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绩效管理在企业中的实施
绩效管理在企业中的实施
随着国内企业对人力资源系统化、科学化与人情化相结合的管理模式的重视，绩效管理（PerformanceManagement）已经成为企业领导所关注的焦点之一。
在本文中，我们将着重分析一下绩效管理的管理理念，绩效管理的主要理论方法，绩效管理的实施步骤以及绩效管理的典型案例等。
一、绩效管理的相关管理理念
绩效管理的概念
所谓绩效，是指为了实现企业的全体目标，构成企业的各部门或个人所必须达成的业务上之成果。
绩效评价（PerformanceRating
）是指对企业内各集团或个人所计划的目标，实际上产生怎样的结果（成果），以月、年、或以长期的趋势来加以把握，然后与计划、基准、目标等对照，评估其实现的程度
而绩效管理不只是简单的绩效评估，它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的愿景规划和战略目标。
简练地说，绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是完成由员工和直接主管之间达成的协议的过程，并且在协议中对有关的问题提出明确的要求和规定。
关键的一点是，绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成。
因为它对员工本身、上级和企业都有益。
绩效管理是一种协同提高绩效的工具，它是意味着上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程。
因此，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。
绩效管理绝对不是经理对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的大棒，更不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。
绩效管理体系的概念
一个完整的绩效管理一般包含四个相互关联的体系：
目标分解体系、目标责任体系、结果测量体系、结果运用体系。
o目标分解体系：
参照KPI、平衡记分卡的理念，找到真实具体的目标，确定各项目标之间的优先秩序，平衡短期任务和长期战略之间的资源分配，并将它们合理分解到各个部门和个人。
o目标责任体系：
与员工一起讨论设计各个目标可以执行的具体的衡量指标，层层落实，责任到人，使员工真实的感受到成就感和责任感。
o结果测量体系：
建立一整套可以横向、纵向比较的评估体系，使绩效考核的结果清晰可量化，同时各个部门、各级员工之间可以有一个公平合理的参照体系，建立一套规范的评估程序和方法，使评估过程最大限度的体现员工的真实结果。
o结果运用体系：
对员工经过共同努力取得的成果进行公平合理的分配，依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺。
对人员的综合表现和素质进行评估，重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训方案或其它成长计划。
绩效管理与战略管理
如果我们把战略管理划分成四大步骤（内外环境分析、战略制定、战略实施以及实施监控与评估）的话，绩效管理就成为第四部分的重要构成要素。
因此，从这种意义上来说，绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。
以前企业在执行战略过程中，往往把力量“前倾”，缺少对战略实施过程的监督、控制和评估。
也就是企业需要了解，行动的效果如何？
存在哪些不足？
绩效管理与全面质量管理（TQM）
企业管理从战略规划到以绩效管理为主要特征的战略管理的发展过程，与生产过程管理的质量控制（QC）到全面质量管理（TQM）的发展过程，在逻辑上存在着较大的相似之处。
从某种意义上来说，TQM更大程度上是解决工业时代如何使有形资产有效创造价值的问题，它针对的是物理的或技术性的材料、设备、生产工艺等。
而绩效管理是解决让无形资产有效地创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人。
正因为如此，随着20世纪90年代以来知识经济的迅猛发展，绩效管理随之获得快速的发展与应用。
与TQM类似，绩效管理强调对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证目标的实现，它更多强调的是基于事实的管理（Management-by-Fact），取代的是基于目标的管理（Management-by-Objective）。
二、绩效管理的主要理论方法体系
目前世界范围内被广泛讨论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法（KeyPerformanceIndicator，KPI）和20世纪90年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡（BalanceScorecard，BSC）。
关键业绩指标法（KPI）
企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。
其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。
通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。
企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。
SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
一般来说，主要的过程包括：
o明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
o各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
o各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
o指标体系确立之后，还需要设定评价标准。
一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
o最后，必须对关键绩效指标进行审核。
比如，审核这样的一些问题：
多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？
这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？
跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？
等等。
审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。
在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。
比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。
只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要问题。
例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。
解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：
其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。
其二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡最初源于1990年美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。
该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。
在此基础上，这项计划的带头人——美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰（RobertKaplan）和诺顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton又进行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分别发表了《平衡计分卡：
良好的绩效评估体系》、《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》三篇论文，此后又出版了《平衡计分卡：
一种革命性的评估和管理系统》和《平衡计分卡——战略目标的转换》等专著，使平衡计分卡的理论与方法得以系统化。
平衡计分法最突出的特点是：
将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体。
平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部业务流程、学习和成长三方面的非财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目的。
平衡计分卡具有以下几个特点：
①平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分，还是一种企业管理制度；②平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素；③平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价；④平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指标中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要；⑤平衡计分卡重视企业与外部利益相关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系；⑥平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价；⑦平衡计分卡从分析创造企业经营绩效的驱动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。
例如：
平衡计分卡在对企业要提高资本回报率进行分析时，就可按照下列因果关系链展开：
提高投资回报率——提高客户对产品的认可程度——提高准时交货率——缩短产品生产周期并控制产品质量——提高员工技能。
平衡计分法中的所谓“平衡”是指在以下四个方面间保持平衡：
（1）在长期与短期目标之间；
（2）在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间；
（3）在所求的结果和这些结果的执行动因之间；
（4）在强调客观性测量和主观性测量之间。
三、绩效管理在企业中的实施
绩效管理实施的四大步骤
绩效管理的运作过程类似于TQM，也主要包括计划、执行、考核和反馈阶段，与戴明的PDCA（计划、执行、检查和行动）循环在本质上是一致的。
o计划阶段：
高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定年度目标；确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成的条件、资源帮助、时候奖惩等达成共识。
即所谓的绩效计划制定阶段。
o 执行阶段：
整个组织通过这种矩阵式的目标体系形成一个整体，各个目标之间相互连贯，牵一发而动全身。
各个人员应该保持随时沟通，确保目标体系的全面完成。
执行阶段非常需要全体员工持续不断的沟通。
o考核阶段：
最需要的是客观、公正、无私、坦诚的态度。
下级员工首先自我评估，上下级一起审核，确认结果，切忌部门之间、员工之间相互指责，背离绩效管理的宗旨。
这个阶段的一个非常基础性的工作就是收集信息、做文档记录。
o反馈阶段：
对上个过程中形成的好的经验进行总结推广，对失误进行冷静分析，引以为戒，为下一个循环做更好的准备。
这一阶段主要是为绩效的诊断和提高服务的。
绩效管理成功实施的“必需品”
实践中，尽管管理者都承认绩效管理的重要性，但运作起来，绩效管理总难免令人有“鸡肋”之感——员工绩效管理无法体现企业战略目标的价值；考核指标难以量化，结果也不准确、不科学；考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核结果的应用效果不佳，难以有效激励和约束员工。
不同的企业，拥有不同的绩效管理的指标体系，因此实施绩效管理的流程也存在很大的差异。
但通常来说，企业必须要重视以下几个方面：
（1）取得最高管理层的认可和支持
绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，它是企业战略层面上的事情，因此必须要获得最高管理曾的认可和支持，否则在项目推进的过程中将是寸步难行。
如果仅靠HR部门的推行，其力量将是微不足道的，HR部门应该积极地与高层管理人员探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，给高层管理者一个合理的、实行绩效管理的理由。
高层管理者在自己理解了绩效管理的价值之后，他就会主动地向下级推行绩效管理的方案。
从而自上而下地使得每一个环节都能够推行贯彻下去。
（2）制定完整的实施计划
在一把手的认同下，HR部门就应该在遵从企业战略的前提下，来牵头制定出完整的绩效管理的实施计划以及控制机制，主要涉及到的内容包括：
绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任，控制机制等。
（3）广泛的宣传
为了能够让一种新的绩效管理的工具和手段很好地运用到企业内部，显然离不开广泛的宣传。
HR部门可以通过公司的海报、内刊、宣传栏、OA系统等媒介手段来进行与绩效管理理念和应用价值的宣传，以强化员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。
（4）出台企业绩效政策
绩效管理的推行必须要获得相应政策的保障，因此，企业非常有必要出台相应的政策措施。
在政策里，可以规定最高层管理者、HR经理以及员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。
四、绩效管理中存在的误区
从目前国内的企业绩效管理的现状来看，主要存在以下几个常见的误区：
（1）将绩效评价等同于绩效管理
绩效管理是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。
如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧。
事实上，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。
（2）角色分配上的错误
企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部。
人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，但对于绩效管理的推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。
推行的责任在企业的高层，尤其要取得高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。
高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。
（3）绩效管理用来控制员工
公司的目标体系，不是用来控制员工，而是用来激励员工。
它是凝聚员工士气和激情的力量！
公司的愿景象灯塔一样指导员工的发展方向。
让员工因目标而行动，因目标而自信！
通过目标体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感！
这种感觉转化为实际行动后，他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。
五、绩效管理的案例
1．摩托罗拉的绩效管理
摩托罗拉的绩效管理制度早有耳闻，记得是在2002年终的时候，还亲身聆听了中国某事业部老总的灼见，谈了很多有关绩效考核的事情，当时给我留下最深的印象是，摩托罗拉的考核绝对不是领导给下属打分，他们更多的是，逐层做Presentation，逐层（上层对下一层，下层对上一层）进行打分。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：
绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
1.员工应该完成的工作；
2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；
3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；
4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；
5.如何衡量绩效；
6.确定影响绩效的障碍并将其克服；
从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面。
而且，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。
另外，定义还强调了绩效管理的可操作性，强调了上下沟通的重要性。
摩托罗拉认为绩效管理的过程主要包括五个方面：
（1）绩效计划
在这个部分里，主管与员工就“员工应该做什么？
”，“工作应该做多好？
”，“为什么要做该项工作？
”，“什么时候要做该项工作？
”，“其他相关的问题”五个问题达成一致：
在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成。
摩托罗拉的绩效目标由业务目标（BusinessGoals）和行为标准（BehaviorStandard）两部分组成，它们相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。
（2）持续绩效沟通
沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的。
因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，主要包括：
沟通是一个双向的过程；防止问题的出现或及时解决问题；定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。
（3）事实的收集、观察和记录
为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。
收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。
（4）绩效评估
以上三个过程一般是在前三个季度完成，到了第四季度，主要是完成绩效评估。
摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。
会议内容主要包括：
做好准备工作（员工自我评估）；对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；评出绩效的级别。
（5）绩效诊断
这第五个过程主要是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，内容主要包括：
确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；应该持续进行。
关于这一点，摩托罗拉也有实际有效的工具衡量。
2．北电网络的绩效管理
北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（PerformanceOutcome）。
每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。
以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时的、动态的，经常会对已定的目标进行考核和调整。
每一名员工除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你进行评价，也就是所谓的360度考核。
对员工的行为和目标的考核是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息。
对于北电网络来说，绩效评估具有两大作用：
一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力；另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。
北电网络公司许多不同级别的管理层是在评估中发现的，通过评估发现员工的管理潜能，确定一些候选管理者。
北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间。
3．惠普的绩效管理
惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。
组织绩效管理惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。
组织的绩效管理
员工满意度调查是员工指标中的重要一项。
在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度（OFI，OfferFitIndex）、满意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的员工满意度分析方法。
薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。
问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。
组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录，点点滴滴，都可以汇成大海。
组织绩效评估中另一个指标是客户指标，其中又包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。
以客户忠诚度为例，惠普每年都要对现实客户和潜在客户作出调查，比如一个客户（集体客户或个人客户）明年要采购的打印机是多少台，计划从惠普采购的是多少台，到年底再次作出调查，看客户实际从惠普购买的打印机又是多少台，这样公司就能把客户的忠诚度化为一组组可衡量的数据，这种把客户忠诚度直接和公司销售业绩用具体数据相关联的做法，能使公司上下对忠诚度这一很难衡量的指标有了现实的直接感受，也就能促使公司去努力提高客户忠诚度。
惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标：
流程指标和财务指标。
流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。
员工绩效管理
员工绩效管理惠普的员工绩效管理框架包括四个步骤，通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后要达到的目标是：
造氛围（培养绩效文化）、定计划（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成果）。
为了达到这五个目的，具体来说，惠普的员工绩效管理又可分为以下几个方面。
（1）制定上下一致的计划
一个公司有许多不同职位上的人员，惠普
升级会员 