三天一收单和三天一生产模式.docx

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三天一收单和三天一生产模式

此前有朋友分享了两个关于T+3模式的资料，其中一个资料显示T+3模式效果良好：

自身的库存周转率、客户资金周转、呆滞金额、仓库面积诸多指标都有明显好转。

不过作为供应链的另一个指标，订单满足率，却没有提及。

也与另外一名家电企业CIO交流过T+3模式，他们很想推T+3模式，但是对缺货非常忌惮，他们听说美的推行T+3的时候缺货很厉害，现在是否仍然缺货，不清楚。

如果T+3模式解决了缺货问题，那就是很大的成功，对于企业是经历了鹰的一次重生。

另一个包含T+3模式执行策略资料中，有T+3模式更新详细的信息。

从中可见T+3模式的实际执行是非常复杂的，系统支持难度极大，实施相当不容易，佩服美的人的坚持。

T+3模式：

自客户订单下单周期开始（T周期），经过生产物料组织周期（T+1周期），成品生产周期（T+2周期），物流发货到货周期（T+3周期），给予客户订单满足。

每个周期是3天时间。

三天一收单、三天一生产、三天一发运都没有什么难题，三天要保障物料，这个从提前期角度来说，几乎是不可能的。

违背了正常的时间要求，总有供应链成员要承担额外的压力。

假设有供应链成员能够承担这个额外的压力，对于美的内部来说，要在极短时间内完成大量的订单（物料供应有较大不确定性的情况下），是在螺蛳壳里做道场，难度极大。

为此，美的对各个环节都做了精确的管理，比如订单优先级的计算：

供应链管理的一般逻辑是，正常的订单都应该予以满足，按照订单先来后到处理就行，何必兴师动众区分优先级。

如果区分优先级，那只能说明，订单满足压力大，必须区分先后次序。

再看看产能可视的管理流程：

由于部件生产与成品装配速率不一，以及模具套数和产能影响，需要对产能进行平衡，确保订单可以执行。

由于需要在极短时间内响应订单（T+3模式中没有谈到提前备料方案，应是供应商自己摸索着备料），产能处理的逻辑是非常复杂的。

T+3模式对于订单交期反馈要到小时。

这个也是很有压力的，要求排产到小时。

不仅仅是最近一两天到小时，从接单到交付至少有两个周期，至少有6天，未来6天甚至更长时间都要按照小时排产，如果订单需要调整，那会导致很大调整工作量。

从订单满足率不高的现实来看，插单多调整频繁是老常态。

 个人判断：

美的推行T+3模式，实质就是实现按单生产，选择了一条最为最为荆棘的实现道路路。

虽然取得了很好的效果，但是模式面对的异常情况也特别多。

复杂的处理逻辑能否让模式持续稳定运行，我还是持怀疑态度，再次佩服美的人的坚韧，向美的人致敬。

实现同样的效果，我们选择了另外一条路：

就是通过预测提前备料（美的T+3模式的资料中没有关于预测和库存控制的内容），解决物料问题。

以预测驱动备料。

同时按客户订单生产，或者按照补库存生产。

在我们的模式中，各个环节可以较为轻松实现转变（不需要复杂的信息处理，不需要复杂的系统），12月1日即将全面实施。

在基于年度最大需求月份数据的测试中，模式运行效果良好，成品库存已经可以降低一半。

之前担忧的物流碎片化、增加供应商库存等也都被轻松化解，计划负责人对新模式运行有信心。