管理学课后思考题周三多第三版.docx
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管理学课后思考题周三多第三版
第一章 管理活动与管理概论
1．何谓管理？
如何理解管理的具体含义？
P5
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
其理解要点体现在以下五个方面：
（1）管理的载体是组织。
组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。
（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。
“合理”是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。
（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。
在这些资源中，人员是最重要的，管理要以人为中心。
（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（5）管理的目标是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。
2．组织中的管理通常包括哪些职能活动？
每种职能活动是如何表现其存在的？
它们的相互关系又是如何？
P6
（1）组织中的管理通常包括决策与计划、组织、领导、控制和创新五种职能活动。
（2）每种管理职能各有自己独特的表现形式，具体如下：
1 决策与计划：
通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。
2 组织：
通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。
3 领导：
通过领导者和被领导者的关系表现出来。
4 控制：
通过对偏差的识别和纠正表现出来。
5 创新：
通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。
对一个活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。
（3）以上五种管理职能不是孤立的，其中：
1 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。
2 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
3 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？
P6-8
根据明茨伯格的研究，管理者应该扮演三类角色，即人际角色、信息角色和决策角色。
（1）人际角色：
归因于管理者的正式权力。
管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
①作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。
例如管理者有时必须参加社会活动，如出席社区的集会或宴请重要客户等，这时，管理者扮演着代表人的角色。
②由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们在单位内扮演领导者角色。
这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。
③管理者还必须扮演联络者的角色。
没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。
（2）信息角色：
在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。
管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。
①管理者必须扮演的一种信息角色是监督者角色。
监督的目的是获取信息，管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，如通过密切关注组织自身状况以及外部环境的变化，通过接触下属，利用个人关系网等方式来获取信息。
②作为传播者，管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。
管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。
③管理者的最后一种信息角色是发言人角色。
管理者必须把信息传递给外界。
例如必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组织在切实履行社会义务，以及必须让政府人员对组织遵守法律的良好表现感到满意。
（3）决策角色：
在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
管理者负责做出决策，并分配资源已保证决策方案的实施。
①管理者所扮演的第一种决策角色是企业家角色。
作为企业家，管理者对发现的机会进行投资，如开发新产品、提供服务或发明新工艺等。
②管理者所扮演的第二种决策角色是冲突管理者。
一个组织不管管理的多么好，他在运行的过程中总会遇到冲突或问题。
管理者必须善于处理冲突和解决问题。
如平息客户的怒气，调解员工之间的争端等。
③管理者所扮演的第三种决策角色是资源分配者。
作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。
尽管我们一想起资源，就会想起财务资源或设备，但这里的组织资源还包括其他类型的重要资源。
例如，当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时，他实际上是在分配时间这一种资源，除时间以外，信息也是一种重要资源。
管理者是否在信息获取上为他人提供便利通常决定着项目的成败。
④管理者所扮演的最后一种决策角色是谈判者角色。
管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。
无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。
4．根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本职能？
P8
（1）技术技能
技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理比较重要，对于高层管理比较不重要。
（2）人际技能
人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
管理者的人际技能包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。
人际技能对于所以层次的管理的重要性大体相同。
（3）概念技能
概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并了解组织各个部分的相互关系。
概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。
5．简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。
P9-12
中国早期管理思想：
中国早期管理思想主要是指中国古代在管理国家方面的思想。
这些管理思想比较零星分散，可以归纳为组织、经营、用人、理财和管物5个方面。
①组织：
中国关于组织的理论和实践，起源较早。
《周礼》一书，相传是周公为周朝指定的一套官僚组织和制度，自周朝以后，历代朝廷封官定职，都编有详细的职官表，层次分明，职责清楚。
春秋时代孙武所著《孙子兵法》，是世界上最古老的兵书，距今已2500年，是战略战术的杰作。
这本书提到的军队编制，层次关系明晰，比较完备。
在劳动组织方面，战国时代的墨翟提出过劳动过程分工的思想，其所提出的一些办法可缩短操作过程，提高工作效率，符合现代流水作业原理。
②经营：
中国古代有许多知名的理财家，如春秋时期的管仲、战国时期的商鞅、北宋时期的王安石等人，都进行经济改革，影响很大。
历史上著名的经营理论，有待乏原则和积著之理等。
③用人：
中国古代用人素有选贤任能、任人唯贤的主张。
“禅让制度”即为推举能人的制度。
④理财：
中国古代在会计、成本核算、资金流转和利润、统计等方面都有所发展。
⑤管物：
古代对财物的保管和收纳支出早有制度，并有专门官员分类管理。
中国古代人们应用辩证思维把事物的各种因素联系起来作为整体进行系统的分析和综合，体现出一种系统管理思想，反映在古代的军事理论和工程技术管理中。
中国古代管理思想的理论体系，是由“重道”、“明德”、“修权”、“知止”、“行法”、“谋略”等基本范畴组成的。
“重道”即做事要遵循原理和客观规律；“明德”既讲求伦理道德；“修权”即有效地保持和利用权力；“知止”即明确所要达到的“至善”的目标；“行法”即实行法治，依法治国；“谋略”既讲求战略战术的运用。
（1）春秋，孙武《孙子兵法》，具有相当的指导意义和参考价值。
（2）战国，《周礼》对封建国家的经济管理的论述和设计都达到了相当高的水平。
（3）战国，孙膑运用统筹学和对策论的思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王。
（4）《墨子》、《老子》、《管子》、《齐民要术》、《天工开物》等。
外国早期管理思想：
外国管理的实践和思想也有着悠久的历史。
在奴隶社会，管理实践和思想主要体现在指挥军队作战、治国施政和管理教会等活动上。
在欧洲文艺复兴时期，也出现过许多管理思想，如16世纪莫尔的《乌托邦》和马基维亚利的《君主论》。
外国管理实践和思想的革命性发展是在工厂制度产生以后。
随着资本主义工厂制度的建立和发展，不少对管理理论的建立和发展具有重大影响的管理实践和思想应运而生。
（1）亚当·斯密的劳动分工观点和经纪人观点。
斯密对管理理论发展的一个贡献是他的分工观点。
他认为分工是增进生产率的重要因素。
他的观点适应了当时社会对迅速扩大劳动分工以促进工业革命发展的要求，成为资本主义管理的一条基本原理。
（2）小瓦特和博尔顿的科学管理制度，采取了不少有效的管理方法，建立起许过管理制度。
如在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制定生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测；在成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度；在人事制度方面，制定工人和管理人员的培训和发展规划；进行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法；实行由职工选举的委员会来管理医疗费制度等福利制度。
（3）1841年马萨诸塞车祸引起所有权和管理权的分离。
这是历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权分离，这种分离对管理有重要的意义。
独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认，管理不仅是一种活动，还成为一种职业。
随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现，这不仅提高了管理效率，也为企业组织的进一步发展奠定了基础：
具有管理才能的雇佣人员掌握管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件。
（4）欧文的人事管理，开创了在企业中重视人的地位和作用的先河。
因此有人称他为“人事管理之父”。
（5）巴贝奇的作业研究和报酬制度，对管理的贡献主要有对工作方法和对报酬制度的研究。
主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬。
（6）亨利·汤的收益分享制度，实质上是按某一部门的业绩来支付该部门职工的薪酬。
这样就可避免某一部门业绩好而另一部门业绩差时，实行利润分享制度使前者受损这一不合理现象。
（7）哈尔西的奖金方案，哈尔西对管理的贡献体现在工资制度方面，哈尔西认为他所提出的制度，与当时其他所见的工资相比有许多优点。
比如不管工人业绩如何，均可获得一定数额的计日工资。
工人增加生产，就可得到奖金，从而消除了因刺激工资而引起的常见的劳资纠纷。
6．西方管理理论出现哪些分支？
每个理论分支的内容与特征各是什么？
P13-24
西方管理理论可被划分为古典管理理论、组织管理理、论数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论和全面质量管理。
（1）古典管理理论：
19世纪末和20世纪初出现于欧美，它可分为科学管理理论和组织管理理论。
①科学管理理论：
着重研究如何提高单个工人的生产率，其代表人物主要有：
泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等。
泰罗的科学管理理论主要包括以下几方面：
工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。
吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出了突出的贡献。
甘特最重要的贡献是创造了“甘特图”，另一个贡献是提出了“计件奖励工资制”。
包括泰罗的科学管理理论、弗兰克·吉尔布雷斯及其夫人莉莲的动作研究和工作简化、甘特的“甘特图”。
着重研究如何提高单个工人的生产率。
②组织管理理论：
着重研究管理职能和整个组织结构，其代表人物主要有：
亨利.法约尔、马克斯韦伯和巴纳德等。
法约尔把管理职能划分为计划、组织、指挥、协调和控制，并提出了一般管理的14条原则。
韦伯对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。
巴纳德对管理理论的贡献主要体现在《经理人员的职能》一书中，他认为在组织中，经理人员是最为重要的因素。
包括法约尔对管理职能的划分和管理原则的归纳、韦伯提出了“理想的行政组织体系”理论、巴纳德《经理人员的职能》，着重研究管理职能和整个组织结构。
（2）行为管理理论：
形成于20世纪20年代。
梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说。
弗雷德里克.赫茨伯格、弗德鲁、麦克利兰分别提出了双因素理论、期望理论和成就需要理论。
包括梅奥及其领导的霍桑试验和行为科学。
早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。
（3）数量管理理论：
产生于第二次世界大战期间，它以现代自然科学和技术科学的成果（如先进的数学方法、电子计算机技术、系统论、信息论和控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。
包括运筹学、系统分析和决策科学化。
（4）系统管理理论：
是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。
其要点主要为：
①组织是一个系统，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。
系统在一定环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换；②系统在投入-转换=产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。
运动系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率。
（5）权变管理理论：
该理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论，其核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型，它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。
着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。
以使采用的管理观念和技术有效地实现目标。
环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这就是权变理论的核心内容。
（6）全面质量管理：
本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。
要点：
①关注顾客②注重持续改善③关注流程④精确测量⑤授权于员工。
（7）20世纪90年代的管理理论新发展
①学习型组织：
是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
②精益思想：
就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值中所隐藏的，不断完善，达到尽善尽美。
③业务流程再造：
通过重新设计流程，可以在流程绩效的改善上取得飞跃，激发和增进企业的竞争力。
第2章管理道德与企业社会责任
1.请解释伦理、道德的内涵。
伦理最初的自然形态是风俗习惯。
道德是指在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质。
伦理的真谛是个人的单一性和共同性的普遍性的统一，但它不是借助外在的强制（如法律规范的形式上）达到的统一，而是透过精神所达到的统一，因而精神是伦理的文化内核，即所谓“伦理精神”、“民族精神”、“企业精神”、“企业文化”、“家风”、“校风”等。
而所谓“德”就是个体将共同体的普遍性、普遍品质和普遍要求加以内化，“内得于己”并“外施于人”，形成个体内在的伦理普遍性，获得“伦理上的造诣”，造就精神同一性，从而使共同体成员达到“同心同德”。
因此，伦理与道德作为人类的基本因子，是指评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体变现为一定的行为规范和准则。
任何社会组织要想长期生存，不仅需要遵守法律，同时还必须遵守一定的道德规范。
2.伦路道德的管理学意义是什么？
伦理与道德是指评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体变现为一定的行为规范和准则。
在经营活动中，企业伦理与管理道德的管理学意义突出表现在以下几方面。
（1）经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求。
（2）企业组织。
伦理道德对于企业的意义，不仅在于构建“人际关系”，更重要的在于造就真正合理有效的企业组织，因为“伦”本身就是个体性和实体性的统一。
组织的形成有三个因素：
共同，共同目的、协作的愿望、信息的沟通。
其中处于最重要地位的前两个因素与伦理道德有关。
（3）人文力与企业精神。
企业要将“最强的动力”与“最好的动力”相协调，在互动中建立合理的“冲动体系”和“人文力体系”。
企业管理一方面透过伦理道德建立个体与组织相统一的内部伦理关系；另一方面藉此建立企业与社会相统一的外部伦理关系，同时还透露伦理道德的有效合理运作，建立企业的人文力体系，从而形成企业的伦理精神，构建作为企业灵魂的“企业精神”。
（4）企业及其产品的价值观。
企业活动与人们带进工作现场的价值观有关，伦理道德的着力点，就在与生产者的劳动价值观与管理者的经营价值观。
3.解释功利主义、权力至上、公平公正、社会契约和推己及人五种道德观的具体内涵，以及它们可能产生的社会结果。
五种道德观的具体内涵，以及它们可能产生社会结果主要表现为：
（1）功利主义道德观
①内涵：
它认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。
这是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。
②社会结果：
一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标；另一方面，它没有考虑手段，如果采取了不公平、不道德甚至损害他人和社会利益的手段，则会产生不道德的行为；同时，功利主义只是规定了对大多数人有利，而没有规定所得到利益如何在相关人员中分配，所以很可能产生利益分配不公，一部分人利用手中的职权或资本，获取了绝大部分的利益，而大部分人只得到了一小部分的利益，形成贫富两极分化的现象。
（2）权力至上道德观
①内涵：
它认为，决策要在尊重和保护个人基本权利（如生存权、言论自由权、受教育权、医疗保障权、工作权等）的前提下做出。
②社会结果：
其积极的一面是它保护了个人权利；消极一面（主要是针对组织而言的）是，在强调个人权利时，可能影响组织的整体利益，并演变为个人自私自利，任性放纵的无组织状态。
（3）公平公正道德观
公平公正主要指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或是职责等因素，而不是其他各种似是而非的因素。
这种道德观在理论上是完全正确的，但在实践中情况却十分复杂。
（4）社会契约道德观
它认为，只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。
这种道德观实质上是功利主义道德观的变种。
它有很大的局限性，因为契约具有很强的情境特征，在很多场合是相关各方利益博弈的结果与合理性无关。
（5）推己及人道德观
它是中国儒家道德观的高度概括，在现实中，能体现其思想的有“己所不欲勿施于人”、“换位思考”、“将心比心”、“设身处地”等，在竞争激励的社会中，推己及人的道德观却经常被讽刺为“书生气”或“竞争不力”。
实践中，无论组织或是个人往往是根据具体事情和具体情况综合运用的，不可能“从一而终”。
客观上看，由于影响道德的因素十分复杂，组织要实行合乎道德的管理（即道德管理）并不容易。
4.合乎道德的管理具有哪些特征？
①合乎道德的管理不仅把遵守道德规范是为组织获取利益的一种手段，而且更把其视为组织的一项责任。
②合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应该从社会整体角度看问题。
有时，为了社会的整体利益甚至不惜在短期内牺牲组织自身的利益。
③合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。
④合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。
组织行为的目的是为了人。
⑤合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越成就。
法律是所有社会成员必须遵守的最起码的行为规范。
⑥合乎道德的管理具有自律的特征。
有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知和羞耻感、内疚感，从而对其行为进行自我调节。
⑦合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。
组织的价值观不是个人价值观的简单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或大多数）成员所认同的价值观。
组织的价值观有时可以替代法律来对组织内的某种行为作“对错”、“应该与不应该”的判断。
追求道德的管理者通常为组织确立起较为崇高的价值观，以此来引导组织及其成员的一切行为。
这种价值观一般能够激发其成员去做出不平凡的贡献，从而给组织带来生机和活力。
五．影响管理伦理的因素有哪些？
影响管理伦理的因素主要包括道德发展阶段、个人特性、组织结构、组织文化和问题强度。
（1）道德发展阶段：
人类道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。
随着阶段的上升，个人的道德判断越来越越不受外部因素的制约。
道德发展所经历的三个层次和六个阶段如表：
层次
阶段
前惯例层次
（1）只受个人利益的影响；
（2）决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的
（1）遵守规则以避免受到物质惩罚；
（2）只在符合你的直接利益时才遵守规则
惯例层次
（1）受他人期望的影响；
（2）包括对法律的遵守，对重要人物期望的
反应，以及他人期望的一种感觉
（3）做你周围的人所期望的事；
（4）通过履行你允诺的义务来维持平常秩序
原则层次
（1）收个人用来辨别是非的伦理准则的影响；
（2）这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致
（5）尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的权利与价值观
（6）遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律
道德发展的最低层次是前惯例层次，在该层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断；道德发展的中间层次是惯例层次，在该层次，道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望；道德发展的最高层次是原则层次，在该层次，个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。
（2）个人特性：
主要是指管理者的个人价值观（包括道德观）、自信心和自控力。
①价值观：
是由家庭、朋友、社区环境、教育环境、宗教信仰、生活和工作经历等影响而逐渐形成的。
在同样的管理道德问题面前，拥有不同的价值观的管理者作出的决策不可能完全相同，甚至可能完全相反。
②自信心和自控力：
强的人，一般都会深信自己的判断是正确的。
因而通常坚持去做自己认为正确的事。
弱的人很容易屈服于外力摆布，而难坚持自己的主张。
（3）组织结构：
对管理导的影响巨大。
组织内部机构和职能分工、规章制度、上级的管理行为、绩效评估考核体系等结构因素对管理到的都有显著的影响。
（4）组织文化;组织有无诚信、包容的组织文化对管理到的有重要的影响。
诚信做事、包容失败的组织文化将必然减少不道德的管理行为。
（5）问题强度：
是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。
例如，有多少人受到伤害？
有多少舆论会谴责这种行为？
这种行为造成危害的概率有多大？
人们是否能直接感觉到？
潜在受害者于这种不道德行为距离有多近？
这种行为的危害是否可能集中爆发？
如果这些问题的答案是肯定的，那么管理者肯可能采取道德的行为。
6.管理者可以采取哪些办法来改善组织及其成员的伦理行为？
（1）挑选高道德素质的员工：
管理者可通过审查申请材料、组织面试鹤壁市等阶段的招聘过程将低道德素质的求职者挡在门外。
另外，招聘还有助于管理者了解求职者的个人道德发展阶段、个人价值观、自我强度和控制中心。
（2）建立道德守则和决策规则：
员工对道德是什么认识不清，这显然对组织不利。
确立道德准则可以缓解这一问题。
道德准则则是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。
道德准则既要相当具体以便让员工明白应该以什么样的精神来从事工作、以什么样的态度来对待工作，也要相当宽泛以便让员工有判断的自由。
管理者对道德守则的态度（是坚持还是反对），以及对违背者的处理办法对道德守则的遵守效果有重大的影响。
（3）管理者在道德方面领导员工：
领导作用做比说更重要，体现如下：
①高层管理人员在言行方面是员工的表率；
②高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为；
③高层管理者要勇于承担责任。
（4）设定工作目标：
员工应该有明确和现实的目标。
如果目标对员工的要求不切实际，即使目标明确，也会产生道德问题。
在不现实的目标的压力下，即使道德素质较高的员工也会感到迷惑，很难在道德和目标之间做出选择，甚至有时为了达到目标而不得不牺牲道德。
而明确和现实的目标可以减少员工的迷惑，并激发员工而不是惩罚他们。
（5）对员工进行道德教育：
采取各种方式（如开设研修班，组织专题讨论会等）来提高员工的道德素质。
向员工讲授解决道德问题的方案，可以显著改变其道德行为；这种教
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