经销商开发、维护、管理.docx
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开发经销商之一
对一个空白区域的开发，在做好了市场调研、产品选择、队伍组建之后，最重要的工作莫过于“神速”般进行区域招商——对经销商进行批量开发，以“迅雷不及掩耳”之势和低成本构建起区域销售网络。
“健丰”饼干是一家国内知名的饼干产品，4月份其成功举行了一次区域招商会：
到会80多家经销商，76家经销商对该企业的产品质量、营销策略、招商政策、会议组织等都非常满意，立即和企业签定经销协议，并打款要货。
从营销工作来看，其区域招商会的成功主要来自四个方面。
一、渠道选择：
让产品行驶在高速公路上
空白区域开发是“先选渠道、后选商家”，而不是“先选商家，后用商家的渠道”。
在空白区域的开发过程中，营销人员易于陷入“急急忙忙先找经销商”的误区，不知道比寻找经销商更重要的是对渠道的选择。
只有选准渠道，才能找到整体上优秀的经销商群体。
比如：
从县镇级市场快速消费品的网络来看，当前网络比较好的是方便面销售网络。
所以说，当另一个行业产品的目标消费群体与方便面目标消费群体重叠时，方便面销售网络就相当于这个产品的“高速公路”。
为此，“健丰”饼干对空白区域县镇级市场的渠道选择锁定为方便面销售网络。
渠道选择确定后，就易于制定出 符合营销策略、能承担起营销任务的经销商选择标准：
1、经销有方便面产品（康师傅、统一的经销商除外），以华龙、白象、斯美特、三太子、锦丰等5家方便面经销商为最佳；
2、经销商方便面月度营业额在15万元以上；
3、经销商送货车（微卡、轻卡）2辆以上；
4、经销商具有深度分销经营意识，有直供学校网络（中学、中专全部直供，部分小学直供）；
5、经销商运作“健丰”饼干的专项资金有10万元以上；
6、经销商具有存储5万元以上饼干的仓储能力；
“健丰”饼干在县镇市场选择了方便面销售渠道，那么方便面销售渠道愿不愿做饼干？
答案是非常愿意！
因为方便面行业的激烈竞争，导致经销商及分销商的利润空间都被压缩到底限，很多做方便面经销商只不过是厂家的“搬运工”而已；而饼干行业对渠道环节留有可观的利润空间，“健丰”饼干又是一个知名品牌，经销“健丰”饼干意味着自己不需要过多的投入，就可凭借原有打造的方便面网络将“健丰”饼干迅速卖开，迅速实现自身网络价值的提升，并给自己创造出更多的网络利润和利益。
二、招商政策：
心动才能行动
你看好了这个渠道，这个渠道的经销商看上了你的产品，是否你们双方就一定能合作？
不一定。
只有通过形成书面的招商政策，让目标经销商看着“砰砰”心跳，你们双方才能够“一见钟情、一拍即合”。
为保密起见，本文不能披露“健丰”饼干的招商政策。
实践告诉我们，一个能打动经销商现实利润需求和未来预期利益需要的招商政策，才是一个能体现招商方诚意的政策，才是一个合格有效的政策。
招商政策主要由以下几个方面组成：
1、产品在渠道各环节的价格策略和利润分配；
2、经销商月度返利及管理办法；
3、依据市场竞争情况，月度促销支持及费用管理办法；
4、厂家业务人员的市场工作方式及协助经销商的分销办法；
5、结合企业和渠道情况制定的市场操作新思路，以及配套的独特政策；
6、分坎级的经销商年度奖励政策，让经销商心里有“底”、眼中有“盼”；
7、经销商签定合作协议并订货后的娱乐和游戏活动，尤其是制定出能调动所有经销商开开心心的抽奖政策更要“玩的就是心跳”。
三、营销计划：
运筹有“计”胜券在“划”
“忽悠”一批经销商签协议打款并不难，难的是让每一个与你合作的经销商都能成功。
因此，在正确的选择渠道、有效的招商政策制定完成后，并不意味着招商会议的成功。
一次成功的招商会议，不在于开发出了多少个经销商，而在于让合作的经销商，掌握一种能够成功运作你产品的营销方法。
只有让经销商成功了，区域才能有业绩，企业才能有发展。
为此，区域经理必须从以下三个方面着手：
1、区域整体营销计划。
要求区域经理对区域市场进行市场容量、竞争态势、企业及区域swot分析，结合区域整体营销目标，制定出区域的产品策略、价格策略、渠道策略、推广策略等，以及把每一项策略转化成可执行的工作计划和对应的时间表。
当所有经销商都明白、接受并消化了区域营销计划时，区域经理才开始打造并形成着自己的经销商团队。
2、热点市场爆破计划。
空白区域，需要进行经销商的批量开发；但是，企业的资源却不能平分到每一个市场，也永远不能够平分到每一个市场。
为此，区域经理必须制定出热点市场爆破计划，通过对资源的集中使用，引爆重点市场并使其成为区域的样板市场，在为其它经销商带来示范作用的同时，发挥出以点带面“不均衡突破”的市场效应。
3、逐一市场量身计划。
只有你尊重经销商，经销商才会重视你。
不是所有的经销商都有高学历、更不会都是营销专家，他们不可能什么策略都一听就会做。
因此，对于每一个参会的经销商，区域营销人员都应该为其量身定做一份“某某市场年度营销计划”。
这份营销计划是根据市场和经销商的具体情况，将区域整体运作思路转化为单个市场的操作方案，让经销商一听就明白，一看就会做。
四、招商会议：
轻松“走秀”重在气氛
区域招商会议，不同于糖酒会上的招商会议或广告式招商会议，它要求胜利总在“走秀”前。
也就是说，一个成功的区域招商会议，90%的工作都在会议举行前“搞定”，只等会议举行时“走秀一下、娱乐一下”。
在会议现场，营销人员和经销商都应该处在一种轻松、融洽、欢快的氛围中。
在前期所有工作都做好的基础上，做到这一点就是“锦上添花、喜上加喜”了。
1、会议的时间多为往返3-4天，使经销商开心的同时不影响其家中的生意；
2、会议的地点多选择在三星级酒店，让来的客人住得舒服才能玩得开心，加上酒店专业的服务、较好的设施会让客人倍感尊重；同时，从费用的角度来看也并不昂贵；
3、做好营销队伍和酒店工作人员的分工协作，充分的保障每一个参会的经销商都有人接待，并全程讲解和服务；
4、会场内外进行条幅、旗帜、鲜花、产品的陈列和摆放，烘托出喜气洋洋、热闹热烈的环境；
5、会场的安排最好把正式会场与座谈式、圆桌式会场相结合，便于营销人员和经销商的交流，也便于经销商之间的交流，利于厂商之间形成一家人的亲切氛围；
6、会议的日程安排要突出重点、有序进行；一次会议要少安排整体会议，多组织小场会议；一个议题要少讲解，多讨论；
7、营销人员要先推销企业和老板，再推销经理和团队，最后再推销自己。
因为，一个经销商是否经销一个产品，在他看好产品后，他更要看这个企业怎么样、这个企业的老板怎么样。
如果产品挺好，但企业发展停滞不前、老板思路僵化无魄力，这种情况下经销商也不得不“离你而去”；
8、会议开始前后和过程中，营销管理人员要安排出一定的时间，重点约见一部分经销商进行单独会谈。
区域经理采用这种方式，在让经销商感到备受重视的同时，更要认真问询并倾听经销商的心理话，掌握市场真实的声音；
9、正如参会要吃饭一样，招商会大多要安排订货抽奖活动。
对于一般的商品而言，首次订货抽奖活动不在于通过抽奖打动经销商，它只是让经销商在参会、学习、商讨的同时，有点共同的娱乐活动，促进彼此的了解和沟通。
为了让每一个经销商都开心，抽奖活动一定要做到100%中奖。
10、东南西北中，来的都是客。
经销商满怀希望而来，走的时候莫让经销商空手而归。
不管经销商是否与你合作，不管经销商重了多大奖品，临走的时候，送他一份礼物，哪怕是公司的一款产品、一张感谢卡，都会让你赢得经销商的感动，甚至是忠诚！
做好经销渠道维护之二
经销渠道的开发与维护孰轻孰重？
不少厂家坦言在宣传的时候会信誓旦旦的说自己是经销渠道的开发与维护并举，其实在心灵的天平和实际的行动上还是侧后于渠道开发的。
因为经销渠道开发的确有它“显而易见”的好处：
健全了销售网络，扩大了销售区域，抢滩了当地市场，提升了产品销量，攀升了销售业绩等。
也正因如此，一些厂家忽视了必要的经销渠道维护，对经销渠道的管理实际上采用了“上了船，还怕你跑”的消极思想，因而导致了经销商网络“短期招起一大片，转眼倒下一大半”的现象频出，即使没有选择退出网络或改旗易帜的经销商经营状况也多是“半死不活”。
大量的营销案例告诉我们，“内线不稳，外线吃亏”，如果不有效做好经销渠道的维护工作，长时间努力到最后的结果很可能会功亏一篑。
厂家在这一问题上该如何应对？
笔者仅从为何应该做好渠道维护和如何进行渠道维护两个方面谈一下自己的看法。
一、为何应该做好经销渠道维护
一定意义上讲，经销渠道的维护比开发更重要。
理解这一点并不难，单从经销渠道的开发与维护对比便能说明问题。
（一）经销渠道开发与维护哪个更省钱？
有些厂家会说，渠道维护是干往里面投钱，不如渠道开发有意义。
实际上厂家们都错算了一笔账，因为渠道开发之初的耗费才最大。
厂家内外部软硬件的配套、业务人员的招聘培训、广告的宣传投放、招商人员的舟车食宿等等，这些费用成本都应分摊到渠道开发之列。
而与之相反的是，渠道维护花的都是“小钱”，如果砸到点子上，小钱能生大钱。
空有一些经销渠道但是渠道不进步甚至倒退是没有用的，我们要使渠道随着我们一道发展壮大，适时的维护是非常必要的，事实也证明用于维护的钱与开发相比却属微乎其微。
（二）经销渠道开发和维护哪个更省时？
渠道的开发是项长期耗时的工作，相信绝大多数厂家对此已形成共识。
到陌生的区域，面对陌生的客户，去推介于客户而言或许陌生的品牌，难度可想而知。
有些经销商以前并未涉足该领域，我们要将他领进门很难；有些经销商以前做其他品牌，我们要让他纳入我们旗下更不容易，“跑一百个客户，不一定发展一个客户”的例子屡见不鲜。
许多经销商的加盟经历都是迂回曲折，经过反复的沟通接触才敲定下来的，开发费时的程度可见一斑。
但渠道维护则截然相反，我们面对的是熟悉的区域和经销商，有些沟通通过电话、走访交流即可，一段时间内维护一遍本区域的经销商对业务经理和厂家都不是难事。
（三）经销渠道开发与维护哪个更有效？
新开发的渠道经销商会带来一定量的首批进货，并随着工作步入正轨进货量会有所提升，但这个过程的长短和外界因素却很难控制。
相比之下，维护好已有经销渠道就能打有把握的仗了，因为：
老渠道前期各项工作基本到位，通过一段时间的经营，在当地逐步站稳脚跟，品牌认知度也慢慢提高，在此基础上实现“拓展”和“拔高”既“可望”也“可及”，根本不会像新开发渠道那般困难。
既然与经销渠道开发相比，渠道维护具备省钱、省时和有效的特点，那么我们为什么不在做好渠道开发的同时，毫不犹豫的加强对经销渠道的维护呢？
二、如何进行经销渠道维护才会有效
意识到渠道维护的重要性之后，我们要探讨一下作为厂家而言应该如何对渠道进行维护才会算是有成效。
渠道维护工作涵盖的范围很广，凡是涉及到与经销商之间的大事小情都在此范畴内，所以我们必须认真对待这个问题。
维护虽不是轻而易举的事情，但只要找对了方向，下足了气力，并能做好坚持和创新，我们还是能够做好它的。
以下几个维护的方面尤其应引起我们的注意，做好它们不一定会完全有效，但做不好它们肯定不会太有效。
（一）畅通厂商通联渠道。
因为渠道开发的原因，经销商一般和初期开发的业务经理较为熟悉，以后许多事情都会第一个找到业务经理。
但业务经理毕竟精力有限，不能样样娴熟事事躬亲，所以有些模棱两可的问题被业务经理答应下来，一些本该其他职能部门马上处理的事情被由于业务经理的忙碌暂时搁置下来，最后搞的厂商通联环节始终不能尽如人意。
作为厂家而言，首先应该根据业务性质和部门职能划分，拟定一份简要可行的《业务衔接流程指导》，上面载明从订单、核款、物流、支持到监督投诉等全部流程环节，同时附上相关责任人的通联信息。
让经销商知道该怎么做，遇到事情该去找谁联络。
将此下发给经销商，要求他们按照业务衔接流程办理业务事项。
确立好业务衔接流程后，我们就要严格的按照此去执行，这个时候业务经理也不能一味做老好人，经销商电话打过来的时候再不要全盘接受，而要说服指导他们按流程行事，这对厂商双方都有利，经销商会强烈的意识到为他服务的是整个公司，而不单纯是哪个业务经理。
通联渠道能否畅通也取决于厂家内部部门间的分工和协作，为实现内部环节的良性发展，厂家应制定严格的制度来规范和约束流程中的各环节，从时间上保证，从速度上提高，对不畅环节及时进行处罚和修正，最终达到提高经销商满意度的目的。
（二）强调业务维护使命。
业务经理不光是负责渠道开发的，更要肩负起责任区域的渠道维护。
这一使命加身之后，我们业务经理要学的，要做的，会比以前增加许多。
作为厂家而言，必须对业务经理提出具体的要求，例如：
要求电话回访的频率不低于一月一次，上门拜访协助解决问题的时间间隔不超过两个月，只有首批进货没有后续订单的经销商比例不超过百分之四等等。
同时对业务经理的执行情况进行监督考核，对不按要求行事的业务经理给予一定惩处。
如果连业务经理的工作都不能真正到位，那么渠道的维护终将只是个空谈。
（三）发挥数据预警功效。
防患于未然，是预警机制追求的理想目标，作为厂家而言要维护好经销渠道也要做好自身的预警，这里面公司各部门的信息沟通不可缺少，财务每月度的经销商渠道数据分析更是非常必要。
哪一时期经销商的电话忽然多了或者少了，应引起我们的注意；哪一月份开始经销商进货量骤减或不再进货，应引起我们高度重视。
我们的数据要客观全面，既有经销商群体横向的比较，又有经销商自身纵向的分析。
要从数据里面发现苗头，并及时做出反应，必要的时候要派出业务经理或相关人员亲赴经销商处，找出是什么在影响和困扰经销商，并力争解决好经销商的问题，以便维系好、经营好我们的渠道，且不可不管不问任其发展。
（四）实现沟通多种多样。
厂商是需要沟通交流的，经销商也愿意同厂家交流。
在厂家同经销商面对面的接触上，经销商大会、经销商年会、经销商恳谈会、经销商联谊会，经销商培训会几种形式较为常见。
但目前许多厂家在举办这些会议上并不热衷：
有些厂家说开会耗资巨大，担心钱打水漂；有些厂家说开会流于形式，起不到什么作用；还有些经销商说开会弊大于利，经销商或会群起攻之。
其实，这些担心和疑虑是完全没有必要的。
相反，这些交流形式会让经销商感知厂家的真诚和执着，看到厂家的成绩和进步，理解厂家的欠缺和失误，学习同行的成果和经验，坚定自己的方向和努力。
如果你不了解我，我不了解你，会密切合作并肩作战吗？
做到坦诚相对，平和交流，彼此倾听，厂商的关系会走向和谐。
小王是某食品公司的区域经理，最近刚被调到A地区；刚到那个地区，小王踌躇满志，心想一定出要做点成绩，不辜负领导对自己的期望。
小王每天都到市场上搞促销活动，做陈列，每天忙的不亦乐乎，但经过几天的市场走访，小王也发现了市场上诸多问题，公司的促销资源被经销商截流，产品铺货率不高，经销商主推公司成熟的产品，对新品只是敷衍一下，进货量很少。
小王把市场上出现的问题都一一列举在工作笔记中，去找经销商黄老板沟通最近走访市场出现的种种问题；可见到了黄老板，他倒跟小王诉起苦来，什么公司资源太少，产品不好卖、产品毛利太低等等，对于这些小王将在市场上看到情况一一说了出来，黄老板听后表示对市场不合理的地方做出改正；可过了几个月，也没看见黄老板有具体实质性的进展，反而和小王的矛盾也越来越深。
在小王没到这个市场前，他早就听说该经销商是个钉子户，总的销量很大，因这个经销商的原因，小王被公司领导多次批评执行力太差，但小王也是有苦也不好说，说太多那是在找借口。
在没有办法的情况下，小王请教了我。
是的经销商大了，厂家管不了，但若这样继续下去，公司也是死路一条，若更换经销商又怕区域销量下滑，那么到底我们该不该更换经销商？
若要更换该如何更换呢？
一、对该经销商进行全方位的评估
该经销商到底该不该更换，不能凭区域经理一时义气办事；首先要对该经销商进行全方位的评估，并不是说经销商的人有多少，车辆有多少辆，网点有多少就是好的经销商，经销商大了手中的品牌自然也就多了，他对你的品牌重视吗？
是否主推你的产品，特别是在市场操作方面能否对厂家的经营理念、市场操作思路有认同感，当其在这些方面和厂家还能在一条心上，那么对于前期经销商截流促销资源等情况也只能说明厂家的流程管理不到位，还是有漏洞让经销商钻了去，厂家只能加强管理，减少漏洞的发生，试想，有钱给经销商去赚，那个经销商会心慈手软啊，管理上的问题不是你换了经销商就能解决的。
那么对于个别经销商只顾到自己的利益，不顾厂家的死活，不安心做市场的，对厂家的经营理念不认同的，不管该经销商有多大，网点有多健全，那也只能消弱其对公司产品在该地区的影响力，甚至将其更换。
你对他的仁慈就是对自己的残忍。
二、 应对难缠经销商的几种方法
就向文中开头小王遇到的情况，经销商只经营公司的成熟产品，而对于公司推出的新品只是敷衍了事，若这样长久下去，成熟产品最终会因为价格透明度太高，经销商没了利润而放弃经营该产品，对于公司推出的新品，经销商又不愿意拿出时间和精力放在新品上，培养新品，让其成为市场的畅销品，从而也成为经销商一个利润增长点。
象这样的经销商在现实工作中可以说有很多，那么我们到底该如何和这样的经销商打交道呢；首先我们要具体分析该经销商，觉得该经销商在市场操作上还能和公司达成一定默契的，则通过协调沟通，让经销商明白作为公司推出新品那是要付出时间、精力和很多资源投入到该产品上的，公司这样做不就是为了能让新品在市场上畅销，给经销商一个利润来源吗，单卖成熟产品，利润是越来越薄，到了最后，大家都会没利润；其二，就是到时市场做不开，损失最大的还是厂家，在说我们推出的新品是建立在严密的前期市场调查基础之上的，该产品市场前景很好，市场非常有潜力等等；让经销商明白放手跟公司合作，市场是好的，就看你愿不愿意跟着我们去做了。
当然，沟通不见效果，我们也只能先理后兵了，这样也不能怪我们不讲情面，总不能眼睁睁看着市场流失啊。
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悸堑礁镁淘谇蛏匣咕哂薪洗笥跋炝Γ侄郧捌诠?
M产品市场推广有贡献，至少公司的成熟产品目前还离不开他，，其对公司管理等各方面还是比较认同的情况下这时我们可以考虑消弱公司在该地区对这个经销商的过分依赖性，一般可以通过1.分品项经销2.划定经销区域（或渠道）两种方法.1．分品项经销:
即按公司产品品项不同,每个品项找个经销商代理.这样分品项运作,老经销商和新经销商在产品价格和渠道上不会产生冲突,各做各的市场.有效避免了一家独大的局面,不会因为把一个经销商培养大了,你就管不了的现象.如现在的酒类企业大部分是按品项（或酒精度数）分开开发经销商.
2．划定经销区域（或终端）:
公司产品不分开,接合区域市场的具体情况,划分经销区域（或终端）,一般企业是按渠道划分经销商各自的经营范围.这样划分,可有效消弱不听话的经销商在当地对公司的影响力,让他感觉到,公司未必非得依靠你来开发这个市场,我们的产品随时都有人来经销,我们也同样可以随时将你更换掉.作为老的经销商这时也是心知肚明,收敛自己的行为.缺点就是时常会听到经销商对产品价格和资源分配上的抱怨.如乐事食品、德芙等公司就是采用这种分销模式。
三、重新开发新的经销商替换原有不听话的经销商
对于那些和公司的市场操作理念不认同，甚至是背道而驰的经销商，则坚决给予更换掉，我们只能重新选择新的经销商代替原有经销商，不管老的经销商有多大的实力和网点数有多少，都必须要彻底解决掉，不然在不远的将来市场会失控，甚至彻底被市场给淘汰出局。
这时我们再来想重新做起来，无论从人力、物力、财力来说都是损耗巨大。
在重新选择新的经销商时一定要吸取前期的经验教训，并不是说经销商越大越好，很多业务人员很喜欢找手上有很多大牌的经销商，事实证明事情往往不是你想的那样美好（如何招商前文已经祥述）。
招商一定要招能够跟上市场变化，有市场操作思路，能够认同公司市场操作理念的经销商。
经销商小可以通过培养，将公司的先进的市场操作思路灌输给他，扶持他，使其壮大。
四、更换经销商应注意的细节
在你决定一定要换掉那个经销商时，不是一拍脑袋的就能决定的事，这里换需注意很多细节。
1．摸清经销的下游客户数和客户经营单品数：
这就要求驻地业务人员在平时的拜访客户过程中有没有用心，详细的将公司的客户拜访记录卡认真完成了；客户的详细地址、电话、负责人、经营品项和每月销售记录等都一一详细记录。
功夫全靠平时，只要你清晰知道经销商下游客户资料，在平时的拜访中建立了客情，待你去更换经销时你就会发现变更经销商其实也不是件难事。
2．搞清经销商的欠款情况：
在准备更换经销商前，先到财务查清楚该经销商是否有欠款，先解决货款的问题再考虑更换经销商，不然会给你带来不必要的损失。
3．彻底查清经销商的库存：
这点很重要，不要以为，经销商没有应收帐款就可以放手去做；若原经销商有库存，这时他会将产品以低价抛售出去，给新经销商和市场带来混乱。
我们可以借口用“产品生产日期不好”调到别的区域销售；“更换外包装”等为由将产品退回厂家。
4．市场上遗留的货物、终端货款等后续问题如何解决：
市场上永久都会有库存，首先要和新的经销商协调好后续服务问题。
如退货退到那里？
原先产品差价该由谁来承担，比例是多少。
5．准备好相关变更资料：
变更经销商首先要出师有名，告诉所有有售卖公司产品的客户，现在的新经销商是谁，后续他们的进货、退货该找谁，不能只是经销商知道就算完事。
我从经就看到某产品是更换了经销商，零售商户又到原来那个经销商处去要求退货然后再进些货，我不说大家也能知道该经销商说了什么，做了什么。
变更经销上在区域销售中不算什么大事但也不能算是小事，这里需要注意很多细节，特别要注意这中间的变更节奏，以免操之过激，引起诸多不必要的麻烦
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