某集团薪酬设计方案.docx

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某集团薪酬设计方案

集团公司XXXXX年薪酬方案

为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。

一、制定原则

本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。

1、公平：

是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。

2、竞争：

公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。

3、激励：

应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。

4、经济：

在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公司带来负面影响。

5、合法：

方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。

二、管理机构

成立薪酬管理委员会

主任：

总裁

副主任：

执行总裁

成员：

副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理

本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。

三、制定依据

本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。

（后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》）

四、岗位层级划分

1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：

一层级（A）：

教授级；二层级（B）：

高级；三层级（C）：

中级；四层级（D）：

助理级；五层级（E）：

员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：

一层级（A）：

总裁级；二层级（B）：

总监级；三层级（C）：

部门经理级；四层级（D）：

部门副经理级层；五层级（E）：

部门主管级；六层级（F）：

专员级；七层级（G）：

员级）；

2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。

（具体见岗位各层级基本薪酬评估系数表1－2）

3、按照《亿利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗位层级表中。

4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。

（教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书）

五、薪酬组成

1、薪酬组成：

岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。

2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。

3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。

六、岗位基本工资

1、确定薪酬层级系数。

根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。

2、确定薪酬基本单元值。

根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的K值不同，分别为有五层、七层A、B、C、D、E、F、G，各个层级的K值，为K1、K2……K6。

3、岗位基本工资的确定。

薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数K值见附表）

七、岗位绩效工资

1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。

（后附表）

2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。

具体内容详见《绩效考核手册》。

八、职务消费

1、副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。

2、职务消费包括：

通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。

3、依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。

九、补贴及福利

1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资20元/月。

2、司龄工资实行累进计算，累计10年后不再增加。

3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。

4、特殊人才津贴分为三档，一档为1000元/月以下，二档为1000-4000元/月，三档为4000元/月以上。

津贴每月据实发放。

5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。

6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴150元；各分子公司的伙食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。

7、女工卫生费为20元/月。

8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天1人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本人月基本工资计算。

计算公式：

日值班工资=日基本工资/8小时*日值班时间

9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。

10、年度累计请假1个月的员工，不享受效益奖金。

十、试用期薪酬

1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。

2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。

3、新入职大学生试用期待遇，双学位900元/月；大学本科800元/月；大学专科760元/月。

十一、薪酬调整

薪酬调整分为整体调整和个别调整。

1、整体调整：

指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。

2、个别调整：

主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。

薪酬级别定期调整：

指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整，详细情况参见《集团公司绩效考核手册》。

薪酬级别不定期调整：

指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。

3、员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结果作为本考核期考核结果。

在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。

4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。

调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。

十二、薪酬的支付

1、薪酬支付时间计算

A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按30天计算。

B、薪酬支付时间：

当月工资为次月10日。

2、下列各款项须直接从薪酬中扣除：

A、员工工资个人所得税；

B、应由员工个人缴纳的社会保险费用；

C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；

E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：

4、各类假别薪酬支付标准

A、产假：

按本人月基本工资（不含绩效工资）的80%支付。

B、探亲假：

工资按正常出勤支付。

C、婚假：

工资按正常出勤支付。

D、护理假：

（配偶分娩）工资按正常出勤支付。

E、丧假：

工资按正常出勤支付。

F、公假：

（参加各类考试）工资按正常出勤支付。

G、哺乳假：

享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。

H、工伤假：

按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。

I、普通病假：

月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。

J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明，若有不实，一经查实取消其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原则上可给予三个月到二十四个月的医疗期：

（a）实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为六个月。

（b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。

（c）企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行：

（d）医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的100%发放；三个月以上六个月以下工资按当地最低工资标准的90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标准的80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的60%发放；

K、事假：

月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。

针对集团公司中层以上管理人员实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。

十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后15天内一次性结清工资。

（一）依法解除或终止劳动合同时；

（二）公司认可的其他事由。

十四、薪酬保密

1、人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪

酬秘密。

非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。

薪酬信息的传递必须通过正式渠道。

2、有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。

工作人员在离开办

公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。

有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。

3、员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进

行核查。

4、各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除

外。

5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。

十五、本方案自发下之日起执行。

十六、本方案由人力资源部门负责解释。

附：

《亿利资源集团公司岗位评估办法》

《亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表》

《各层级岗位基本薪酬评估系数表1－2》

《各层级岗位年绩效工资总额区间表1－2》

《亿利资源集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表1－2》

亿利资源集团公司岗位评估办法

为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。

员工岗位价值由七大要素进行评定：

1、对公司的影响；2、解决问题；3责任范围；4监督；5：

知识经验；6：

沟通；7：

环境风险。

每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。

这些所有的分子要素分值加和总分为100分。

集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。

一、对公司的影响（40%，40分）：

指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。

1、基本影响（60%，24分）：

包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到”

是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。

A、收入（50%，12分）：

按岗位对公司收入的影响程度分为六级。

B、成本（费用）（30%，7.2分）：

按成本费用管控范围的弹性对公司的影响

分为五级。

C、质量（20%，4.8分）：

指产品、工作质量责任大小分为六级。

具体见下表：

基本影响要素分值表

收入

（12分）

级别代码

级别内容

分值

1级

无直接的影响

0.5

2级

关系到某个地区的局部收入

2

3级

关系到一个项目的局部或某个地区的收入

4.5

4级

关系到某个区域或某个项目的收入

7

5级

关系到某几个区域或项目的收入

10

6级

关系到全局的收入

12

费用成本（7.2分）

1级

关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成本

1

2级

关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本

2.5

3级

关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本

4.5

4级

关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的成本

6

5级

关系到全局成本

7.2

质量（4.8）分

1级

对某类作业局部环节质理负责

0.8

2级

对某类作业质量负责

1.6

3级

对质量的控制负责

2.2

4级

对质量体系的一个方面负责

3

5级

对质量体系的两个以上方面负责

4

6级

对质量体系整体负责

4.8

2、成长促进（40%，16分）：

指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对

公司整体运营风险的控制。

根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。

成长促进要素分值表

成长促进要素

1级

2级

3级

4级

5级

6级

7级

8级

无明显贡献

项目的局部贡献

某个领域的单个项目贡献

某个领域的多个项目贡献

某个领域贡献

子战略贡献

多个子战略贡献

整体战略贡献

加分值

1

3

5

7

9

12

14

16

二、解决问题（权重20%，20分）：

指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：

复杂性和创造性。

1、复杂性（50%）：

指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定

的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。

分为五级：

1级—问题已经确定：

工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：

缺货处理等。

2级—问题需要一定的方法判断：

工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过

程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：

质检等。

3级—问题需要深入研究确定：

工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从

其他问题的相关性入手加以解决。

拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，例如下：

市场策划、技术研发。

4级—问题判断有一定明确概率：

工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立

的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。

拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。

即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，例职：

分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。

5级—问题判断无明确概率：

工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业

务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。

即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：

战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。

2、创造性（50%）：

指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关

判断和创新的程度。

分为五级：

1级—按程序制度解决：

无需或较少需要判断，发生意外务必请示。

例如，记账、生产作业。

2级—按政策规定解决：

要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。

例

如：

结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。

3级—需要寻求新的解决方法：

要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创

新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：

市场策划、对管理体系的改进。

4级—需要进行预测判断解决：

要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出

正确的判断和较大的创新。

例如：

年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。

5级—需要进行风险性决策解决：

需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的

创新。

例如：

投资决策、战略发展规划等。

解决问题要素分值表

复杂性（50%）

分值

创造性（50%）

分值

1级—问题已确定

1

1级—按程序解决

1

2级—问题需要一定的方法确定

4

2级—按政策解决

3

3级—问题需要深入研究确定

7

3级—需要寻求解决的方法

6

4级—问题判断有一定明确概率

9

4级—需要进行预测判断

9

5级—问题判断无明确的概率

10

5级—需要进行风险决策

10

三、责任（权）范围（权重10%,10分）：

指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。

包括工作独立性、工作内容广度、知识广度三个二级要素。

1、工作独立性（40%）：

根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个等级。

1级：

分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人）

2级：

间歇性受控制（质检、销售员）

3级：

根据指令性阶段受控制（行政人员）

4级：

按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师）

5级：

按照原则工作以效果控制（总监级、高工级）

6级：

按照战略目标工作（总裁级、教授级）

2、工作内容广度（40%）：

根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分为八个等级。

1级：

重复的简单劳动（后勤服务员、工人）

2级：

从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员）

3级：

从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工）

4级：

从事某一方面的管理工作（主管、工程师）

5级：

从事两个以上方面的管理工作（部门经理）

6级：

领导一个领域的工作（总监、高工）

7级：

领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授）

8级：

全面负责所有工作（总裁）

说明：

“方面”：

指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。

“领域”：

指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。

3、知识广度（20%，4分）：

指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专

业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：

财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、供应链管理等。

责任范围要素分值表

工作独立性（40%）

分值

工作内容广度（40%）

分值

1级-分工明确时刻受到控制

0.5

1级：

重复的简单劳动

0.5

2级：

间歇性受控制

1

2级：

从事某一方面的单项工作

1

3级：

根据指令性阶段受控制

2

3级：

从事某一方面的几项工作

1.5

4级：

按照阶段性目标工作

2.5

4级：

从事某一方面的管理工作

2

5级：

按照原则工作以效果控制

3.5

5级：

从事两个以上方面的管理工作

2.5

6级：

领导一个领域的工作

4

6级：

领导一个领域的工作

3

7级：

领导两个以上领域的工作

3.5

8级：

全面负责所有工作

4

知识广度（20%）

财务、营销、技术、制造、人力资源

分值

1-每需要其中任意2项知识的岗位

0.5

2-每需要其中任意3项知识的岗位

1

3-每需要其中任意4项知识的岗位

1.5

4-每需要其中任意5项以上知识的岗位

2

四、监督（10%，10分）：

指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其工作学习情况进行管理、考核的责任。

包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。

1、人数（30%）：

假设目前公司总人数为200人左右，人数等级分为五级，1

级0—5人，2级6—19人、3级20—99人、4级100—199人、5级200人以上（根据公司不同发展时期的实际进行调整）。

2、层级类别（40%）：

指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为

六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3—主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。

3、下属专业素质（30%）：

根据下属岗位人员的专业水平分为三级。

监督要素分值表

层级类别（40%）

分值

人数（30%）

分值

1—专员级（技术员）

0.6

1级—9人以下

0.7

2—主管（助工）级

1.2

2级—10—29人

1.2

3—部门经理（工程师）级

1.8

3级—30—99人

1.7

4—总监（高工）级

2.4

4级—100—199人

2.2

5—副总裁（教授）级

3.6

5级—200人以上

3

6—总裁级

4

下属专业素质（30%）

级别代码

级别名称

加分值

1级

高级职称

3

2级

中级职称

2

3级

初级

1

五、知识经验（权重5%，5分）

1、知识（40%，2分）：

指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。

2、经验（60%，3分）：

指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。

知识经验要素分值表

知识（30%）

级别

分值

1级—中专以下，初中以上

0.6

2级—大专以上

1

3级—本科以上

1.5

4级—研究生以上

2

经验60%

职务经验60%

分值

行业经验40%

分值

1级—1年以内

0.6

1级—1年以内

0.4

2级—1-2年

0.9

2级—1-2年

0.6

3经—2-3年

1.2

3经—2-3年

0.8

4级—3-4年

1.5

4级—3-4年

1

5级—4年以上

1.8

5级—4年以上

1.2

六、沟通（权重10%，10分）：

是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。

沟通包括：

沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外沟通）三个二级子要素。

1、沟通频率（30%）：

1级—较少：

工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。

例如：

保安、司机、生产工人、技术人员。

2级—经常：

工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。

例如招聘、培训、考核。

3级—频繁：

工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。

例如：

人力资源

部经理、营销中心总监、物控信息总监。

2、沟通技巧（50%）：

根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即1—普通级、2—中级、3—高级。

1—普通级：

级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重

重点，让别人易于理解。

2—中级：

能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书

面沟通时方法规范，表达清晰。

3—高级：

沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。

3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：

根据沟通范围及对象他为四个等级：

1级—部门

内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。

沟通要素分值表

沟通频率（30%）

分值

沟通技巧（50%）

分值

1级—较小

1

1—普通级