风险集中控制的组织形式。

”

一、保险集团采用后援集中运营模式的动因分析

（一）传统分散式运营模式的局限性日益显现

1.规模不经济，成本居高不下。

在分散运作模式下，任何一家分支机构都有自己的办公职场，并设有人事、行政、财务、业务、营销等部门，可以说“麻雀虽小，五脏俱全”。

由于每个分支机构都有后台运营，保险集团在各地的资源和专业技能很少共享，人员冗杂、重复建设严重，成本居高不下，阻碍了保险集团规模经济效益的实现。

2.标准不一，难以控制经营和财务风险。

由于分散化管理，核保、核赔、财务、IT系统等后援支持性职能分散在各分支机构，因此，保险集团的各分支机构在运营和管理上具有较大的自主权。

另外，各地机构往往强调地域差异，从而使总集团下达的统一制度和标准得不到有效执行，造成各分支机构的标准参差不齐，无法有效控制经营和财务风险。

3.前后台不分，容易诱发道德风险。

对于保险业而言，销售业绩的好坏是衡量一个集团盈利能力的重要指标之一，因此，各分支机构均以销售业绩为绝对导向。

保单卖得越多，保险人员赚取的佣金也就越多。

在分散式管理模式下，前后台不分，这样一来，保险人员为了提升销售业绩，与核保、核赔及财务等后台辅助部门串通，违反集团的统一规章制度（如放宽核保标准等）的事情时有发生。

这也是保险集团分支机构假保费、假赔款、非法集资等违规违法事件较多的主要原因。

（二）保险客户多元化需求不断增多

对于保险客户而言，关注的不仅仅是保险产品本身的功能，还有保险服务品质的高低，诸如能否快速理赔等。

为了满足客户的要求，保险集团必须加大投入，提高后台服务质量。

采用后援集中运营模式，便是一条有效途径。

（三）后援集中运营模式的优点

1.降低经营成本。

保险集团采用后援集中运营模式后，可以利用现代IT技术，通过影像系统和业务系统将业务单据和相关业务信息传送到后援中心，由后援中心的人员来操作。

各分支机构需要做的工作主要就是数据的录入和单据扫描上传给后援中心，这样就可以减少各分支机构的后台服务人员和后台职能部门，减少工作职场、设备等固定资产投入，形成结构性成本下降。

另外，后援集中运营可以在不影响集团运作的前提下，将原有的资源进行整合，统一规划，从而减少重复投资，使成本大大降低。

2.可以有效控制风险。

后援集中运营模式将各分支机构的核保、核赔等业务环节集中于后援中心来完成，这样便提供了一个标准的工作程序，可避免地区和业务部门之间出现标准执行的不统一、作业行为不规范、各分支机构由于销售业绩压力诱发的道德风险。

而且，可以使更多的管理数据在统一标准下得以比较分析，有利于集团管理层监控各环节业务操作，梳理出潜在的风险，对已发生的风险采取最迅速的补救措施，从而有效控制风险。

3.提高效率。

通过后援集中运营管理模式的实施，将集团各分支机构的后台功能集中在一起，减少中间处理环节，以往的层层递送、多级审批，现在可以由后援中心具有权限的人员直接处理，提高运营管理时效，推动员工工作效率的提高。

4.可以提升保险集团的服务品质。

后援集中后，前端业务与后台操作分离，各分支机构将自己的非核心业务（后台业务）交由后援中心来运作，使其可以更专注于核心业务的拓展和为客户提供更全面的金融解决方案及更快捷、更便利、更标准且具有个性化的服务。

二、国内外保险集团后援集中运营的现状分析

（一）国外保险集团后援集中运营情况

目前，大多数全球性金融保险集团都在世界各地拥有强大的后援服务系统，通过搭建统一、集中、高效的信息技术支持平台，统一作业标准及服务标准，进行后援集中。

根据集中程度的不同，国际上将后援集中分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。

国外知名保险集团后援集中的具体情况见表1。

表1：

国外知名保险集团后援集中运营情况

集团名称

后援集中模式类型

具体做法

苏格兰皇家银行

完全集中

设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保

美亚保险集团

分险种集中

按照不同险种设立了若干个承保中心

友邦保险集团

分客户集中

设置了专门面向小型商业客户的承保中心

（二）我国保险集团后援集中运营模式的发展现状

1.从2004年起，我国一些大型保险集团通过借鉴国际先进保险集团的经验开始构建后援中心，这其中以中国平安保险集团最具代表性。

平安保险后援集中的运营模式就是通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，建立了利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的IT平台，以实现客户资源共享、管控风险的目的。

其后援集中作业系统主要分为六大模块，模式架构如图1所示:

图1：

平安后援集中运营模式架构

自后援集中模式在2006年实施以来，2007、2008两年间，平安总收入分别实现了36.6%和55.4%的加速增长，净利润更是实现了87.6%和140.2%的巨幅提升，运营管理中心的作业错误件比率控制在1‰以内。

与此同时，中国平安作为开创中国保险业后援集中的先驱，其正式运营效果也得到了国外同业和专家的高度认可。

继中国平安之后，国内一些保险集团也相继开始采用后援集中运营模式，实施集中管理。

目前，包括中国平安有10余家保险集团已经建成或在建自己的后援中心，这其中有：

太平洋保险、太平人寿、中国人寿、泰康保险、友邦保险、华泰保险、大地保险、中德安联等。

三、当前我国保险集团实施后援集中运营模式面临的困难

（一）后援中心建设成本高

平安集团上海后援中心的造价约10亿元，泰康人寿北京后援中心建设也需10亿元，太保集团成都后援中心的投资为8亿元，可见，后援集中中心造价昂贵，这是许多保险集团尚未实施后援集中的原因之一。

（二）投资回收期较长

保险集团创建一个后援中心非常类似创办一个企业，不仅初期成本高，而且收回投资的时间也较长，通常要花费一年甚至更长的时间来达到盈亏平衡或者取得利润，这就需要保险集团有较强的资金实力。

（三）员工的流失与工作积极性的降低

　一方面，后援集中管理后，原来各个分支机构的后台人员就不得不面对“去与留”的问题。

有不少优秀人才因为家庭或者其他原因不愿被集中到异地工作，从而选择离开集团，导致员工的流失。

另一方面，由于各分支机构的财务、人事、行政和IT等部门都被剥离归总，各分支机构的后台部门纯粹变成了一个销售柜台。

各分支机构的负责人的权力上收，原来拥有的权力现在一下子被剥夺了一大半，这不免会使其产生失落感，工作的积极性也可能因此降低。

（四）数据集中导致风险的产生

数据集中是实现后援集中运营的前提和必要条件，但数据集中后，所有的数据和系统都集中在后援中心，这就好比“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，危险程度可想而知。

由于各种类型的业务数据都汇集到数据中心进行统一管理，数据中心变得相当的庞大和复杂，一旦发生风险（诸如断电、系统故障、电脑中毒等），给集团造成的损失将不可估量。

因此如何有效控制数据集中的风险，保证数据的安全性，是各保险集团都需重点关注的问题。

（五）标准化的操作使服务的灵活性降低

后援集中后，保险集团后台操作实行统一标准，虽然这样可以降低保险集团总体管理成本，有效控制经营和财务风险，但保险服务毕竟是一项贴近消费者的业务，尤其像理赔等业务关乎出险客户的个人情感，常常需要人性化的关怀，只有保险人员根据出险客户的不同情况进行灵活处理才能达到双方满意的结果。

而标准化的操作有时过于死板，造成保险集团灵活性降低，可能无法满足消费者的个性化要求。

四、我国保险集团推行后援集中运营模式的建议

（一）结合自身的特点和条件，建立适合自己的后援中心

建立后援中心需要大量资金支持，因此多应用于如中国平安、中国人寿等大集团，但这并不意味着中小集团就不能采用后援集中运营模式从中获益。

中小型保险集团可结合自身的经营特点进行分业务或分地域的后援集中，等到集团发展壮大后，再考虑进行全国性的集中管理。

（二）加强人才培养，建立有效的激励机制，提高员工工作积极性，防止人才流失

保险集团在实施后援集中运营模式变革的过程中，应加强后台人才的培养。

对因后援集中运营模式变革导致部分权力被上收的各分支机构后台负责人，保险集团应重点进行情感激励，消除失落感，稳定工作情绪，激发工作热情，进而提高其工作积极性。

其次，从企业文化建设着手，注重人文关怀，提高员工忠诚度，增强企业凝聚力，进而防止人才流失。

（三）提高信息系统安全性能，设立灾备中心，保证数据的安全性

一方面，保险集团应配备系统较稳定、安全系数较高的设备，提高信息系统的安全性能；另一方面，保险集团应在后援中心外设立灾备中心，对后援中心的数据进行实时监控，如果数据丢失，可以立刻启动灾备中心，从而防止集团因此受损。

（四）后援集中管理不应过于刻板，应重视人情化服务

保险作为服务行业，有其行业特殊性，对于贴近消费者的业务，尤其像理赔等业务不应过于强调标准统一，应更重视人性化服务，采用人性化的处理方式，从而提高客户满意度，实现品牌效应。

[参考文献]

[1]伯杰伦著，燕清联等合译.共享服务精要[M].中国人民大学出版社，2003.

[2]卢强.中国保险业集团化经营的保险再造研究[J].保险研究，2008，（4）.

[3]唐庚荣.寿险公司后援集中运营模式探析[J].保险研究，2008，（6）.

[4]何士宏.保险业运营模式变革和优化的路径与趋势[J].保险研究，2008，（9）.

[5]王宏宇.关于保险公司集中运营管理模式的思考[J].企业导报，2009，（5）.

[6]薛静.关于中国保险集团后援集中模式的探讨[J].经济师，2009，（8）.

[7]吴庶,王海新.路在何方？

——中国保险公司后援中心研究[J].金融外包，2009，（7）.

作者单位：

西南财经大学

责任编辑：

欧阳曦

保险集团后援集中运营模式研究

郝婧怡王荣

保险集团作为经营风险的特殊行业，在当今市场竞争日益激烈以及信息技术高速发展的复杂环境中，为了克服来自风险、成本和效率方面的挑战，必须不断地对运营模式进行变革与创新，后援集中这一新的运营管理模式正是在这种形势下应运而生。

国内学者对后援集中运营模式这样定义：

“是对企业内部各具有相对独立性的业务单位的后台服务职能进行重新整合，建立统一的后台服务中心，向各业务单位提供后台服务以降低企业的后台服务运行成本，提高运作效率和风险集中控制的组织形式。

”

一、保险集团采用后援集中运营模式的动因分析

（一）传统分散式运营模式的局限性日益显现

1.规模不经济，成本居高不下。

在分散运作模式下，任何一家分支机构都有自己的办公职场，并设有人事、行政、财务、业务、营销等部门，可以说“麻雀虽小，五脏俱全”。

由于每个分支机构都有后台运营，保险集团在各地的资源和专业技能很少共享，人员冗杂、重复建设严重，成本居高不下，阻碍了保险集团规模经济效益的实现。

2.标准不一，难以控制经营和财务风险。

由于分散化管理，核保、核赔、财务、IT系统等后援支持性职能分散在各分支机构，因此，保险集团的各分支机构在运营和管理上具有较大的自主权。

另外，各地机构往往强调地域差异，从而使总集团下达的统一制度和标准得不到有效执行，造成各分支机构的标准参差不齐，无法有效控制经营和财务风险。

3.前后台不分，容易诱发道德风险。

对于保险业而言，销售业绩的好坏是衡量一个集团盈利能力的重要指标之一，因此，各分支机构均以销售业绩为绝对导向。

保单卖得越多，保险人员赚取的佣金也就越多。

在分散式管理模式下，前后台不分，这样一来，保险人员为了提升销售业绩，与核保、核赔及财务等后台辅助部门串通，违反集团的统一规章制度（如放宽核保标准等）的事情时有发生。

这也是保险集团分支机构假保费、假赔款、非法集资等违规违法事件较多的主要原因。

（二）保险客户多元化需求不断增多

对于保险客户而言，关注的不仅仅是保险产品本身的功能，还有保险服务品质的高低，诸如能否快速理赔等。

为了满足客户的要求，保险集团必须加大投入，提高后台服务质量。

采用后援集中运营模式，便是一条有效途径。

（三）后援集中运营模式的优点

1.降低经营成本。

保险集团采用后援集中运营模式后，可以利用现代IT技术，通过影像系统和业务系统将业务单据和相关业务信息传送到后援中心，由后援中心的人员来操作。

各分支机构需要做的工作主要就是数据的录入和单据扫描上传给后援中心，这样就可以减少各分支机构的后台服务人员和后台职能部门，减少工作职场、设备等固定资产投入，形成结构性成本下降。

另外，后援集中运营可以在不影响集团运作的前提下，将原有的资源进行整合，统一规划，从而减少重复投资，使成本大大降低。

2.可以有效控制风险。

后援集中运营模式将各分支机构的核保、核赔等业务环节集中于后援中心来完成，这样便提供了一个标准的工作程序，可避免地区和业务部门之间出现标准执行的不统一、作业行为不规范、各分支机构由于销售业绩压力诱发的道德风险。

而且，可以使更多的管理数据在统一标准下得以比较分析，有利于集团管理层监控各环节业务操作，梳理出潜在的风险，对已发生的风险采取最迅速的补救措施，从而有效控制风险。

3.提高效率。

通过后援集中运营管理模式的实施，将集团各分支机构的后台功能集中在一起，减少中间处理环节，以往的层层递送、多级审批，现在可以由后援中心具有权限的人员直接处理，提高运营管理时效，推动员工工作效率的提高。

4.可以提升保险集团的服务品质。

后援集中后，前端业务与后台操作分离，各分支机构将自己的非核心业务（后台业务）交由后援中心来运作，使其可以更专注于核心业务的拓展和为客户提供更全面的金融解决方案及更快捷、更便利、更标准且具有个性化的服务。

二、国内外保险集团后援集中运营的现状分析

（一）国外保险集团后援集中运营情况

目前，大多数全球性金融保险集团都在世界各地拥有强大的后援服务系统，通过搭建统一、集中、高效的信息技术支持平台，统一作业标准及服务标准，进行后援集中。

根据集中程度的不同，国际上将后援集中分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。

国外知名保险集团后援集中的具体情况见表1。

表1：

国外知名保险集团后援集中运营情况

集团名称

后援集中模式类型

具体做法

苏格兰皇家银行

完全集中

设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保

美亚保险集团

分险种集中

按照不同险种设立了若干个承保中心

友邦保险集团

分客户集中

设置了专门面向小型商业客户的承保中心

（二）我国保险集团后援集中运营模式的发展现状

1.从2004年起，我国一些大型保险集团通过借鉴国际先进保险集团的经验开始构建后援中心，这其中以中国平安保险集团最具代表性。

平安保险后援集中的运营模式就是通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，建立了利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的IT平台，以实现客户资源共享、管控风险的目的。

其后援集中作业系统主要分为六大模块，模式架构如图1所示:

图1：

平安后援集中运营模式架构

自后援集中模式在2006年实施以来，2007、2008两年间，平安总收入分别实现了36.6%和55.4%的加速增长，净利润更是实现了87.6%和140.2%的巨幅提升，运营管理中心的作业错误件比率控制在1‰以内。

与此同时，中国平安作为开创中国保险业后援集中的先驱，其正式运营效果也得到了国外同业和专家的高度认可。

继中国平安之后，国内一些保险集团也相继开始采用后援集中运营模式，实施集中管理。

目前，包括中国平安有10余家保险集团已经建成或在建自己的后援中心，这其中有：

太平洋保险、太平人寿、中国人寿、泰康保险、友邦保险、华泰保险、大地保险、中德安联等。

三、当前我国保险集团实施后援集中运营模式面临的困难

（一）后援中心建设成本高

平安集团上海后援中心的造价约10亿元，泰康人寿北京后援中心建设也需10亿元，太保集团成都后援中心的投资为8亿元，可见，后援集中中心造价昂贵，这是许多保险集团尚未实施后援集中的原因之一。

（二）投资回收期较长

保险集团创建一个后援中心非常类似创办一个企业，不仅初期成本高，而且收回投资的时间也较长，通常要花费一年甚至更长的时间来达到盈亏平衡或者取得利润，这就需要保险集团有较强的资金实力。

（三）员工的流失与工作积极性的降低

　一方面，后援集中管理后，原来各个分支机构的后台人员就不得不面对“去与留”的问题。

有不少优秀人才因为家庭或者其他原因不愿被集中到异地工作，从而选择离开集团，导致员工的流失。

另一方面，由于各分支机构的财务、人事、行政和IT等部门都被剥离归总，各分支机构的后台部门纯粹变成了一个销售柜台。

各分支机构的负责人的权力上收，原来拥有的权力现在一下子被剥夺了一大半，这不免会使其产生失落感，工作的积极性也可能因此降低。

（四）数据集中导致风险的产生

数据集中是实现后援集中运营的前提和必要条件，但数据集中后，所有的数据和系统都集中在后援中心，这就好比“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，危险程度可想而知。

由于各种类型的业务数据都汇集到数据中心进行统一管理，数据中心变得相当的庞大和复杂，一旦发生风险（诸如断电、系统故障、电脑中毒等），给集团造成的损失将不可估量。

因此如何有效控制数据集中的风险，保证数据的安全性，是各保险集团都需重点关注的问题。

（五）标准化的操作使服务的灵活性降低

后援集中后，保险集团后台操作实行统一标准，虽然这样可以降低保险集团总体管理成本，有效控制经营和财务风险，但保险服务毕竟是一项贴近消费者的业务，尤其像理赔等业务关乎出险客户的个人情感，常常需要人性化的关怀，只有保险人员根据出险客户的不同情况进行灵活处理才能达到双方满意的结果。

而标准化的操作有时过于死板，造成保险集团灵活性降低，可能无法满足消费者的个性化要求。

四、我国保险集团推行后援集中运营模式的建议

（一）结合自身的特点和条件，建立适合自己的后援中心

建立后援中心需要大量资金支持，因此多应用于如中国平安、中国人寿等大集团，但这并不意味着中小集团就不能采用后援集中运营模式从中获益。

中小型保险集团可结合自身的经营特点进行分业务或分地域的后援集中，等到集团发展壮大后，再考虑进行全国性的集中管理。

（二）加强人才培养，建立有效的激励机制，提高员工工作积极性，防止人才流失

保险集团在实施后援集中运营模式变革的过程中，应加强后台人才的培养。

对因后援集中运营模式变革导致部分权力被上收的各分支机构后台负责人，保险集团应重点进行情感激励，消除失落感，稳定工作情绪，激发工作热情，进而提高其工作积极性。

其次，从企业文化建设着手，注重人文关怀，提高员工忠诚度，增强企业凝聚力，进而防止人才流失。

（三）提高信息系统安全性能，设立灾备中心，保证数据的安全性

一方面，保险集团应配备系统较稳定、安全系数较高的设备，提高信息系统的安全性能；另一方面，保险集团应在后援中心外设立灾备中心，对后援中心的数据进行实时监控，如果数据丢失，可以立刻启动灾备中心，从而防止集团因此受损。

（四）后援集中管理不应过于刻板，应重视人情化服务

保险作为服务行业，有其行业特殊性，对于贴近消费者的业务，尤其像理赔等业务不应过于强调标准统一，应更重视人性化服务，采用人性化的处理方式，从而提高客户满意度，实现品牌效应。

[参考文献]

[1]伯杰伦著，燕清联等合译.共享服务精要[M].中国人民大学出版社，2003.

[2]卢强.中国保险业集团化经营的保险再造研究[J].保险研究，2008，（4）.

[3]唐庚荣.寿险公司后援集中运营模式探析[J].保险研究，2008，（6）.

[4]何士宏.保险业运营模式变革和优化的路径与趋势[J].保险研究，2008，（9）.

[5]王宏宇.关于保险公司集中运营管理模式的思考[J].企业导报，2009，（5）.

[6]薛静.关于中国保险集团后援集中模式的探讨[J].经济师，2009，（8）.

[7]吴庶,王海新.路在何方？

——中国保险公司后援中心研究[J].金融外包，2009，（7）.

作者单位：

西南财经大学

责任编辑：

欧阳曦健

健