国有企业绩效管理实证研究.doc
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浅析国有企业的绩效管理
【摘要】本文以绩效管理的最新理论研究为基础，结合国有企业的实证研究，针对国有企业的现实状况，提出了系统地建设国有企业绩效管理体系的思路。
首先，论文对国内外绩效管理理论和实践进行对比分析的基础上指出了我国国有企业绩效管理存在的问题。
其次，就M公司的绩效管理现状进行了全面分析，指出其绩效管理问题之所在。
最后，为有效的实施绩效管理，论文提出建立一个基于企业战略的绩效管理循环体系。
关键词：
绩效管理，国有企业，战略，KPI
引言
目前，对中国企业而言，绩效管理这个词已不再陌生，曾经有很多企业对绩效管理趋之若鹜，纷纷聘请专家或者咨询公司帮助自己制订绩效管理办法，一时间，绩效管理变成了企业人力资源建设的热门，360度考核、KPI考核、平衡记分卡等国内外考核方法几乎要挤破企业的大门。
然而，一些企业在照搬了西方企业的考核方法之后大呼上当，声言国外的绩效管理理念和方法在中国本土根本就不适应；一些企业虽然形成了完整的考评体系，但不是将其束之高阁就是做成填表游戏；还有一些企业引入了绩效管理，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引起员工的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生负面影响。
从GE、宝洁等许多优秀跨国公司的发展上已经看到绩效管理与业绩成长的良性互动关系，可为什么到中国企业身上就“水土不服”呢?
冷静观察思考一下，在热闹背后不难发现本土企业所学习的“绩效管理”其实只是皮毛而已，这些企业只是搬用了绩效管理的一些方法和模式，而绩效管理的真正的理念和精髓根本就没有学会，虽然不能说是东施效擎，但总有些照猫画虎的嫌疑。
画出的虎和自然长成的虎怎能相提并论?
不过可喜的是，这种模仿至少说明中国本土企业已经意识到绩效管理的重要性。
基于此，本文尝试以一种系统的眼光审视国有企业的绩效管理问题，透过表象洞察本质，找到能真正解决问题的思路和方法，实现绩效管理实质性的突破和变革。
一、绩效管理的涵义
很多人认为绩效是指工作成绩和效率，其实这并还有涵盖绩效的全部内涵，绩效不仅仅指工作成绩和效率，还包括效果。
以某销售员3月份完成了300万兀的销售额为例，该员工一个月销售300万就是他的成绩，单位时间完成的销售额就是他的工作效率，而效果如何要和别的员工相比较或者视其对企业的贡献如何。
由此可见，成绩和效率往往可以通过具体数据表现出来，也就是说是可以量化的，而效果则不易进行量化，通常只能进行主观评价。
那么绩效考评指标常常包括定量指标与定性指标两方面内容也就不难理解了。
对绩效管理的涵义主要有两种解释，一种说法认为绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价与业绩分析，并将绩效成绩用于企业口常管理活动中，以激励员工绩效持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动。
另一种定义则认为绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
两种定义都强调通过目标分解和持续的绩效改进达成战略目标，而后者则强调了绩效管理的核心是沟通。
绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作（目标管理和工作分析）、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节;从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。
整个流程中与其他管理环节接口包括薪酬计划、职业生涯规划、通过沟通改进工作以及培训计划。
下图说明了绩效管理的循环流程。
绩效计划
绩效实施
绩效改进
绩效反馈
绩效评估
绩效管理流程图
二、我国国有企业绩效管理存在的问题
自上个世纪九于年代西方先进的绩效管理理念进入中国以来，许多国有企业在绩效管理的改革中投入了很多精力，但在实践中仍然存在一些问题。
主要表现在以下几个方面。
将绩效管理等同于绩效考核。
绩效管理理论虽然已经传入我国很多年了，有许多企业也在进行推广实践，但是直至现在许许多多企业的观念仍然比较落后，依然把绩效管理与绩效考核划等号，许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。
绩效考核只是绩效管理的一个环节，我们决不能把这两个概念混同起来。
完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。
在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更为突出强调的是通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。
绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进，是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
只有从战略和企业管理全局的高度去认识绩效管理，才能认识到它的重要性，也才能真正做好绩效管理。
绩效管理与企业战略目标脱节。
企业的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的中报，而不是自上而下的分解。
这样，绩效管理与战略目标发生了严重脱节，难以引导所有员工趋向组织的目标。
绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分配工作任务的过程，变企业高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而把组织变成一个有机的整体。
对绩效管理认识不足，没有建立畅通的沟通和反馈渠道，导致绩效管理流于形式。
要做好绩效管理工作就必须深入系统的看待绩效管理，建立良性的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。
绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。
目前，很多公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制非常不完善。
尽管有些公司制定了绩效考评的反馈、中诉制度，但由于各级管理者受传统官本位思想的影响或缺乏相应的管理技巧，往往不重视与员工充分沟通，也很少为员工提供不断提高自身能力的机会，这便导致员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进绩效的目的，从而严重影响了绩效考核对员工的指导教育作用。
久而久之便造成绩效管理流于形式，甚至造成员工的抵触情绪。
绩效指标设置不科学，重点不突出。
绩效指标的选择和确定是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。
许多公司管理基础非常薄弱，但在绩效管理实践中，却刻意追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标可谓是做到了面面俱到。
这种做法必然导致难以突出那些关系到企业战略目标实现的几个关键的指标，所以我们经常看到很多国企的考核指标面目基本一样。
作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
同样，在考评标准上也缺乏量化和可操作性，而与绩效计划结合不紧密。
多年来，我国企业由于科学管理引入较晚，长官意志管理的色彩比较浓厚，基础管理工作薄弱，除了一些摆在桌面上比较直观的数据之外，对企业推行科学管理所需要的数据基本上都缺乏收集，因此，绩效考核时一般由上级采用有限的数据和主观印象对下属进行评价与考核，自然无法避免随意性主观性判断，考核结果往往偏差较大，不能正确衡量员工的工作业绩，更无从谈及对员工的激励。
绩效考核主观性较强，感情色彩浓厚，导致考评结果具有很大片面性，可信度差。
绩效考评的目的是通过对员工一定阶段工作的客观评价，真实的判断其潜在发展能力，并为奖惩晋升培训提供依据。
但在实践中，绩效考评的正确性往往受诸如光环效应、刻板效应、类己效应、趋中效应、近因效应等人为因素的影响而产生偏差。
而这种种偏差大都来自考评者的主观性、随意性与片面性，对这种弊端的纠正却非绩效考核制度所能完成的任务，要靠培训、学习与监督改变各级管理者的基本素质和管理能力。
人力资源经理地位尴尬、缺乏系统的绩效管理知识。
不少企业人力资源管理仍旧停留在人事管理的层面，人力资源经理仍忙十一些具体事务的处理，继续充当高级办事员的角色，其权限和工作积极性受到了诸多的限制，使得他们威信不足，说服力不够，在组织实施绩效管理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上遇到了很大的障碍，处十尴尬的地位。
同时，许多人力资源经理对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，对十其实施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些关于人力资源的基本概念、技能和方法。
三、M公司绩效管理现状及分析
（一）M公司概况
M公司成立于1983年，隶属于山西省煤炭运销总公司，是一家以煤炭销售为主的国有综合性企业。
经过20多年的发展，现已成为实力雄厚的现代化大型企业，资产总额7.64亿元，员工逾千人，年均外销煤炭600多万吨，销售收入20亿元，上交税金过亿元。
员工结构比较复杂，公司现有职工1107人，其中在岗职工818人，按服务年限分为长期用工（指正式工）、短期用工（包括聘用人员）。
长期用工458人，短期用工360人（其中聘用28人）。
员工平均学历偏低，拥有本科学历人员13人，大专87人，中专101人，高中及以下人员647人。
专业技术水平偏低，公司专业技术人员只有40人，其中高级职称2人，中级职称16人，初级职称22人。
（二）M公司绩效管理现状
M公司目前已基于经营目标建立了初步的绩效考核体系，分别采取了不同的方法对二级目标单位、机关职能部门、中层管理人员以及普通员工进行考核，并成立了绩效考核领导小组和绩效考核办公室。
根据M公司绩效考核制度运作的现状，可以归纳为以下几个方面：
公司采用目标责任书的形式对二级目标单位和机关职能部门实行月度及年度考核，其中机关职能部门的考核最终得分还和二级目标单位的考核分数挂钩。
对普通员工的考核由其所在部门或单位的主管负责，主要采用360度的考核方法（月度考核并未使用360度），以考核表的形式进行月度和年度考核。
年度考核采取强制分布的形式拉开差距（年度考核2005年开始执行）。
公司各部门及下属单位主管除了同普通员工一样参加月度考核以外，还通过述职报告和全体员工打分的形式由公司考核领导小组进行年度考核。
公司绩效工资的发放采取的是二次分配的形式。
公司只对二级目标单位和机关职能部门进行考核，并根据考核结果来确定各单位和部门绩效工资发放总额。
二级目标单位和机关职能部门各自组织对本部门、本单位员工的绩效考核，并根据考核情况来发放绩效工资。
根据顾问组第一阶段所做的调研情况来看，M公司已建立了初步的绩效考核体系，而且对考核方法的设计做了很多工作，公司大多数员工已经能够接受绩效考核的观念，并且有86%的被调查者认为绩效考核应该以工作业绩为主要依据。
但是，应当看到，目前的考核体系还不系统、不完善，绩效考核还处在一个附属地位，不能真正起到激励员工、促进公司发展的作用，还需要从基础工作起步来设计绩效考核体系。
（三）M公司绩效考评存在的问题分析
1．考核理念存在误区
公司战略目标和员工目标没有紧密结合起来。
公司虽然对二级单位和机关各部门以目标责任书进行考核，但尚未把战略目标进行层层分解，建立科学、严密的以战略目标为导向的考核体系。
公司内部多数人将绩效考核等同于奖惩制度，把工资分配作为绩效考核的唯一目标。
从考核的发展方向来看，以分配为唯一目的的绩效考核向绩效管理的转变是必然趋势。
许多人考核观念陈旧，在考核中存在很多心理误区。
由于缺少现代绩效管理理念的学习和培训，许多员工对绩效考核仍然存在很多心理误区，以至于在考核中经常受“随意化倾向、人情化倾向、好恶倾向、轮流坐庄倾向、光环效应、刻板效应”等心理误区的影响，造成打分失真。
还有很多员工将人力资源部和考核办公室视为考评者，将自己华北电力大学工商管理硕士专业学位论文视为单纯的被考评者，其实，在现代绩效管理体系中每一位员工都是考评者和被考评者。
2．尚未建立完善的、客观的绩效考核体系
对二级单位和职能部门的考核指标设置缺乏科学性、合理性。
对二级目标单位和机关职能部门的考核指标分为工作业绩指标和精神文明指标，其中工作业绩指标权重占60%,精神文明指标权重占40%。
对二级目标单位是将每年的总业绩指标平均分配到每个月，没有综合考虑外部环境的变化和其他不可控因素。
例如：
在煤炭供应或需求市场变化较大的情况下，将会造成二级单位绩效成绩大幅度波动，从而影响到二级单位工作的积极性，损害绩效考核体系的公正性。
机关职能部门的工作业绩指标描述模糊，造成考核过程中无法准确把握尺度，影响绩效考核的客观公正性。
而且多数考核指标是描述性指标，评价难度较大，往往造成评价的偏差。
员工考核走形式，“大锅饭”、“平均主义”现象严重。
由于大锅饭、平均主义比较严重，造成了绩效工资几乎没有差距，缺乏激励性，达不到考核的真正目的。
通过调研发现，有些部门员工考核分数相差很小，甚至完全相同。
项目组经过分析、诊断，认为原因如下：
对不同类别的岗位没有设置相应的考核指标，而是所有岗位采取一张考核表的形式，这是造成员工考核流于形式的重要原因之一。
对员工考核指标的设计过于粗糙，考核标准不明确，使员工无法准确理解指标的真实含义，难以量化打分。
员工考核中“人情风”严重，“大锅饭”思想在员工中间（尤其是长期用工）还存在一定根基。
在调查中当我们问到像“在考核中公司既然有考核表而且有些考核指标也比较具体，大家打分为什么不按照具体的标准打呢？
”这样的问题时，得到的回答大都是这样的：
“我给别人打的低，别人也会给我打的低，不如大家都打高些。
”这充分反应了平均主义思想在作怪。
3．对部门负责人的考核方式不合理
对部门负责人的月度考核采取部门内部考核的形式，由部门负责人自评和下属打分。
员工对被考核者有所顾忌，造成考核结果失真。
部门负责人的年度考核采取公司全体员工打分的形式，大多数打分者仅仅以部门负责人的述职报告和印象打分，甚至对不了解的主管随意打分，导致考核结果失真。
调查问卷显示，有70%的调查者出现过因为不了解而随便打分的问题。
4．公司缺乏统一的绩效考核等级标准，考核方法繁杂、不易操作
在调研中我们注意到这样一种现象：
有些部门不合格者为92分，而有的部门不合格者却为64分。
这是公司缺乏统一的绩效考核等级标准的典型表现。
由于员工素质差别较大，水平参差不齐，很多员工对考核的方法不能真正掌握。
根据问卷调查显示，有51%调查者认为考核方法过于复杂，不易操作。
5．考核周期设置不合理，未建立有效的绩效反馈和申诉体系
对二级目标单位和职能部门按月考核，大量占用了管理人员的时间和精力，大大增加了管理成本。
由于反馈体系不健全，考核结束后，被考核者往往只得到一个结果，被考核者不知道如何去改进绩效；没有有效的申诉体系，即使考核出现偏差，被考核者也只能接受既成事实，影响考核的客观公正性。
6．工资等级结构不合理，无法真正体现劳动差别程度
岗位工资没有和岗位的重要程度挂钩，每月固定发放，使其成为保健因素；公司内部最高收入和最低收入差距较小，没有充分考虑到劳动复杂性、劳动责任、劳动强度等因素。
这些因素造成本应该可以发挥激励作用的绩效工资反而失去了应有的作用，对调动员工的积极性大打折扣。
四、M公司绩效管理体系设计
1．绩效管理体系设计的基本原则
以公司发展战略为依据，把公司战略目标和员工个人目标结合起来。
现代绩效管理是以公司的整体发展战略为依据，将公司的战略目标分解为部门目标和员工个人目标，把公司目标和员工目标紧密结合起来，以战略目标带动员工个人目标，以员工个人目标推动战略目标，从而形成一个良性的目标互动机制，既能促进公司战略目标的实现，又有利于员工个人职业生涯的发展。
首先，绩效计划的制定要与企业愿景和战略一致，并能促进企业核心竞争力的提升。
其次，根据企业愿景、战略和核心竞争力确定整个企业的绩效目标。
之后，通过企业的绩效目标与企业的组织架构、运作模式以及业务流程的相互结合，将绩效目标分解到各级组织上。
最后，经过层层分解，将组织绩效落实到员工，将员工的绩效落实到员工的工作能力、工作过程和工作结果之中。
通过这样的一个过程将企业绩效目标与员工绩效目标在企业的日常运作中得以协调统一。
以关键绩效指标（KPI）为重点，建立科学、完善、的绩效评价体系。
简便而有效的考核方法是现代企业绩效考核制度所追求的目标。
从企业绩效考核的实际情况看，考核制度过于烦琐是其流于形式或难以执行的重要原因之一。
在实际工作中会有大量的因素影响公司总体目标实现，但起到决定性作用的只是少数关键性因素。
关键绩效指标的设定正是为了抓住对公司战略目标实现影响最大的因素，使考核起到事半功倍的效果。
有了合适的考核制度，剩下的就是执行问题。
可以说，考核制度的执行比考核制度的设计更为关键、难度更大。
考核制度的执行要从两个方面入手：
一是过程方面，考核一定要按照程序和标准去做；二是考核结果要真正运用，也就是说考核结果与员工薪酬、人员调配、晋升辞退、职业生涯规划等要紧密结合起来。
注重基础管理，强调基本数据的收集、记录，突出绩效管理的循序渐进。
绩效管理是整个企业管理的重要组成部分，既无法脱离企业的内部环境，也不可能脱离企业外部环境，管理基础薄弱的企业进行绩效管理改革的时候，必须以现实为基础，在狠抓基础管理的同时导入绩效管理系统，如果连日常制度和基础数据收集这样的基础管理工作都做不好的话，想达到优秀卓越的绩效管理几乎是不可能的。
为此，绩效管理系统的设计秉承着“让事实说话”的理念，建立了有关考核指标的数据信息收集、统计系统，并明确相关责任部门和责任人。
成功的战略性绩效管理能够营造一个良好的企业运营环境，使企业运营进入一个管理——高效益——达成目标——更高水平管理这样一个良性循环之中。
同时，随着环境的变化，绩效管理系统各部分也要相应调整，如绩效计划根据战略目标的变化而调整，绩效沟通随着人力资源环境的变化适当调整等等。
只有这样才能不断增强绩效管理的环境适应能力，确保顺利实现绩效管理的战略目的、管理目的及开发目的。
2．绩效管理体系设计的总体思路
要实现企业的战略目标与经营计划，必须建立一个绩效管理循环体系。
从组织层面来说，表现为绩效管理循环，即通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效结果反馈过程，来引导员工实现组织目标和提升组织绩效水平。
从员工层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过管理者与员工的共同参与，通过绩效管理的几个环节，实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。
绩效计划是各级主管与员工共同讨论以确定考核期内各级组织和员工应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。
它是绩效管理的起点，对绩效管理的全过程而言至关重要。
绩效管理的根本目的是使员工明确认识个人绩效与整个公司整体绩效的关系，通过员工的共同努力，以确保企业长期的发展目标与短期的经营目标得以实现。
绩效计划就是将企业的整体目标经过逐级分解落实到员工个人的过程。
绩效计划的制定离不开绩效目标的设定。
绩效目标说明的是工作要达到何种程度，只有将绩效目标与绩效指标、绩效标准有机结合才能准确说明工作的具体要求。
绩效目标的设立是公司战略、部门目标的传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。
通过绩效目标的牵引使得部门和员工向同一个方向努力，形成合力共同完成企业的战略目标。
研究证明，明确的目标通常是与更高的组织及个人绩效相对应，而高质量地设定目标比泛泛地设定目标更容易产生高绩效。
绩效目标的设定应当遵循SMART原则：
S（specific）是指目标设定要具体化，避免模糊和笼统；M（measurable）是指目标是可测量和评价的；A（attainable）是指目标是具有挑战性的，但员工通过努力是可以实现的；R（relevant）是指目标是相关的；T（time-bound）是指目标的完成是有时间限制的。
各级绩效目标设定之后，就要提炼相应的关键绩效指标。
关键绩效指标（KPI：
KeyPerformanceIndication）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
M公司KPI提炼的方式。
根据M公司关键成功因素将关键绩效指标分为业务成长、管理控制和客户服务三大类，并对其进行了类别细分和范围界定。
经过全面调研，采用鱼骨图、头脑风暴等分析方法提炼出公司的KPI，并将其逐层分解到各分公司、部门和岗位，形成了系统的KPI体系。
绩效指标体系确立之后，要设定相应的评价标准。
绩效指标和绩效标准是两个不同的概念，前者是指从哪些方面衡量或评价工作，解决的是“评价什么”的问题；后者是指组织或员工在各个指标上应达到什么样的水平，解决的是“如何做，做多少”的问题。
在制定绩效标准的时候，要注意与员工的沟通。
传统的自上而下下达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用；而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。
绩效辅导，顾名思义就是指各级主管在绩效实施的过程中，通过持续的绩效沟通不断帮助员工改进绩效和提升工作能力，最终实现绩效目标的过程。
绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中时间跨度最长的一个环节，是管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。
目前，有的管理专家提倡教练式管理，其实，绩效辅导贯彻的也是这样的理念，也就是说管理者作为指挥员不仅仅要指挥员工打仗，最重要的是还要教会员工打仗，而且要教会员工打胜仗。
绩效管理强调员工与主管人员的共同参与，强调员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。
在绩效考核阶段，考评者要依据绩效计划阶段所确立的标准和辅导阶段收集的数据对员工在考核期内的绩效表现进行评价。
要使绩效评价真实可信，有三方面需要注意：
一是考评制度要合理。
要求考评指标体系要科学严谨；评估标准要清晰；评估标准与工作绩效联系要紧密；考评的过程公开、公正。
二是考评者要有评估技巧，并能保持绩效面谈的准确性。
三是要有严格的监督程序。
无论采用哪种考核方法，实施考核时最终需要各考评者对被考评者打分，即使收集的基础数据很全面，考评制度很健全，仍然难以避免主观因素造成的不公或失实，因此，考核制度不仅要有申诉渠道，而且要设定严格的监督程序。
绩效考核的方法有很多，但各有利弊，综合各种因素之后我们为M公司设计了KPI考评体系。
考评方式采取主管评估和员工自评相结合的方式。
考评的程序，首先汇总检查员工的相关绩效数据，之后根据这些数据对员工的绩效完成情况进行评价。
很多人认为绩效反馈就是将绩效考核结果告知员工，如果仅仅如此简单的看待绩效反馈那就大错特错了。
其实，绩效反馈包括两个方面：
绩效实施过程中的反馈和绩效结果的反馈。
过程中的反馈是通过观察、记录、沟通等手段了解员工工作的进展情况、遇到的障碍和问题，掌握员工的绩效动态，帮助员工解决实际问题，保障工作业绩与绩效计划不会出现较大的偏差。
绩效结果的反馈是将员工的绩效考评结果和绩效计划的完成情况反馈给员工，通过绩效面谈共同分析绩效结果产生的原因，如果员工的绩效结果不理想，则和其一起找出解决这些问题的办法；如果员工的绩效成绩优异，则进一步激励员工，并帮助他设定更高的目标。
对员工而言，绩效反馈则可以让自己了解绩效实施的现状、结果和主管的期望要求，根据绩效反馈分析自身的优劣势，并得到上级主管的帮助，以实现能力的提升。
参考文献：
[1]张鑫.基于人力资本产权的国有商业银行公司治理研究[D]
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