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目录
【新锐观点】1
别和顾客贴得太紧1
挖人不解决问题2
不要浑蛋原则3
作秀是个好习惯4
【卓越实务】8
顾客心，海底针——海底捞针法8
他开着门，睡十年觉9
商场如战场，假动作不可少10
万向集团的OEM11
【管理思考】21
淘汰谁，重用谁21
简洁说话才有力22
公司安全1：
小心10%的不忠实雇员23
公司安全2：
敌人随时都在瞄准你23
公司安全3：
备份备份再备份24
企业需要三类人25
选择多了反而坏事26
好人才都哪去了27
【重磅新著】28
你有所不知的“免费赠品”28
【新锐观点】
别和顾客贴得太紧
从产品导向到顾客导向，是经营理念的一大进步。
但从战略的高度看，顾客导向是不够的，很多时候是危险的，有时甚至是致命的。
《世界经理人》杂志总编辑LanLiu认为，至少有三点理由，说明企业不能把顾客当作上帝。
理由之一：
顾客说的可能是错的。
尤其是事关新产品的时候，顾客说想要，不表示真的要。
顾客现在说想要，不表示将来真的要。
反过来，顾客现在说不想要，不表示过一段时间真的不要——硬盘驱动器制造商希捷科技就这样上过顾客的当。
在5.25英寸硬盘驱动器统治市场的时代，希捷公司是IBM及与其兼容的个人计算机的主要供应商。
希捷公司开发的3.5英寸驱动器没有引起这些顾客的兴趣，因为其存储能力不够大。
于是希捷公司放弃，而别的公司推出的3.5英寸驱动器因为体积小和重量轻，在便携式计算机和小型台式机中打开了市场。
很快，3.5英寸驱动器的存储能力也迅速提高，能够满足个人计算机主流市场的要求。
希捷公司这时才匆匆推出，却因为规模和经验的落后而失去了个人计算机市场。
哈佛商学院教授鲍尔和克里斯坦森指出：
希捷公司失败在太“贴近客户”了。
理由之二：
不是所有的顾客需求都应该满足。
有些顾客的需求，或者顾客的有些需求，企业要选择不去满足。
管理大师波特表示：
战略定位要求做出取舍，满足顾客所有需求式的“以顾客为中心”是错误的。
他发现许多日本公司之所以因同质化而走入困境，原因之一是日本民族的服务传统决定了它们会千方百计地去满足顾客所表达的任何需求，最终将自己的竞争定位弄得模糊不清，成为一家想为所有客户做一切事情的公司。
理由之三：
市场变化往往先表现在非顾客群体中。
管理大师德鲁克说：
“重大变化的最初征兆极少表现在组织内部或组织自己的顾客群身上，它们几乎总是首先表现在非顾客群体上。
毕竟，非顾客总是比顾客多。
”德鲁克以美国的百货商场为例。
在巅峰时期，百货商场在非食品零售市场中拥有的顾客比例是30%。
他们虽然很注意调查这30%顾客，却对市场上另外70%的非顾客置之不理，以致忽略了市场趋势的变化——二战后生育高峰期出生的一代人购物更注重时间快捷而非价格高低——而最终导致了百货商场的萧条。
前面提到的希捷公司，也是忽视了非顾客群体的需求及其体现的市场趋势。
■
挖人不解决问题
你看到竞争对手的某位员工表现亮眼，不但有大将之风，工作态度也令人激赏，真希望能够把他网罗进来为你效劳。
如果你有这种想法的话，要小心了。
哈佛商学院教授葛罗斯博等人最近分享他们历时六年的一项研究成果，指出一个令人吃惊的发现：
当一家公司从外面挖来一位明星人才之后，不但明星本身的表现下跌，连雇用他们的部门的绩效都会衰退。
而且，尽管是用重金挖角而来，挖来的人才还不会在跳槽的公司待太久。
原因之一，一个人之所以会表现亮眼，除了个人因素外，还离不开原来公司提供的资源、流程、管理风格和团队文化。
换了一个环境，剔除这些条件之后，明星人才的表现自然会受到很大的影响。
一位美林证券的明星分析师，转到一家规模较小的公司后发现，他必须花三天的时间才能拿到一家公司的财务资料。
但过去，他只要叫助理打个电话，弹指之间就可以办到。
研究还发现，如果挖来明星人才的目的，是让他们创立新的事业或者强化现有的团队，通常绩效会更糟，因为他们必须对抗原来的系统。
但如果挖来的人才是用来取代刚刚离职的明星，则可以有较好的绩效。
葛罗斯博指出，一家公司不可能通过挖人而获得竞争优势。
公司应该设法雇用好的人才，把他们培养成明星，而不是直接去挖现成的。
尽管很多公司认为，自己培养人才既花时间，又担心辛苦培养的人才，可能一下子就被被别人挖走，但他们在行动前总是低估了空降部队带来的后遗症。
■
不要浑蛋原则
斯坦福大学教授罗伯特·萨顿最近在《哈佛商业评论》上说，有一个简单的做法可以使企业更加优秀，这一做法就是遵循“不要浑蛋”原则。
在萨顿看来，任何人，包括他自己，实际上都有一种内在的浑蛋因子在等待发作。
那什么样的人是企业里的“混蛋”呢？
萨顿找到了两个有用的鉴别方法。
第一个方法是：
在与有浑蛋嫌疑的人交谈之后，人们是否一直有一种被此人压迫和蔑视的感觉？
第二个方法是：
此人是否不断对那些无权无势的人恶言相加，而很少对那些有权势的人使用侮辱性语言？
萨顿认为，一个人对待无权之人和有权之人的不同态度，是衡量一个人人性的最好尺度。
在实行“不要浑蛋”原则的一些企业，他们对“浑蛋”的定义更严格，甚至还有些苛刻。
芝加哥的一家国际律师事务所，长期以来始终遵循“不要浑蛋”原则，它规定“不允许对自己的秘书大声吼叫或者相互之间大喊大叫”。
美国凤凰城的一家律师事务所向实习生提供这样的书面指导：
“我们有一个‘不要浑蛋原则’，这就是说，你们与其他实习生以及我们的律师和工作人员和睦相处的能力，将作为最终考评的一项指标。
”
萨顿认为，“不要浑蛋”原则不仅仅与选择员工有关，它更深刻地反映了一个组织的文化，以及哪一类人将在其中如鱼得水。
一些组织对某些人（尤其是所谓的“明星”）一再恣意辱骂他人的行为听之任之，甚至还进行褒奖；而另一些组织则恰好相反，绝不容忍这样的行为，无论这个浑蛋在组织中的职位有多高，对组织的利润贡献有多大。
萨顿还给了大家一个不同寻常的建议：
实施“允许一个浑蛋存在”的原则，效果可能会更好。
因为，对离经叛道和越轨行为的研究表明，如果人们面前一直存在一个坏典型，看到他无人理睬、被人唾弃、遭受惩罚，那么每个人就会更加自觉地遵守那些成文和不成文的规章制度。
也就是说，为了不要浑蛋，可以考虑招聘一两个浑蛋。
■
作秀是个好习惯
不管你意识到没有，每天，你都处于聚光灯下，在舞台上表演着。
你的观众包括你的员工、上司、客户或同事。
你的目的，可能是销售产品、推销自己、传达愿景、沟通讯息……重点是，不管你的目的是什么，观众是否被你感动了，或者，他们根本讨厌这出戏，对你的表演哈欠连连。
在东方，“表演”从来都不是能力的一环，更不是正面的用语，它代表的是一种矫揉造作。
沉默是金、埋头苦干、谦虚稳重，才是正统的价值观。
然而，在西方，孩子们从幼儿园起，就被鼓励要勇于发问、勇敢的秀出自己。
作秀，或者说表演，在东、西方有着截然不同的教育逻辑，在全球化浪潮来时，也造成两个民族不同的职场表现。
今年5月份的一份调查显示，在《财富》美国五百大公司中只有1％的亚太裔董事，但从人口比率来看，亚太裔人口占美国人口的4％。
为什么会这样？
这份报告指出，亚太裔在大公司董事会中人数极少的原因在于，亚太裔“不显眼”。
一些白人权贵人士对亚太裔刻板印象是“沉默的工蜂”，缺乏领导技巧。
《今日美国报》则分析，这是因为亚太裔从不积极推销自己，或争取董事职位，仅谦虚的希望自己努力工作能被发现所造成的结果。
事实上，在职场只有努力是不够的。
努力是必须的，但是表演能力则可以让一个人的努力与能力发光发亮，在目前全球化、着重跨国沟通的时代尤其如此。
ING安泰大中华区总裁潘燊昌，以他多年在跨国公司工作的经验指出，很多华人（或亚洲人）的价值观认为，只要自己够努力，公司就会给你机会。
然而，在这些跨国企业中，外国老板很少有时间跟你相处，在“外国人的环境中开会不讲话，他们就会以为你能力不够，甚至忘了你的存在。
”华人文化的价值观，让我们害怕错误、太重长幼尊卑，又把表达自己视为肤浅的表现。
潘燊昌提醒：
“单靠努力去证明自己，需要花很长的时间，等你年纪大了，公司可能又觉得你太老，不想给你机会了。
”
表演就是要有个“样子”
一家大型计算机公司委托猎头公司找总经理，猎头公司找到一位学历、经历、待遇各方面条件都十分符合的人。
但是该公司董事长与候选人吃完一顿中饭后，否决了这个候选人。
这名候选人百思不得其解，央求猎头公司一定要问出他被拒绝的原因，没想到，董事长只讲了一句话：
“他没有我们公司人的样子。
”什么是这位董事长所谓的“样子”呢？
在职场上，我们要如何呈现自己，才能有该有的“样子”呢？
或许，你会说：
“嘿，我们应该忠于自己，表里一致！
只要我有料，就会有该有的“样子”。
但事实并非如此。
加州柏克莱大学教授AlbertMerribie一份为期十年的调查研究显示，人们对一个人的印象，有55％来自外型与肢体语言，38％来自你的语调，剩下的7％才是话语。
职位越高，成为高明的表演者就越重要
大多数的跨国公司深谙此道。
雅芳董事长兼执行长钟彬娴去年搭专机从美国飞到中国进行拜会时，就特地从台湾找一位造型师，专程飞到上海与北京，让她在每一个场合都展现出专业与自信。
她在中国的第一个公开行程现身时，步下奔驰车的她，一袭红色名牌套装、黑色细跟高跟鞋、黑丝袜、大颗珍珠项链与耳环的造型，立即像明星般攫住所有人的目光。
重视形象的钟彬娴，甚至连口红的颜色都研究出一套最适合自己身分的搭配。
雅芳有一款口红还因此被命名为“总裁红”。
对一个领导者而言，表演的重要性尤其高于一般人。
原因有二：
第一，沟通，是领导者最重要的使命之一。
领导者如何以高明的表演技巧，进行有效的沟通，确定讯息和公司的愿景，有效的传达到每一层级的管理和基层人员，包括最接近客户的行销业务人员和技术支持人员，这是最具挑战性的任务。
第二，领导者是企业品牌最好的行销包装题材。
美国惠悦企管顾问公司副总经理魏美蓉说，现在行销学已经从传统的4Ｐ，增加了一个Ｐ，就是people。
也就是说，不管是你从事什么行业，人，都是很重要的行销题材，即使是科技业，都要强调所谓的humantouch（人味）。
这时，领导者的形象就是最好的包装题材，不管你的业绩再好，效率再高，客户、投资人都不可避免的透过领导者来认识这个公司。
而领导者的风格也会形成雇主品牌，成为吸引人才的重要指针。
有“百变女王”之称的台湾惠普科技董事长何薇玲，历经六次组织合并过程，仍然稳居领导地位，她就是一个高明的表演者。
除了丰富的肢体语言外，她还善于创造话题，骑马、唱歌剧、变装等，勇于秀出自己。
曾经，她回忆第一份工作带给她的最大资产，就是“selling”（卖）的技能：
不管对内或对外，成功卖出自己的点子。
因此，职位越高，成为高明表演者的重要性也越高。
奥美整合行销传播集团董事长白崇亮引述一份近期对脑部功能的研究指出：
“情感将引导人们的思绪，并左右人们对理性事实的诠释。
”也就是说，人们接受到的讯息，受到大脑右脑（情感）影响的成分，远大于左脑（理智）。
这份研究点出了表演的内涵：
唯有人们打心底认同你个人后，你的诉求才可能被接纳。
为许多企业家担任形象顾问的白崇亮说，东方人的文化里，太低估戏剧、表演、或故事所带来的影响力，大家都以为那只是演艺人员的事情。
但这是个表演的时代，每个人，尤其是领导人，都必须透过人们来完成你的工作。
人们为什么要听你的话？
为什么要跟你合作？
一切都视你是否激起人们的共鸣。
说故事，是个人最重要的能力
要成为一个高明的表演者，学会说故事，是重要的方法。
哥本哈根未来研究学院院长洛夫·简森说：
“在二十一世纪，企业或个人所能拥有的最重要技能将会是──创造以及诉说故事的能力。
”
白崇亮也擅长用一个寓意深远的小故事，简短有力的分享他的工作价值。
不久前，在奥美的主管训练里，白崇亮说了一个故事：
有一个建筑工人，工作多年后想要退休，老板要求他，无论如何，请他在退休前再盖一栋房子。
那个工人想，既然要退休了，就随便盖一盖吧。
没想到，房子一盖完，老板告诉他，这栋房子就送给你当成退休礼物吧！
故事一说完，所有的主管哑口无言。
白崇亮适时的做了结论：
各位，你们的工作就像这个人盖房子一样，你可以为老板盖房子，也可以为自己盖一栋将来可以住进去的房子。
台湾趋势科技执行长张明正喜欢表演魔术来说故事：
他拿出一张千元大钞，让大家左看右看，“你们看，都没有change（铜板，零钱），对不对？
”咻的一下，他手上竟然变出三个铜板。
正当大家满肚子疑惑时，张明正说：
“你看，change（改变）也可以这么好玩！
”藉由这个简单的表演，张明正传达出趋势的三大核心价值之一──“改变”。
不需要长篇大论、不需要苦口婆心，一个好故事一旦被植入后，会不断在人们心中一而再、再而三地重演，自我重复，创造出符合你的目标的结果。
奥美集团的统计显示，在一场演讲后，一个小时内，人们忘掉一半内容；一天将忘掉80％内容；一周后，95％的内容被忘掉，而人们唯一记得的就是演讲所举的故事、例子、或亲身经历。
如果你能说一个让自己浮出来的故事，就能在观众的心中占据一个多面向的位置，他们会更专心的听你说话，因为你已经从平面变成一个立体的人物了。
每个人、每个组织都有许多故事，只要经过练习，每个人都可以成为说故事高手，把平面的人变成立体人。
刚辞世的罗纳德·里根是二十世纪最受欢迎的总统，有伟大的沟通者美誉。
分析他成功与受欢迎的程度，绝大部分可以归功于他在公共部门当中运用“表演事业”的原则。
当了三十年的演员，里根深知表演的魔力。
有一次，里根去参加一所高中的毕业典礼，当地的名流政要、校长、州长……通通都来了，正当他致词演说到一半，坐在台下的总统夫人南茜，突然从座椅上跌落在地上，场面顿时很是尴尬，大家想笑又不敢笑。
这时里根幽默地说：
“南茜，我们不是说好，如果演讲完没有人鼓掌才来这一招，你怎么现在就用了呢？
”立即化解了这个局面。
里根能够成为美国最受欢迎的总统，能力只是原因之一，高明的表演更是关键。
不过，无论表演的技巧再多，有一点核心却不能少，那就是诚实。
唯有自己深信不疑的价值观、唯有表现真正的自己，才能达到出色的效果。
世界上也有成功的表演操纵者，但这种成功并不能长久。
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【卓越实务】
顾客心，海底针——海底捞针法
在台湾特易购量贩店，常有个身形敏捷、像侦探般的外籍神秘男子停在货架前，不停拿着手机拍照或喃喃自语。
他是台湾特易购总裁大卫·理查德。
每次巡视卖场，只要有些缺失，他马上用手机记录下来，隔天所有主管的电子信箱里都会收到他在现场拍下来的“犯罪纪录”。
在卖场工作四十年，大卫习惯抽丝剥茧找问题。
新店开幕前，他都会找一台空推车在走道上从头滑到尾。
只要被推车撞倒的产品，就要移到别处，让顾客在逛过时没有任何阻碍。
“我总是试着从顾客的角度去看，”他娓娓道出秘诀。
为了了解顾客，现在愈来愈多的大老板亲自走到市场，带头担任企业的第一号情报员。
他们眼观四面，耳听八方，静悄悄地待在顾客身旁观察一举一动。
台湾最长寿的饮料品牌金车伯朗咖啡相信“直觉战胜科学”。
金车董事长李添财经常带着同仁们逛热门商圈或观光景点，看看垃圾桶、电话亭里哪种饮料空罐最多，掌握顾客喜好的蛛丝马迹。
王品集团火锅事业处总经理李森斌就连到别家餐厅吃饭，都不忘趁机观察顾客。
有次他在别的火锅店看到顾客点水饺，结果当水饺放进火锅，饺皮上的面粉全部浮起来，顾客马上皱起眉头说，“会破坏汤头的，绝对不能放。
”李森斌当场就抓起一张小纸片记下这位顾客的提醒，“原来有时候企业都太过主观，忘记这根本不是顾客想要的。
”
台湾英华达的OKWAP手机大受年轻人欢迎，他们从不闭门造“机”，研发创意的来源，很多时候来自网络社群的聚会活动。
台北市民官邸旁，一群背着书包的年轻人顺着“欢迎参加OKWAP北区网聚”的指路标一路走进会场。
“这个银幕太小，不太好看简讯”、“和弦铃声的歌曲不错，”这群常在OKWAP讨论区的网友们对刚上市的手机品头论足。
一旁业务、行销、客服和研发等部门的主管就记下问题或及时讨论。
因为OKWAP一直增加服务，让顾客感觉是买到了一只“活的手机”，可以随时让手机内容和功能升级。
当消费市场从大众变成分众，企业就更像身处浓浓的夜雾中，找不到方向。
重要的是，你要去想象，永远站在顾客的立场，而且要走得比他快。
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他开着门，睡十年觉
最近在网络上看到一个故事。
说的是一个姓纪的台湾人10年前到广东省东莞市建厂，一口气建了10座厂房，有生产电子产品的，有做印刷的，有做玩具的，这些厂子现在每个月为他创造500万美金的营业额。
这个成绩可能没什么了不起的，许多到大陆发财的台湾人比他富的多，但让人觉得了不起甚至不可思议的是，他手下有三千名员工，但只有他一个管理人员。
而且，他一个人住在厂里，在厂房边上修了个小阁楼（不是小洋楼），十年来，他睡在那里，睡觉从来都开着门。
十年来，晚上睡觉都开着门？
他为什么不关门？
他难道不怕吗？
他是不是不了解现在的治安状况？
那么富的一个人，他不怕人入室抢劫？
不怕绑票？
他凭什么不怕？
他说，“没什么可担心的，我现在对待员工，其实就像是在超度他们。
”他说自己对待员工就是“三心二意”。
哪三心呢？
差别心、平常心、用心。
即不要有差别心，要有平常心，要用心。
哪二意呢？
诚意和谢意。
对待员工要心诚，并且要记住向他们表达感谢。
对待员工时，还有两句话不可说。
一句是：
等一下。
另一句是：
不可能！
他也碰到过失望的事情，但是处理方式跟一般人不一样。
早些年，有一次，他拿了4万元叫一个人去给员工发工资，那人拿了钱就走了，再见不到影子，他没有去追，也没有报警。
又拿4万元，又叫人拿去发工资。
他怎么能够同时做那么多事？
他说，“事情不是一下子来的，即使手头上有许多事情，其实仍旧是一件一件的，方法就是：
面对它、处理它、然后放下它。
”前两者没什么稀奇，很多人都这么做了，但是很少人能够做到放下它。
据说他信佛。
看来这个佛还真不是白信的。
他已经成佛了，广东东莞的一个活佛，这样一个活佛，晚上自然可以放心大胆地敞开门去睡他的好觉，不比那些整天想着剥削打工仔血汗，被人揭发或者还没被揭发的黑心资本家，即使是锁上了三道门仍旧不能睡安稳。
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商场如战场，假动作不可少
就象体育运动中少不了一些战术性的假动作一样，商界也有类似的假动作，只是人们谈得不多。
高科技公司多年来就一直在使用假动作。
比如，为了吸引潜在的客户并分散竞争对手的注意力，软件公司会煞有介事地宣布它要推出某种软件，这就是掩人耳目的所谓“雾件”。
在汽车工业中，汽车原型有时会被故意改动，以摆脱竞争。
如果你有了一个绝妙的战略，为了避免在新战略还没有实施到位前，就遭到竞争对手的削弱或模仿，你有必要采取一些假动作，误导对手以赢得时间。
美国伍索纸业公司曾是业绩惨淡的非涂布纸生产商。
该公司机器陈旧，生产成本高昂。
当公司新任总裁得知伍索在芝加哥的市场份额出奇的大时，他开始寻找原因。
结果发现，伍索公司之所以在那里份额高，是因为它在那里有一家工厂可以天天为分销商提供服务。
公司以这一点为基础制定了一项新战略：
向中西部大城市的分销商提供次日供货服务，并鼓励他们小批量订货，有些订单还允许定制规格。
伍索公司的客户对这种提供更佳服务和更多选择的做法反响热烈。
一般的供应商交付周期漫长且不可靠，服务又差，提供的选择也少，令分销商们非常头痛，于是他们迫不及待地转向了伍索公司，即使要付更高的价格也不在乎。
由于服务迅速，有些分销商在订购伍索公司新的定制产品的同时，也订购其传统的普通产品。
伍索公司必须抢在竞争对手跟风模仿其战略之前，迅速行动锁住客户。
为赢得时间，公司决定耍个小花招。
该行业的传统思维帮了伍索公司的忙。
其对手已经习惯于使用高速的机器生产大批量的标准产品以降低价格，因此他们不大相信客户会愿意支付溢价，来购买更好的服务和获得更多的选择。
伍索公司必须延长对手犯糊涂的时间，这样他们就不会采取行动，或者采取错误的行动。
于是，伍索公司的管理人员就对行业媒体说，公司因为有大量成品存货，且延长了工作时间，所以提高了交付速度——他们说的都是实情。
但公司没有透露的是，其战略和运营也发生了重大转变。
如伍索公司所希望的那样，竞争对手基本上都没有在意他们的动作。
此外，为了满足想要继续购买其普通产品的客户的需要，伍索公司开始成卷地购买竞争对手的普通纸张，然后裁剪、重新包装，作为总体供应的一部分。
对此，竞争对手感到很开心。
这样，伍索公司就减少了普通纸张的生产，并且加强了对手对低利润产品的依赖。
■
万向集团的OEM
万向集团在20世纪80年代初从出口和OEM代工起步，90年代中期开始陆续收购美国和欧洲的一些品牌企业，与中国本土的制造基地整合，形成自己的全球资源链，逐渐赢得全球竞争的主导地位。
2003年，万向集团销售收入达152亿人民币，其中经海外公司运作的约占五分之一。
万向美国公司已成为美国中西部地区规模最大的中资企业之一，公司所在的伊利诺伊州将每年的8月12日定为“万向日”。
近期哈佛《商业评论》中文版专访万向集团副总裁、万向美国公司总经理倪频，下为内容辑要。
□万向集团为什么如此积极地向海外发展？
万向集团1979年开始生产汽车万向节。
当时国内还是计划经济，而我们是一家乡镇企业，乡镇企业进不了国家计划，也就意味着产品没有市场。
要想绝处逢生就只有出口，因为国际市场不讲成分只认产品。
1984年万向集团首次将万向节销售到美国，这是中国汽车零部件首次进入“汽车王国”，一时引起轰动，于是国内改变了对我们的偏见，国内市场的大门也打开了。
所以，在万向集团，海外市场一直非常重要。
鲁冠球有一个生动的概括：
围棋对局，判断一块棋是否安全，有一个很简单的标准，那就是看是否有两个“真眼”。
企业要活下去，不仅要比别人多“一口气”，还必须有“两只眼”：
一只眼是国内市场，一只眼是国际市场。
□万向美国公司的定位是什么？
最初的定位很简单，就是把万向在中国生产的产品销售到美国去。
当时，万向没有自主进出口权，通过外贸公司出口。
各外贸公司在海外竞相杀价，市场非常混乱。
海外客户有很多抱怨：
如果你们不能够把自己的市场统一起来，经销商没办法跟你们做生意。
因为经销商追求的是利润差价，而不是低价。
如果买进来一分钱，卖出去只有两分钱，它还不如买进来一块钱，卖出去两块钱。
在拿到了自营进出口权之后，我们在1994年成立了万向美国公司。
第一，是为了消除客户的顾虑，市场能够统一化，保证客户的利益。
第二，是为了尽快通过我们自己的销售，更大规模地把中国产品带入美国市场。
□那你们如何扩大销售？
我们并没有直接去卖产品，而是去开发市场。
到现在为止，万向没有在任何展销会直接参展，也没有在报纸和行业的刊物上做过任何广告。
为什么不在展销会直接参展呢？
一般人都会认为这是个有效的推销途径。
国内企业可能很难理解为什么要这样做。
我们认为，价格只是市场所有因素中一个很小的组成部分，市场的结构实际上比价格更重要。
如果我们直接参加展销，进入市场的层次更深了，但同时也意味着我们的客户面更窄了。
你一旦直接参展，进口商就变成了你的竞争对手，再也不可能向你买货了。
这就是我们要选择一家卖还是千家卖的问题。
那时我们需要销量，所以选择了千家卖。
因此，我们去展销会，但是不参展。
我们把参加展销会的所有美国公司作为我们的客户来对待。
这个办法非常管用，我们的业务发展得非常快。
另外，我们圈定的客户是有限的。
这就像麦当劳公司设店，一个街口只能有一家麦当劳，不能有两家，而且还必须规定方圆五公里以内不许有第二家。
我们客户的下游用户，也有很多找我们要产品，但是我们把订单都送到我们的客户那里。
这就跟放水养鱼一样，我们今天的很多客户都是我们一手扶植起来的。
这就是市场层次和结构的问题。
这样做有两个好处：
一是我们的销量上去了，因为销售点铺开了；二是我们的价格和利润空间很稳定，经销商不会因为单纯的价格因素脱离我们，因为它们是我们扶植起来的。
如果有一家其他的中国公司报价比万向低，那它是不能买的，也不敢买。
为什么？
因为它的很多下游客户是我们提供的，如果它“叛变”的话，我只要做一件事情就足够了：
我只要把我给它的价格抄给它的下游客户，它的利润空间马上就会下来。
我前面提到过，经销商不是求低价，而是求差价。
虽然它可以去买更便宜的产品，但如果没有差价的保证，它是绝对不感兴趣的。
□万向美国公
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