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创业维艰干货版培训讲学

一、人力资源篇

1.如何招到优秀的主管?

2.创业公司如何进行人员培训?

3.头衔与升迁的标准?

4.如何解雇员工

5.如何裁掉高管?

6.如何给好朋友降职?

7.可以从朋友公司挖人吗?

8.该不该招资深人士?

9.当天才员工变成超级浑蛋

10.如何衡量管理者的能力?

11.有效的人力资源管理

二、企业管理篇

12.笨办法才最有效

13.产品研发的方向

14.为什么实现了业绩目标,却没有达到预期效果?

15.管理债务

16.如何最大限度地减少办公室政治?

17.如何打造企业文化

18.控制公司规模的诀窍

19.问责与创意之间的矛盾

20.如何打造一流的管理团队?

21.该不该转让公司?

三、CEO能力篇

22.CEO如何面对挣扎

23.CEO必须实话实说

24.失败者的谎言

25.CEO对内心的控制

26.CEO如何培养自己的勇气

27.决策型CE,执行型CEO

28.优秀领导者的特质

29.顺境中的CEO,逆境中的CEO

30.CEO的反馈之道

 

导读

大多数管理书或创业类的书都在告诉你如何做正确的事,却没有人告诉你如果事情搞砸了,你该怎么办。

实际上面对重重困难,收拾搞砸的烂摊子,才是一个企业的常态。

本书根据作者过去在硅谷数十年的创业、企业管理以及风险投资等经验,给出实际建议,帮助企业管理者和创业者应对这些难题。

 

一、人力资源篇

管理者要依次管理好人、产品和利润。

三者之中,管理人是最难的,管不好人,其他两项就无从谈起。

 

1.如何招到优秀的主管?

第一步:

知道自己想要什么。

不要妄想仅靠面试别人就能学会如何招聘,那样你很可能会凭外表和感觉聘人,或总拿应聘者与你想象中的主管对比,或只看重应聘者身上的短板,而不是有哪些长处。

想要知道自己需要什么样的人才,最好的方法就是在该职位上亲自体验一番。

另外可以向专家咨询,请专家参与面试把关,但他不一定了解你公司的实际情况,所有决定都要由你自己来做。

第二步:

控制招聘流程

(1)写下你想要的能力,以及你愿意忍受的缺点

(2)设置检验标准的问答题目

(3)组成面试小组

一定要和面试官讨论每一场面试,让大家对招聘标准达成统一,尽可能获得最满意的信息。

牢记两点:

谁最能帮你发现应聘者是否符合招聘标准?

录用主管之后,你需要谁支持你的决定?

(4)秘密调查和公开调查

CEO应亲自对应聘者进行背景调查。

你要关注的并不是对他们的正面评价或负面评价,而是他们是否符合你的招聘标准。

第三步:

单独做决定

 

2.创业公司如何进行人员培训?

安迪·格鲁夫说过:

“大多数管理者似乎都觉得,培训员工这件事应该让其他人来做,但我却坚信,管理者应该亲自去做这件事。

为什么要培训:

(1)可极大地提高公司的生产力。

(2)不对员工进行培训,绩效管理就无从谈起。

管理者应该对员工明确地提出工作期望。

(3)保证产品质量。

(4)员工离职的原因通常有:

讨厌自己的管理者,感觉学不到东西。

而培训可以解决这两大问题。

培训什么,如何培训:

(1)对员工的职能培训:

让员工明确胜任自己工作所需要的知识和技能。

执行人:

各部门管理者

推动措施:

如果管理者没有新人培训计划,就不允许招新员工

(2)对管理团队的管理培训:

让管理者知道你希望他们干什么。

执行人:

CEO亲自培训

不要觉得浪费时间。

在提升公司生产力方面,其他任何投入都比不上培训。

太忙而没时间开展培训就相当于太饿而吃不下任何东西。

(3)其他培训,比如与谈判、面试、财务等相关的培训。

 

3.头衔与升迁的标准?

没有一套缜密、严格的人员任用标准和升职体系,员工会陷入因不公而引发的无穷无尽的矛盾之中。

只要你预防得当,大家就不会再纠缠于头衔的高低,只会一心争当明星员工。

头衔为什么重要?

(1)满足员工的需要。

(2)达到身份识别的目的。

职务头衔就好比速记符号,可以准确地描述公司里每个人的角色定位和分工。

为什么会出现人事任用失误?

(1)“彼得定律”:

员工只要表现出众,就能获得提拔,直至被提拔到一个他不能胜任的岗位(即他们的不称职级别),自此无法再获得提升。

(2)“坏榜样法则”:

员工会拿他们上级中能力最差的那个人作为参照物。

因此,一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人,他们都会像蛀虫一样影响其他成员,最终使得能力出众的人也渐趋平庸。

升职标准:

(1)对各级别岗位的职责范围和能力标准做出简明扼要的界定。

避免使用空泛的字眼,而应该相当具体,甚至是有一说一,例如“招聘专员需具备明星气质,要不亚于珍妮·罗杰思。

(2)制定所有岗位的正式升职标准。

要通过跨部门考核来决定是否提拔某个员工。

组建评审委员会可以有效地在各部门之间达成平衡。

头衔多大才合适?

对此,马克·安德森和马克·扎克伯格提出了两种不同的观点。

马克·安德森:

头衔尽可能定高些,以满足员工的期望,并且在争取新人才时,高头衔也可以更有吸引力。

马克·扎克伯格:

Facebook总是有意识地让员工的头衔低于行业内的一般标准,第一可以让新人入职时,避免他们的头衔和职位高过那些优异的老员工,并且降低管理人员头衔,有利于公司的核心竞争力来自于产品研发部门。

当然,这种方式也使Facebook错失了一些人才,但他们认为,出于这个原因而放弃Facebook的人也不是他们真正需要的人才。

二者风格没有孰优孰劣,取决于你公司的号召力、财力等实际情况。

 

4.如何解雇员工

第一步:

保持头脑清醒。

走到需要裁员这一步,CEO一定承受了巨大压力,但在巨大压力下,你也必须考虑未来。

第二步:

当机立断。

一旦决定裁员,就必须尽快执行。

如果走漏风声,员工质问管理者裁员消息是否是真的,管理者无论是说实话还是撒谎,都只会让事态更麻烦。

第三步:

对裁员原因要有清晰的认识。

不要给自己找借口,裁员不是“要借机考核大家的工作绩效”,而是公司经营不善,不得不忍痛辞掉一些优秀的员工。

承认失败。

第四步:

对管理者进行培训。

这是最重要的一步,管理者必须亲自辞掉自己的员工,而不能交给人力资源部门或外包给第三方。

人们不会记得在公司的每一天,但一定会记得你将他辞掉的那一天。

对管理人员的培训要点:

1)向员工解释情况,裁员是公司经营不善,而跟个人表现无关。

2)向员工明确说明,裁员不容商榷。

3)管理者要清楚相关补偿、福利等细节。

第五步:

向公司全体人员发表讲话。

记住:

话是说给那些留下来的人听的,他们非常关心你如何对待他们的同事。

对被辞退的员工,既要保持足够的尊重,又需把握好尺度,不要过度表达歉意。

第六步:

发表完讲话,宣布完裁员,你一定要在公司里,一定要让大家看见你。

无论是留下的人,还是被你辞退的人,都想知道你是否在乎他们。

帮他们把东西搬上车,让他们知道你很感激他们付出的努力。

 

5.如何裁掉高管?

第一步:

搞清楚自己为什么给公司招错了人。

要清楚:

裁掉高管不是他们很糟糕,而是你很糟糕,是公司的面试或整合系统出了问题。

招错人可能是因为:

(1)对高管的职责定位不清——你不知道自己想要什么。

(2)招聘高管时,不是看重应聘者的能力,而是看其是否毫无缺点。

(3)小庙偏招大和尚。

如果你的公司规模不大,招的人只要能胜任接下来18个月的工作即可。

(4)对招聘职位一概而论。

不要招那种类型化的应聘者。

(5)没能令管理人员融入公司。

特殊情况:

(1)公司规模的扩大,原来的管理者已经不适合管理新的更大的队伍。

(2)如果公司要快速扩大规模(比如推出了一类爆款产品),那么必须要聘用有快速发展能力的管理者。

第二步:

告知董事会。

要明确:

有时候宁可让董事会焦虑不安,也不要勉强让低效的高管继续留在岗位上。

你要争取得到董事会的支持;让他们批准解雇补偿金方案;保护被解雇高管的声誉。

最好先通过电话通知个别董事,然后再召开董事会敲定细节,而不要在董事会上突然做出解雇高管的决定。

第三步:

为面谈做好准备。

1)要让他们清楚地知道被解雇的原因,不能含糊其辞或避重就轻;2)说话要果断,用“我已经决定”而不是“我认为”;3)确定补偿金区分方案;4)由被解雇高管自己来决定如何向公司宣布这一消息,让他保住尊严。

第四步:

准备向公司宣布消息。

通知高管后,必须立即向公司员工宣布这一人事变动。

宣布消息的正确顺序:

1)该高管的直接下属(要确保他们接下来的工作有明确安排,比如向谁汇报);2)其他高管;3)公司其他员工。

所有这一切应该在一天内完成,最好在一两个小时内完成。

 

6.如何给好朋友降职?

随着公司的发展,相关岗位上可能会需要新的、更有经验的人,来取代那些跟你打江山的忠诚好友。

这时候首先要全盘考虑,个人利益必须服从整体利益。

第一步:

确定是否真的要这样做。

你要有思想准备,如果这样做了该员工也许会辞职。

如果你舍不得失去他,就不要做降职决定。

你的朋友可能会感到尴尬,或觉得被背叛,所以你一定要冷静,清楚自己的决定是什么,自己想要做什么。

第二步:

在公司给他找一个最佳职位。

可以让他继续在新上司手下工作,但会有很多弊端。

有可能的话,可以将其调到其他部门,学习新的技能。

第三步:

找好友谈话。

你的目标就是坦诚、清晰、有效地告知好友被降职的消息。

注意:

1)说话要得体,用“我已经决定”而不是“我想”;2)承认现实;3)承认他的贡献,让他知道降职决定是出于公司长远发展的需要,而不是对他工作的不满。

可提高补偿金额。

 

7.可以从朋友公司挖人吗?

除非该员工极其出色,否则无论如何也不要从朋友公司挖人,因为那样肯定会失去朋友。

这里的“朋友”包括重要的生意伙伴、通常意思上的朋友。

不要认为“反正他们也在找新工作,而不是我主动要挖过来”,因为你的朋友可不会这样想。

一个类比:

如果你丈夫离开你,你希望你自己最好的朋友和他约会吗?

反正他也会与其他女人约会——这看似符合逻辑,但事实并非如此。

遇到这种情况,最好的处理方式是将事情公开,告诉员工你与他的老东家之间有重要生意往来;在录用该员工之前,你必须与你朋友沟通,一是核查该员工的背景和工作能力,二是征求你朋友的意见,告诉他如果他不同意,你会立即停止录用。

 

8.该不该招资深人士?

为什么要任用资深人士?

答案就是:

时间。

创建技术型公司就是要和时间赛跑,再伟大的想法过了期就会一文不值。

不论是网景还是Facebook,都是先于别的公司抢占了市场才得以保持优势。

就算没有竞争对手,如果你的公司五六年后仍毫无起色,员工们也会渐渐失去信心的,任用有创业经验的人可以加速成功的进程。

但要注意:

创业公司聘请资深人士,有点儿像运动员为提高比赛成绩服用兴奋剂。

如果使用得当,你有可能刷新纪录;如果使用不当,就会一败涂地。

是从外围选拔人才还是从内部提拔人才?

这时候,问问自己:

这个岗位究竟更看重外部经验还是内部经验?

这会有助于你在业界老手和公司新人之间作出抉择。

小公司请大公司主管加盟的风险

大公司主管与小公司主管的职责大不一样。

对一般大公司主管来说,一个季度做出的方案超过3个就是工作超量了;而创业公司的主管,你每天必须做出8-10个新方案,否则公司就停滞不前。

小公司雇佣了一名大公司主管后,可能有两种“不匹配”的风险:

(1)节奏不匹配。

他已经习惯了等待各种事情被安排得井井有条,而不会主动发号施令。

这可能会引起员工议论:

那家伙都在干什么?

他凭什么拿那么多股权?

(2)技能不匹配。

管理大公司所需的技能和管理初创企业所需的技能差异巨大。

另外资深人士可能会沿用过去那套办事方式,很难与你的公司文化达成和谐。

如何招聘、管理资深人士?

(1)面试筛选。

一些有用的面试题:

· 你上班的第一个月会干什么?

(有的主管只会根据公司为其分配的任务来设定节奏,注意这种应聘者不要用。

挑选那些能拿出很多你意想不到的新方案的人。

· 这份新工作和你目前的工作有何不同?

(挑选那些意识到工作差异的人。

注意不要用那种认为自己经验丰富可以立即得到应用的人。

· 你为什么要加入一个小公司?

(把获得股权作为首要动机的应聘者不要用。

想加入小公司的正确原因当中应该有:

渴望变得更有创造力。

(2)花大量时间帮助他们融入公司

· 促使他们积极创造。

每月、每周甚至每天给他们制定目标。

· 要求他们顺应公司的企业文化。

· 制定一个清晰明确的高标准工作要求,不要因为你在某项业务上缺乏经验就降低对他们的工作要求。

确保他们明白自己的职责所在。

CEO要每天安排一次与新主管的会面,要求他们带着问题来。

如果30天后你觉得他们还没有掌握情况,就要毫不犹豫地解雇他们。

· 让他们成为团队的一分子,确保他们与同事及公司的重要人员进行交流。

比尔·坎贝尔对主管的“四分检验法”,可以帮助你从四个方面检验一个主管是否合格:

1)参照标准检验结果;2)管理能力;3)创新能力;4)合作能力。

 

9.当天才员工变成超级浑蛋

事例一:

异类

公司需要选拔有大量聪明头脑的员工,但有些聪明的员工不但帮不了公司,反而会给公司制造麻烦。

出问题时,他们不会努力加以解决,而是会拼命挑毛病,以凸显自己的高明。

具体来说,他会质疑公司的前景,贬低公司的领导者,以此来衬托自己。

他们这样做,可能是为了寻求关注,也可能是由于天生叛逆,或是思想不成熟。

通常情况下,我们很难让这样的员工扭转态度。

事例二:

怪人

有些人才高八斗,却不靠谱。

有些人是因为染上了毒瘾而走向毁灭,也有些人是因为在别家公司赚外快而一心多用。

一个公司是由集体的力量造就的,员工如果不能成为这个集体中值得信赖的力量,那么无论他的个人能力有多强,对于公司来说都是没有价值的。

事例三:

浑蛋

任何部门都有可能出现浑蛋,但如果管理者是浑蛋,其危害将是巨大的。

这里主要说的是在沟通方面的浑蛋。

有些主管与别人交流时总是气势汹汹,致使别人在他面前根本就没法开口。

渐渐地,主管间的沟通不畅会慢慢瓦解整个公司。

请注意,这种情况只发生在那些智商出众的浑蛋身上。

若不是才智超群,别人也不会把他的攻击放在心上。

对于这种人,你就必须早做了断。

 

10.如何衡量管理者的能力?

不要拿公司未来的发展规模作为标准来衡量主管们现在的表现,这样评判既有失公允,又缺乏依据,对公司的管理有百害而无一利。

因为:

· 在一定程度上,管理能力是后天掌握的一种技能,而不是先天具备的禀赋。

· 不能提前下结论,因为提前下结论会阻碍别人的发展。

· 切勿操之过急换主管。

如果你拿将来的发展规模来衡量现在的管理队伍,操之过急地更换人员,聘请了高级别人才,那他们可能无法胜任眼前的工作,而眼前的工作才是最迫切需要处理的。

所以,这样做得不偿失。

· 你必须等公司发展到更大规模时再做决断。

· 有人为你的公司鞍前马后,忠心耿耿,立下了赫赫战功,而你却因为微不足道的几条理由决定放弃他,这样的做法只会让你腹背受敌。

该怎么做?

建议你至少每个季度开展一次针对管理人员的全方位的评估。

注意两个关键点:

(1)要结合当前的公司规模来进行评估。

你需要从评估中了解该主管是否能胜任现有的工作,而不是其以后的表现。

(2)做判断时要基于相对尺度而非绝对尺度。

不要纠结于“这个主管够不够优秀”,而应该问:

在公司发展的特定时期,我是否还能找到一个更好的主管?

 

11.有效的人力资源管理

一个好的质量控制部门无法生产一款高质量的产品,却能告诉你哪些是质量低劣的产品。

同样,一个高质量的人力资源团队无法给你创造一个管理完善、企业文化成熟的公司,却可以告诉你,你和你的管理者何时没有尽到职责。

一个出色的人力资源机构会帮你回答关于招聘、报酬、培训与融合、绩效管理、工作动机等方面的问题。

人力资源部主管应该具备以下素质:

· 世界一流的流程设计师。

· 真正的外交官。

管理者要清楚,设立人力资源部的目的是帮助自己改进工作,而不是对自己进行监管。

优秀的人力资源主管会真心实意地为管理者提供帮助,不会因为发现了问题而大肆表功。

· 行业知识专家。

· CEO信任的智慧顾问。

CEO必须相信人力资源主管的思考和判断。

· 感觉灵敏的人。

 

二、企业管理篇

12.笨办法才最有效

当遭遇竞争对手的强大攻击,企业面临生存威胁时,很多企业会想尽办法避开竞争,另谋出路。

比如更换产品、开发其他细分市场、专注于其他的客户群。

但现实情况是:

此时公司面临的不是市场的问题,因为客户们一直在购买产品,只是没有购买你们公司的产品而已。

你必须研发出更好的产品,和竞争对手展开正面较量,除此之外,别无他路。

 

13.产品研发的方向

关于产品研发,是应重点开发你认为好的潜在功能,还是应重点研发能打败竞争对手的功能?

研发出好产品是创新者的职责,而不是客户的任务。

客户只知道根据现有的产品体验来判断自己想要什么。

创新者可以考虑到各种因素,但往往要做出和自己所了解的事实相悖的举动。

因此,创新是知识、技能、勇气的结合体,缺一不可。

有时候,只有创新者才有勇气忽略那些事实数据。

 

14.为什么实现了业绩目标,却没有达到预期效果?

给团队下达一个不可能完成的任务会削弱其实力。

有时候为了达到业绩目标而实施的措施,哪怕没削弱团队的实力,也可能打乱了团队的工作顺序。

正确的做法:

预先确定哪些事项更重要,然后实现每一季度销售额最大化或提高预测能力。

过于关注数字,使员工注意力大都集中在各种指标上,而忽视了真正的目标。

比如很多新兴公司过度强调客户保留指标,没有花足够多的时间去深入了解用户的真实体验。

还有很多管理者会牺牲长远利益,来换取短期利益,这对公司极其有害。

严格按数字进行管理,就如同利用数字进行绘画,这是业余爱好者的做法,你不能只关注量化目标,而忽视了质化目标,因为质化目标才是最重要的目标。

 

15.管理债务

当你牺牲掉代价高昂的长期利益、做出权宜的短期管理决定之时,就会发生管理债务。

如果你引发了管理债务却对此并不负责,那你最终就会落得管理失败的下场。

以下是创业公司中比较流行的三种管理债务形式:

(1)一山藏二虎。

如果有一个职位,两名员工都非常出色,你都想留下,于是让他们同时担任同一职位,那么首先会令所有工程师的工作变得更加困难,大家不清楚由谁来确定最终的发展方向,如果出现问题,也不清楚由谁来负责。

(2)因某一员工想跳槽而对其补偿过度。

其他员工迟早会知道这一消息,他们会觉得“用辞职作为威胁,是涨工资的好办法”。

(3)缺乏绩效管理机制或员工反馈机制。

当人们意识不到自己的缺点时,很少会对其加以改正。

如果不对员工的行为作出反馈,最终会让公司业绩变得一塌糊涂。

 

16.如何最大限度地减少办公室政治?

这里所说的政治,是指员工在职场进阶的过程中,依靠手段,而非业绩和贡献为自己谋取空间。

几乎所有的办公室政治都是由公司老板开的头。

哪怕老板们对政治丝毫不感兴趣,但他无意间对政治行为的鼓励抑或放任,却常常在不经意间助长了公司内部激烈的政治斗争。

比如,如果某人暗示“别的公司想挖我”,以此要求加薪,而你同意了他的要求,就为办公室政治埋下了祸根,因为你所奖励的并不是推动公司发展的行为——员工获得加薪是因为他提出了加薪的要求,并非因为他真的工作出色。

这种做法的危害:

· 公司里其他跃跃欲试的员工很快就会依样效仿。

· 那些对政治手腕不敏感的默默无闻的员工,将无缘这份计划外加薪。

· 你的员工从此次事件中总结出:

会哭的孩子有奶吃,会耍手腕的员工有钱赚。

准备好听他们的集体号哭吧。

作为公司的一把手,你必须考虑到自己的一言一行在全公司可能引发的后续效应。

尽管开明机警的行动派领导形象确实能让你自我感觉良好,但切忌因此而助长公司里的某些不良风气。

如何将办公室政治的发生率降到最低?

(1)招聘时,一定要衡量对方的野心有多大。

那种以公司的发展为依托,实现个人发展的野心才是恰如其分的,个人的成就仅仅是以公司成就为前提而形成的伴生物。

相反,只关注个人成功而将公司利益置之不顾的人拥有的只是不当的野心。

个别员工私心重也许没什么太大危害,但如果你把公司的重要部门交给那些野心家来打理,公司就会危机重重。

如果一个主管对于个人前程的关注超过了对公司业绩的关心,那他手下的员工一定会想:

我干吗要加班加点地为这家伙卖命?

能将理想抱负控制在合理范围内的主管比那些野心勃勃的家伙更有价值。

在面试时,你可以留意应聘者,看他们在考虑问题时究竟是以“我”为出发点,还是以“团队”为出发点。

以“团队”为出发点来考虑问题的人说话时很少使用“我”,哪怕是在谈论其个人成就。

(2)建立严格的流程来防范潜在的办公室政治,并认真执行。

易招致是非的领域包括:

· 业绩评估和业绩奖励。

在薪酬方面,CEO的临时起意往往给日后公司内的权谋之战留下可乘之机。

通过开展严谨规范的绩效管理和薪酬核定,可以确保在员工收入和公司赢利之间达到尽可能高的一致性。

这一点尤其适用于管理人员的薪酬核定。

· 机构设置和职权划分。

如果有下属向你提出“自己的发展目标”,切记要措辞严谨,因为你说的每一个字都可能成为权力角逐的砝码。

一般情况下,最好不加评说。

最多就是问问“为什么”,但千万别对对方提出的理由做出任何反馈。

一旦你流露出了自己的观点,那就会一传十,十传百,流言满天飞,各种不利于公司发展的言论都将随之而来。

你需要做的,是定期考量公司的机构设置,搜集所需的信息,在下属还没发现任何预兆时就做出决策。

决策既出,立即执行,不给小道消息和流言蜚语留一丁点儿机会。

· 员工提拔。

如果某个人是因为手段高明而非业绩突出而得到提拔,其他员工则会:

1)恼怒,觉得自己不受重视;2)与被提拔者对着干,暗中使坏;3)效仿对方耍手腕。

因此,必须创建一套正式、公开且合理的提拔体制。

这套体制在衡量你身边的管理人员时应有所区别。

· 当心道听途说。

对于主管之间的不和,你通常会听到两种投诉:

1)A主管投诉B主管的所作所为——这时候,最佳解决方法就是把A和B请到一起,让他们互相挑毛病,化解矛盾。

注意一定要双方都到场。

2)A投诉B的个人能力和工作表现。

如果对此投诉你已有所耳闻,说明事态已经很严重,全公司对B已经忍无可忍,这时候你应该马上解雇他。

而如果A提供的情况你闻所未闻,那就应该立即停止谈话,明确向他表示你不认同他的看法。

你不能在重新评估B的工作表现之前就轻易否定他,也不该让这样的投诉演变为满足一己私欲的揣测。

结束谈话后,你务必即刻对被投诉者B的工作进行考量。

如果对方表现出众,那你就得弄清楚投诉者A的动机并加以解决,绝不要让事态向纵深发展。

如果对方表现确实不尽如人意,你可以再回过头找A了解更多内情,如果情况确实很糟糕,你可以将B辞退。

 

17.如何打造企业文化

这里所讨论的企业文化是关于如何设计一种工作方式,从而让你的公司独树一帜,保证重要的生产标准得以贯彻,并且帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工。

仅凭企业文化并不能帮你研发出过硬的产品,也不能帮你抢占市场——企业文化一流但最终失败的公司有很多。

但是,企业文化还是极其重要。

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