中国房地产项目运营管理POM研讨会.docx
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中国房地产项目运营管理POM研讨会
中国房地产项目运营管理（POM）研讨会
2
主题：
2006中国房地产项目运营管理（POM）研讨会
时间：
2006年11月15日
地点：
汤臣洲际酒店
主持人：
尊敬的各位领导、各位来宾，各位媒体的朋友们大家下午好。
2006中国房地产项目运营管理研讨会从北京开始，走过了广州、深圳、南京，在今天来到了中国房地产的桥头堡上海。
我们非常高兴能与这么多华东的地产精英共聚一堂，首先允许我代表明源软件对各位的到来表示最热烈的欢迎。
同时对本次活动的协办单位赛普咨询，百锐地产大讲台，中国房地产报和焦点房地产网对本次活动所给予的大力支持表示衷心的感谢。
首先我为大家介绍一下本次研讨会的议程，第一个环节，我们将有请赛普咨询总经理江跃宗博士为大家讲一下房地产企业的组织管控与流程管理。
第二个环节，有请明源软件研发总监陈晓晖先生为大家就项目运营管理的业务流程与系统应用进行讲解。
第三个环节是一个嘉宾论坛，我们非常荣幸请到上海复地集团、上海仁恒地产，盛高置地讲于我们一起进行交流。
并在此期间将现场回答各位地产同仁的提问。
下面有请赛普咨询总经理江跃宗博士为大家讲解房地产企业的组织管控与流程管理。
江博士是万科地产和金地集团制定的流程管理咨询及培训顾问，并且为众多知名的房地产企业，比如世贸集团，上市地产提供过专业的咨询服务。
下面让我们有请江博士上台演讲。
江跃宗：
尊敬的各位来宾下午好。
首先我很高兴来到上海，很高兴和明源软件一起跟大家分享房地产企业的组织管控与流程管理。
今天主要是讲管控与流程，这个跟我们做运营系紧密相连的。
现在大部分公司都处在快速发展阶段，企业的规模越来越大，项目开发的规模也越来越大，项目也月来越多，我想很多的房地产公司已经进入到异地的项目开发当中。
那么管控和流程对企业来讲就会变得越来越重要。
我2002年给房地产做咨询，第一家公司就是万科，我当时感觉万科的管理还是很规范的。
我最早给IBM、飞利浦做了一些项目，我就拿万科跟他们比，虽然系统上跟这些标杆企业和外国制造业相比在信息化方面有差距，但是在系统化来讲还是非常不错的。
但是后来给更多房地产公司做咨询的时候就感觉到房地产之间的差异。
就是说更多的房地产公司还处在粗放式的管理阶段，任何一个企业的发展从管理的角度来讲，它通常会经历5个阶段，从粗放式，规范化，精细化。
红点的地方是我们80％房地产企业所处的位置，就是说还处在规范化程度以下什么是规范化呢，就是建立规则，按照规则行事。
我相信现在很多公司都建立了规则，但是这个规则没有得到有效的实施。
现在我们评着经验和感觉，现在更多的项目开发都依靠项目经理的经验来做，它是一种无序的运作，每个人都有自己的经验和方式。
规范化管理强调的是管理一致性，就是说不论在时间上还是空间上，不论是今天还是明天，不论是你还是他都可以按照统一的规则和方法做事情。
现在像万科这些标杆企业已经进入精细化的阶段，都是在建立自己的操作系统化和系统化当中的每一个关键细节，我们要达到什么样的目标，达到什么样的指标，这一点要非常清晰，这样才能衡量我管理的现状。
企业要进入精细化，现在中国房地产企业还没有进入到精细化管理阶段，但是这会是一个必然发展的趋势。
从产品的精细化来讲，我们有一句话，只有管理的精细化才能实现产品的精细化。
你可能单个产品做的很好，我相信在座很多公司的产品不一定比万科差，但是如果我们有70个项目同时开发的话，我们要做这样的管理可能就不能保证70多个产品都是好的。
我们单个产品的时候更多是靠人，这些人有很强的管理能力，靠我们的设计人员，他们有很好的设计能力。
但是如果同时开发5个以上的产品的话，那么这时候靠的就是系统，而不是靠人。
我们看一个简单的例子，我们经常在企业会碰到这样的问题，或者我们在跟客户进行交流的时候也会问一些相关的问题。
就是说一个企业现在的变更很多，这一点当然也是可以理解的，不管在座的公司变革多，既使像万科这样的标杆企业也有很多的变更。
当然理论上来讲没有变更是最好的管理，所以我们不希望有太多的变更，但是这一点是不可能的。
那么我们只有在变更当中学到知识，然后尽量的减少变更。
北京有一家公司的老总讲，其实真正变更的时候你不想变也得变，主要是我们通过变更可以学到什么，怎么样可以阻止这样的问题再发生。
还有我们做绩效考核，现在很多公司提到绩效考核要进行量化，很多公司的绩效考核员工都是不满意的，然后就把这个推到人力资源的头上。
实际上这个并不关于人力资源部门的实行，主要是我们精细化管理的能力不够，就是我们的差错率，由于差错造成的成本增加情况。
像金地集团设计部门只有一个，就是某一个项目差错造成成本增加不能超过300万，这些数据都是从哪里来的。
如果看一下我们设计的变更表里面很多都是空白的，很多的原因都是由我们自己填，所以我们怎么样进行统计和分析就是一个问题。
这家企业把变更分成了四大类，其中有设置类、现场施工类、营销类，还有其他类。
我们在任何时候都可以掌握或者获得一些数据，比如我的差错造成的变更造成多少，施工错误引起的变更占多少。
只有这样的管理才能给我们的绩效考核带来更有效的结果。
只有这样的分析才能使我们将来不断的减少变更，否则我们还会不断的发生变更。
所以我们说只有管理的精细化才能真正实现产品的精细化。
很多标杆企业都进入到了精细化的管理阶段，运营管理、流程管理是基础，也有很多标杆企业因为流程管理做的比较精细化才会有今天这样的结果。
我们对比一下国外的帕尔迪，它是万科选择的标杆，帕尔迪在2004年、2005年达到了147亿美元，它是美国第二大房地产公司，万科选择它主要有三个原因，第一这家公司盈利能力非常强，连续保持了53年的盈利记录，第二个它非常专注于房地产，专注于住宅房地产。
第三，它的客户满意度非常高。
这家公司现在有13400人，每年年销售增长率达到了28％，净利润增长达到了51％，总资产周转率达到了1.13。
我们现在在资金运作方面和资产运营方面这家公司做的非常好。
帕尔迪认为自己有五个成功因素，第一个是细分扩张市场，因为它的产品类别很多，它把客户分成了11类，它分类的目的不是味了分类而分类，而不是味了知道每个客户的需求和价值趋向，然后根据这些价值趋向识别要开发什么样的产品。
第二个，卓越运营。
它强调非常有效的运营管理，这个就是我们今天在这里开运营管理会议的目的。
流程管理、标准化运作、有效的供应链管理是他们非常关注的。
第三个，人力资源的发展。
帕尔迪员工总人数达到了13400人，所以它是一个很庞大的公司，万科现在只有2000人左右。
第四个，财务纪律。
他们长期有效负债率资本的比例不超过40％。
第五个，提高在产品质量与顾客满意度方面的领先地位。
他们有两个最高，一个是最高标准的服务，一个是最高质量的产品。
卓越运营排在第二位，万科到目前为止还是行业的领跑者，同样保持了12年的盈利记录，现在已经进入到了26个城市。
它的成功总结为三点，第一点，稳健的财务体系。
第二点，系统的运营管理体系。
第三点，相关主体的和谐供赢，我们叫做两个轮子带动一个轮子。
首先它有系统的运营管理体系，所以无论是在上海、北京还是深圳，它整个的运营系统和一致化程度非常高，这样可以保证集团对上海公司有效的监控，管理成本也会比较低。
第二点，相关主体的和谐共赢。
追后社会、股东、员工、客户的满意，这几年在战略合作伙伴关系方面做的越来越细致，比如说对施工单位、监理单位、设计单位来说，不仅仅把他们作为供应商来看，而是一个战略伙伴，他们会调查所有供应商的满意度，会给监理单位职工更多的培训，实际上最后的价值会体现在万科的身上。
给这些战略伙伴更高更优惠的政策，这样也就建立了长期的合作伙伴关系。
总结一下万科与帕尔迪，他们在财务方面，过程指标方面，客户方面都是相类似的。
万科追求稳健的财务体系，帕尔迪有一个铁的财务纪律，万科追求精细化运营管理，帕尔迪有一个卓越运营。
第三点管理员工与客户，万科强调相关主体的和谐共赢，帕尔迪强调细分扩张市场，人力资源发展，产品质量与客户满意度。
我们看到很多企业的衡量指标，以前更多是通过财务指标来衡量这个公司怎么样，说今年收入有多少，利润多高，我的资金情况怎么样，这是我们很多企业所关注的。
但是如果企业要做长远我们就要看到为例的指标，就是未来我们可以做成什么样，可能大家也知道，像顺驰和万科两家公司一直在行业都比较有名，顺驰也有一些时间在财务指标上比万科表现的更好，某一年它的收入比万科还要高。
但是如果光从财务指标看的话是看不到未来的，就是你明年、后年是否还会有这么高的成长，所以我们要关注更多的过程和能够预见到的指标，除了财务指标之外还有客户，只有客户的满意和忠诚才能带来销售持续的成长。
还有内部的管理。
比如计划管理，万科有一个经营计划节点的完成率，把整个开发过程分成19个节点，每个节点完成情况怎么样。
第二点，专业工作满意度，这个是强调质量，包括规划设计五个方面，工程质量、销售服务、客务客户服务，这些都是来自于顾客满意度的调查和集团对下面公司的考核。
最长远的指标当然是跟人有关，就是学习和成长指标，员工综合贸易度，人力投入产出与骨干人员的价值流失率。
这些指标是未来的指标，所以对异地公司进行考核的时候，基准指标只是作为发奖金的基数，就是你的净利润，你集团资源回报率，从资产周转率，收入只是发展的基数。
这么多奖金你能不能拿到手主要看下面四个方面，包括财务、客户、内部流程、学习成长，这些都会影响到各个项目的考核。
所以一个企业的发展，一个企业的绩效或者一个企业的好坏不仅仅要从财务上来看，更重要是要看未来长远的指标，而运营管理是当中最重要的一个内容。
这些标杆企业正在做什么呢，一个企业的成功不可能说今天把企业做好了，系统建立起来了就停滞不前了，它永远在学习和成长。
现在我们总结了在座的标杆企业，他们在这四个方面持续的做工作，我们总结为三P。
第一P是产品，就是他们做相应的客户研究和产品创新的工作，这种产品创新与产品标准化的研究万科几年前就已经开始了，我们现在接触的金地等等标杆企业也在这方面投入很多的人力、物力。
第二个P，在流程方面做很多的工作。
效率提升方面，就是在整个开发周期做很多工作，从而提高开发效率。
现在万科的标准化产品能够在八个月到十个月来完成，当然各个地区不一样，深圳万科更多承担了一些研发产品的功能，像第五园、万科城都属于新产品，就是要进入研发的，万创公司有40多个人，它的工作就比较大。
如果在其他的城市开发标准化成本的话，那么它的时间就会比较短。
像金地集团现在明确规定对每一类产品，比如说多层、高层每个产品在不同城市节点的周期是多少，比如说概念设计必须要多长时间完成，方案多长时间完成，然后做出详细的规定，主要目的就是为了确保开发周期和开发效率最高化。
还有通过规划运作提高我们的效率，我们以前做招投标是施工图做完之后才进行，现在我们是否在方案阶段就可以启动招投标的工作呢，当然这个跟我们的采购、战略合作的伙伴关系有关系。
第三个P，就是人。
在人才培养和能力素质提升方面很多公司做了很多工作，我们人才的培养不仅仅是投入钱，钱的投入只是最基本的。
我们在2002年深圳万科做项目的时候，当时它有150个人，投入培训达到了190万，每个部门经理每两周就有一次培训。
当然这个不仅仅是人的投入，更强调系统化的设计。
比如一个新员工进入到公司，新员工要具备什么样的能力，然后接受什么样的培训。
主管进来以后应该具备什么样的能力，要接受什么样的培训。
经理就要按照人的职业生涯规划然后设计培训体系。
现在很多公司都比较缺人，尤其是设计人员比较缺。
这时候很多通过我们自己培养，像项目经理缺很多东西，现在万科推出项目经理认证制度，你要当项目经理经过一些培训，然后给你发证书。
第四个是学习和知识管理，可以选择标杆企业进行学习和研究。
很多公司从事后的知识管理转到事前的知识管理。
比如说我们的案例库，开发一个项目之后我的成本部门、设计部门都要形成自己的案例库，有什么做的比较好的地方，还有什么地方做的比较差。
现在我们变成事中的知识管理，就是在开发环节投入多少人，然后怎么做的，具体的操作方法怎么样，结果怎么样，各个输入输出怎么样，我们把这些变成知识管理，然后开发下一个项目的时候就可以直接复制过去进行修改和调整就可以了。
这些方面都是很多大公司比较关注的，我相信在座的各位也会把这些作为重点。
作为组织来讲三个方面是最重要的，我们列出了这样一个金字塔，从组织的战略规划，根据组织战略设置组织管控体系，它强调的是管什么，管到什么范围和深度。
比如说我们异地开发项目的时候，对他们有效管理的时候里面那些是异地来做，那些是项目公司来做，然后做到什么程度这些都是管控里面的问题。
第二个层面，流程。
这个层面是最麻烦，也是最负责的，最难执行的。
我们基于管控体系强调有相关的部门的全责，这些我们怎么落实下去，我们怎么去做。
从项目决策到产品规划，然后到客户管理七个环节应该怎么开展，这一块对很多标杆企业来讲是最核心的部分。
因为整个的运营管理流程基本上覆盖了整个项目开发的全过程，我们怎么操作流斗争在流程和指引当中。
这个层面是人力资源的保障和驱动体系。
这里面强调如何管好和管的如何，我们首先要确定绩效目标。
这个是自上而下的，通常一个管理体系的建设要自上而下来开展。
同时绩效的影响是自下而上的，就是通过我们的绩效驱动流程的实施，最后达到组织目标的实现。
首先讲第一个层面，管控。
简单的理解管控有三个方面，就是管绩效，管人，管流程。
我们经常讲是授权还是分权，实际上我们都是基于这三个P的。
授权的就是财务管控性，我们只是管绩效，像典型的投资公司，比如给你个亿，然后你每年给我回报500万，其他的方面你自己搞定，这个是财务管控。
第二个P，管到人。
就是说高层任免，这个由我集团来控制。
这时候任命了你总经理，你的战略必须集团总体战略。
第三个P，管流程。
就是说你的设计怎么做，你的招投标怎么做，你的工程管理怎么做，我们集团会给你规定相关的流程，而且对这些流程进行监控。
在国内有两种典型的模式，像万科就是操作管控型，去年之前集团有专门的业务管理部门，所以它是一个强管控。
而顺驰是典型的战略管控型，很多项目和城市公司只是派人来管理绩效，具体的操作过程，招投标怎么做，设计怎么做全部自己搞定，集团不管，当然这样就带来了一系列的风险。
当然这种管控模式的选择要基于三个方面，第一，我们产品的类型，我们选择行业的类型是单产业还是多产业，如果是多产业运作的话，比如说我既做房地产，还做银行、酒店等等其他的不相关产业，这时候集团很难形成专业的管理部门，这个时候就要更多的选择财务和战略管控。
第二，基于产品的现状，也就是说现在产品的规模，项目数量的大小，包括我们产品的区域位置，是本地的，还是异地的，这些都会有所影响。
第三，要基于我们的管理能力。
我们为什么会在异地开发项目的时候会强管控，这个主要是基于异地公司刚开始管理能力和运作能力比较弱，这时候就需要集团进行有效的管理和操作。
像现在集团设计方案做的方案，只有施工图拿到现场做。
我们究竟要怎么管，管到哪个环节和深度呢，这个就要基于价值链。
房地产开发过程我们会把它分解成三个阶段，第一阶段叫做价值链的前段，价值链的前段有一个特点，就是越往前它的经营操作风险越多，但是利润空间也就越高。
所以，作为集团管控来讲很显然要深度管控，比如你的项目认证、产品定位、规划方面通常都爱由集团来进行决策，万科、金地都有每个设计的四个阶段，从概念到方案、施工图都要集团开听证会。
到了中端更强调质量和动态成本的控制。
到了后端对组织品牌和客户价值影响是最多的。
我们为什么注重物业管理，重庆的龙湖现在发展为什么那么快，最早物业管理做的很好，形成了很好的口碑客户忠诚度很高，现在全球是物业管理的第一名，现在他在房地产做的也很好，已经成为重庆房地产公司的第一位。
我们设置管理体系的时候越往前管控就越强，这个是我们的总体原则。
万科和今地都是典型的操作管控式，这是万科的组织结构，这个组织结构有三个特点。
第一，条线比较清晰，共分成四条线，有产品线、运营线、管理线、监控线。
产品线里面有四大部门，创新研究部、产品品类部、采购工程部、项目管理部，就是从市场开始，产品品类部作市场的客户细分，每一类客户价值的识别，形成不同类别的产品，这个就是产品品类部做的事情。
创新研究部主要是做创新研究和设计方面的工作。
采购工程部负责战略采购，万科集团有14类材料是集团要实施战略采购的，由集团统一来定价格和标准。
项目管理部，整个项目开发的进度，开发过程、质量都跟项目管理部有关。
第二条线，运营管理部、企划部、资金管理中心。
第三条线，办公室、人力资源部、物业管理部。
第四条线风险管理部。
所以可以看出它的条线比较清晰。
第二个特点，组织结构当中比较关注前段的控制，就是说前面讲的决策，设计产品的角色。
而且从流程的控制角度来讲更注重前端，比如说采购前面讲的，它采购不像某个公司集团排个人天天跟这，就是跟着人家做招投标，就是比较担心有问题。
我说你这种方式没有任何价值，明天要招认了你说过来进行招标，这样你跟供应商根本不了解，你这样做没有一点作用，你为什么不把关键材料，价值比较高的，对产品质量影响比较大的作为战略采购。
像万科现在跟百安居（
查看地图）签全面战略协议，这是一个最有效的前端控制。
当然它有注重后端，比如说风险控制和风险管控，这个是它比较重要的特点。
金地集团的组织结构相对万科来讲比较精简。
专业设计比较集中，在专业设置上没有像万科把市场设计、工程营销分成几块，把这些都合在一个部门了。
比如说技术管理，技术部负责技术、工程、专业研究等等。
经营管理部包括战略、发展规划、运营监控、销售管理。
第二个特点，它决策强调科学性，理性的金地，科学的金地，所以它成立了很多的决策委员会，设置了很多的决策标准，这是它的一个特点。
当然不同的公司在不同的发展阶段结构要根据不同的发展阶段进行变化，包括万科也好，金地也好都会做一些相关的调整。
最终的管控我们希望形成的结果是这种管控的设置要基于整个房地产开发过程来进行设置，而不要基于一个过程，说成本部有什么权限，工程部有什么权限。
我们要把整个的开发过程从项目认证开始，到策划，到设计，到工程，到营销每个阶段有什么样关键的节点，像金地有160多个节点，我们这些部门哪些是由集团进行主导的，哪些是项目公司主导的，我们要按照这样的节点来进行设计。
在具体的权责划分的时候最终还要形成自己的岗位说明书，因为最终的职责要落实到岗位。
这是一家企业的岗位说明书，这是工程总监，它有九项主要的职责。
每一类职责的权限是什么，比如说十万元以上的采购有审核权。
这个工作应该怎么做，使用什么文件，这些跟它的流程都有关系。
所以做采购工作有五个文件是跟他有关的，就是你在做采购的时候应该参考这五个文件。
我们怎么样衡量你做的好坏呢，我们有一个KPI指标。
比如说财务管理，我们从A、Q、C、T、R五个方面来看，可以看到计划达成率，材料合格率，成本达成率，按期交付率，招标执行率，这些都是有关的，我会从指标库里面选择考核的标准和指标。
一个员工来了之后告诉你九项工作，每个工作的权限是什么，然后衡量你做的好坏在说明书里面都有。
这种岗位说明书的建立我们希望在流程完成之后进行。
怎么样建立有效的流程管理体系呢。
通常房产的主要流程可以分为三大类，战略类流程，业务类流程，管理支持类流程。
这里面最重要的一块就是中间的业务流程，认证、策划、设计、采购、工程、销售、客务这七个环节是最难做的，也是最重要的。
我们从认证到客务这个环节往往会有五六十个，大约占到80％。
我们当然不是只做这样几个流程就有用了，流程规划的时候我们会考虑到VAC模型，这个模型反映了几个关系，第一个关系整个开发过程的节点关系。
从项目论证到策划、到设计然后到最后的客户关系管理，这里面黄色的部分代表每个环节的主要工作，这代表了一个节点关系，同时还代表了一个配合管理。
比如做项目认证的时候有相关的环节来配合，避免后面出现问题。
认证的时候，比如这里面有营销部门要配合做什么事情，成本部门要配合做什么事情，设置部门要做什么事情。
从这里也可以看到房地产流程看上去很简单，实际上他们之间的关系还是比较复杂的，这当然就是我们后面做绩效考核的时候感觉到比较困难的。
房地产流程应该关注什么呢？
前面讲很多公司做了一百多个流程，但是比较重要的工程应该在哪些方面呢。
这个跟房地产的特点有关，第一个是周期比较长，这个不像制造品，一个产品一天可能做很多，但是房地产一个产品做下来短则半年，长则两年三年都可能，所以这时候流程的进度管理就非常重要。
第二个特点，供应商的管理，这一点也是非常重要的。
第三个特点，以人为本，整个开发过程都是靠人操作的，所以知识管理和人力资源管理就非常重要。
第四个特点，并行运作多，所以计划流程就非常重要。
第五个特点，一次性，就是说它的风险很大，所以我们要更强调前端的控制。
我们项目认证流程，我们的规划设计流程，我们的成本管理流程，包括过程管理六车都是跟前端控制有关的，所以这些流程是非常重要的。
前面讲了很多标杆企业的管理已经步入精细化了，这种精细化不仅仅是说某个流程的精细化，实际上整个系统的设置首先要精细化，你必须要基于一个项目开发过程来系统的设计我们的流程。
一个公司通常会按照项目的开发过程来规划我们的流程体系，从项目认证开始，产品定位策划，规划设计到工程管理，到销售管理。
每个环节我们应该有哪些流程，需要哪些指引。
现在很多都是按照部门规划的，就是说哪几个比较重要的，设计部什么重要写几个。
这样会出现什么情况呢，就是一个公司里面有四份变更流程，设计部写一个变更流程，工程部写一个变更流程，然后项目部又写一个，这些文件与文件之间相互茅盾，有没有很好的关系。
我们变更就是为确保工程有效的开展，确保工程有效。
首先管理流程系统，系统要精细化。
下面就是运营流程的精细化，就是每个环节应该怎么做，要做到什么程度。
样板房管理要怎么进行，从发出协办单开始，到设计部门的装饰部进行设计管理，到施工阶段的施工管理，然后到样板房展示，然后到销售前的验收，到样板房销售的定价，然后到样板房的签约，到样板房的全过程我们应该怎么开展，每个活动应该怎么做，还有时间节点的要求，还有价格的要求。
比如你发协办单要让样板房使用前160天发出，发出的时候要考虑样板房制作的标准。
这个过程当中有很多关系需要在过程当中理清楚。
评价标准的精细化也是很重要的，我们为什么很多决策都是拍脑袋，最后出现很多的失误，因为大家没有共同的标准，没有把很多的经验积累起来。
这是一个项目实施方案听证会的评价表，我们怎么知道项目实施方案听证会做的怎么样呢，我们可以从营销方面进行评价，从技术方面里评价，然后到满足成本方面有什么内容来进行评价。
每一个方面又细化了很多的条款，你说这些重要不重要，我觉得我们要有一些共同的标准，不能遗漏关键的内容，这些就是标准所带来的价值。
流程管理体系的设计有四个原则。
第一，聚焦关键流程。
第二，自上而下开展。
第三，理清接口关系。
第四，明确相关职责、方法。
前面提到房地产流程会很多，有些公司有一百多个，有些公司80多个，都是比较多的，那么我们就用二八原则，其中有20％很重要，根据房地产的特点我们识别的一些关键流程。
自上而下开展，就是我们不要考虑到具体的细节怎么做，先把各部门的接口理清楚，如果这个都没有理清楚，你的操作方法可能就会产生问题。
第三个，怎么把关系理清楚。
第四，明确相关职责和方法，就是在这个基础上制定方法，然后再进行西化。
不同的企业处在不同的阶段，我们针对这个流程的规划采用不同的方法。
一些企业在初级阶段，可能公司刚刚成立，管理还比较粗放，这时候我们主要以建立流程为主，就是现解决这个问题。
第二个阶段，发展阶段。
解决我们怎么样可以做的更顺，所以发展阶段我们强调理顺流程和接口。
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