外籍人员在华管理之上下级文化差异分析.docx
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外籍人员在华管理之上下级文化差异分析
中文摘要（关键字）……………………………………………………………………………02
研究背景……………………………………………………………………………………03
第一章基本概念………………………………………………………………………………03
1、文化的概念……………………………………………………………………03
2、文化差异的概念………………………………………………………………04
3、上下级关系……………………………………………………………………05
4、外籍员工的概念………………………………………………………………05
第二章上下级关系及薪酬管理……………………………………………………………05
一、下属—上下级关系………………………………………………………………05
二、儒家价值观中的上下级关系……………………………………………………06
三、在我国工作外籍员工普遍仍抗拒“本土化”…………………………………06
四、跨国公司海外员工薪酬组合的设定…………………………………………07
五、在华外籍员工管理应注意的问题………………………………………………08
六、促进沟通…………………………………………………………………………09
七、加强对员工的培训…………………………………………………………09
第三章在华外籍员工案例分析………………………………………………………………10
一、文化冲突案例分析………………………………………………………………10
1、长安福特公司跨文化冲突的表现形式……………………………………………10
1.1．个人主义和集体主义………………………………………………………10
1.2.自我与无我……………………………………………………………………11
1.3.上下级关系……………………………………………………………………11
1.4.情、理、法……………………………………………………………………11
1.5.决策方式…………………………………………………………………………12
1.6尊老与能力至上………………………………………………………………12
二、上下级关系的沟通分析………………………………………………………12
1.沟通“迷路”案例………………………………………………………………12
2.沟通“达标”案例………………………………………………………………12
3.有效沟通四大要素………………………………………………………………13
4.有效沟通实施步骤………………………………………………………………14
三、解决文化冲突的方法…………………………………………………………14
1、融合跨国文化……………………………………………………………………14
2、PDCA循环…………………………………………………………………………14
3、适应外资企业跨文化模式……………………………………………………14
4、跨文化管理理论………………………………………………………………14
5、跨文化沟通……………………………………………………………………15
第四章总结与展望…………………………………………………………………………15
参考文献……………………………………………………………………………………16
致谢…………………………………………………………………………………………16
外籍人员在华管理
—上下级关系的文化差异分析
姚静
深圳大学成人教育学院工商管理专业
学号（23XXXX）
指导老师：
周明教授
【内容摘要】世界经济的全球化正迅速改变着人类经济社会的进程，市跨国公司是新时代世界经济中最活跃的力量。
中国是世界上最大的发展中国家，经济高速、稳定发展，市场潜力巨大，己成为跨国公司全球战略的核心。
伴随着跨国公司在中国的发展，在华籍员工的数量随之增加，外籍员工给企业带来先进的生产技术和管理方法，同时，由于语言、文化、习惯、思维方式、生活经历、教育背景、价值观念等诸多方面的悬殊差异，在华外籍员工的管理问题也凸现出来，跨国公司企业经常会出现文化冲突，本文以长安福特汽车公司及外企公司为案例，分析了公司跨文化冲突。
【关键词】文化差异；文化冲突；上下级关系和谐；跨国公司；在华外籍员工
研究背景
跨国公司是新时代世界经济中最活跃的力量。
中国成长型企业发展高峰论坛上有报告指出，全球有6万多家跨国公司已经占据了全球生产总量的40%，占贸易量的65%。
技术贸易总量8%，以及全球跨国直接投资的90%和全球技术研发的95%以上。
跨国公司能够突破单个国家市场规模和资源禀赋等方面的限制，在全球范围内进行资源的优化配置，追求最大的经济效益。
跨国公司作为经济全球化中最重要的基础和载体，把这一浪潮推向了世界各地。
中国是世界上最大的发展中国家，是一个拥有十三亿人的大市场，改革开放以来，经济发展势头稳健，政局、政策稳定，制订了吸引外商投资的种种优惠政策。
近十年来，中国经济增长每年都以8%的速度增长，这个速度在全球是最高的，经济高速、稳定增长的背后意味着市场规模的扩大和市场潜力的发展。
在市场的诱惑和政府的鼓励下，跨国公司开始狂热地开拓中国市场。
由于语言、文化、习惯、思维方式、生活经历、教育背景、价值观念等诸多方面的悬殊差异，在华外籍员工与本地员工常常会在工作中产生误解，甚至发生冲突。
中国和外籍员工之间的互不谅解和敌意会影响工作的顺利开展，最终导致企业收益不高和效率低下，对企业的基本运作和经营的成功机会造成负面影响。
国际性的商务活动，交换信息和交流思想等活动，都是建立在源于一种文化的人员与源于另一种文化的人员跨文化交流的能力之上的。
在管理活动中分析文化的多样性和差异性，文化冲突，才能达到比较理想的沟通和管理效果。
第一章基本概念
1、文化的概念
在世界范围内，各个领域对"文化"的定义林林总总。
迄今为止，对"文化"这一概念仍没有一个统一的被人们普遍承认的定义。
其原因在于文化已被引申为具有广泛内涵和外延的意义，且从历史学、哲学、人类学、社会学、民俗学、心理学等不同角度对文化的理解也有很大差异。
由此也说明了"文化"这一概念的抽象性、复杂性和广义性。
不同的学者从自身研究的目的出发，从不同的角度对文化给与不同的解释。
美国著名人类学家克鲁克洪和克罗伯汇总了170个"文化"的定义，并对这些定义进行分类总结，得出了六大种类的文化定义方法类型。
分别是:
用描述的方法定义文化的概念；从历史沿革的角度探讨文化概念；把文化具有的准则性的、调整行动的特征作为研究的重点而形成的概念；心理学方法:
结构主义的定义和发生学的研究六种类型。
这里列举一些具有代表性的文化定义。
1.1文化，指在同一国度、地区、社会团体、行业和公司甚至包括企业内部同一部门里，人们共同的价值观、信仰、态度、期望值和标准。
1.2"文化"一词在英文中为cu1ture，《美国传统辞典》是这样对"文化"一词进行规范阐释的"人类群体或民族时代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征和总和。
1.3人类学家维特-巴诺提出了一个综合性的概念文化是一群人的生活方式，即所有的习得行为和类型化的模式，这些模式行为是通过语言和模仿一代代传承下来的。
这个定义强调文化与生活方式的关系，强调文化的后天习得性，文化传递的方式是语言和模仿。
文化被认为是人类各种行为举止背后的驱动力。
其基本范畴包括自我意识与空间、交流与语言、衣着与打扮、食品与饮食习惯、时间与时间意识、季节观念、人们的各种关系、价值观与规范、思维过程与学习、工作习惯与实践等。
这些基本范畴是我们确定一种特色文化的简单模式，可以被用作探讨一个国家的主流文化
我们使用6种基本尺度对中国文化及美国文化倾向进行了比较（表1-1），并且每一个都附有管理方面的例子。
表1中美文化倾向比较
文化尺度
中国的文化倾向
美国的文化倾向
人的本性
善良与邪恶兼而有之，是可改变的
强调教育、培训、思想工作，在工作中给人以指导
善良与邪恶兼而有之，是可改变的
强调训练和发展，在工作中给人们学习的机会
人与自然
人与自然和谐相处
人们制定政策、保护自然，使之符合人类的需要
人类支配自然
人们制定政策、保护自然，使之符合人类的需要——修水坝、公路
个人与他人的关系
集体主义
决策是由集体做出的
个人主义
决策是由个人做出的
行为的主要方式
均衡
职员为生存而工作，知足常乐
主动行为
使工作最大化职员努力工作以达到工作量最大化
隐秘的
混合的（公开、隐秘并存）
经理的决策活动是隐秘的
隐秘的
总经理在大办公室里召开要事会议，关上所有门，并让秘书谢绝所有打扰
个人时间观念
过去/现在
企业非常重视过去的经营业绩和政策成功经验
将来/现在
声明常涉及5年、10年和20年的目标，而注意力则集中于本年间观念或本季度报告，通过改革和多样化来产生动力，强调变化中的未来
资料来源：
蔡建生.跨文化生存:
在外企的成功之路.南方日报出版社.2004
2、文化差异的概念
文化的形成与民族历史、生活地域有紧密的关系，不同民族因此产生了不用的文化，这些文化之间的差别就是文化差异。
文化的差异性即文化的相对性。
文化群体性决定文化只适用于一定的范围。
由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异，形成了世界上丰富灿烂的文化种类。
如中国人和美国人的文化不同，中国人崇尚天人合一、贵和尚中、刚健有为、以人为本等，美国人崇尚平等、自我奋斗、冒险等；同在中国，北方人和南方人的文化特点又不同，北方人粗矿、大气，南方人细腻、婉约等。
我们在生活中随处可以感受到与另一种文化群体的差异，如宗教信仰、语言、家庭结构、教育模式等的不同。
文化差异是造成跨国公司、合资企业员工遭遇文化困惑、文化震撼的根本原因。
当然，文化的差异性并不否定文化的共性。
人类生存环境的有限及人类在生理上的相似，是人类文化共性的基础。
所有社会的人都有相同的最基本的生理需求，都以生存、繁衍为社会最基本的功能。
人类具有在不同的文化之间寻找文化普遍性的内驱力。
文化是通过与他人的相互作用而学习到的，文化传统通过代代相传的社会化学习过程而得以传播。
"文化的父母"不同于生物学上的父母，前者还包括对自己影响较大的其他家庭成员、教师、朋友、偶像等。
因此，尽管存在着文化差异，但通过跨文化学习可以克服。
东西方在沟通上的差异主要在于东方文化注重维护群体和谐的沟通环境，西方文化注重创造一个强调坚持个性的沟通环境。
在中国的传统社会中，历来主张尊卑有别，长幼有序"敬老"、"尊师"。
中国是礼仪之邦，每个人在交流时要受到各自地位和角色的制约，否则就是失礼。
受到中国儒家文化影响的日本、韩国、越南、新加坡以及东南亚国家的一些地区多少都有这种倾向。
在亚洲文化里，不同辈份和身份的人意见不同时，常避免正面的冲突和争辩。
中国人喜欢婉转的表达方式，以给对方保全"面子"。
西方人，特别是美国人在彼此意见不同时，常常各抒己见，争论的面红耳赤，无所谓"面子"问题。
这种情况，美国人的坦率在很多中国人看来有些唐突，有时甚至是粗鲁。
而美国人对中国人的评论是无诚意、效率低。
在跨文化沟通时都应注意这些方面的差异。
由于中国文化的复杂性，在华跨国公司中的外籍人员应在中国文化、历史、政治、经济、宗教、社会和商业管理方面接收培训。
如果可能，在正式派调之前最好能组织一次到中国的熟悉性旅游，因为这样能减轻文化冲突。
跨文化培训的六个基本方法；信息、实情培训、归国的培训、文化意识的培训、行为认识观念的转变、经验的学习、相互交流的培训。
然而，培训只是加强跨文化意识的一个环节，本质上说，文化的自我意识不是一下就能培养的，它最终取决于在于其他文化的人的互相影响中获得的经验，这是一个点滴积累的过程，一个通过学习了解自身文化行为从而学习了解其他文化中人们行为的过程。
因此，需要通过在华期间的跨文化沟通和学习来积累对中国文化的理解和适应，在华跨国公司应采取多种形式来加强。
3.上下级关系
中国人的伦理并非从社会本位或个人本位出发，而是着眼于人们之间的相互关系。
“关系”对于中国人的行为和态度具有决定性作用，因而组织成员的工作行为在很大程度上为其所卷入的人际关系左右。
受中国文化“权威取向”的影响，在组织的各类人际关系中，垂直的上下级关系相较于水平的同事关系，更为敏感，更爱关注，对组织成员行为的影响力也更大。
高质量的上下级关系是团队协同的必备要素，而低质量的上下级关系往往是团队内讧、员工反而生产行为和情绪低落的罪魁祸首。
因而在中国文化背景下，关于组织中的上下级关系研究值得关注。
4.外籍员工的概念
外籍员工是指非本国国籍的员工。
本文中所指的在华外籍员工是在中国工作的非中国国籍员工。
在华的外籍员工分为在中国国内企业中的外籍员工和在全球化的国外跨国公司中的外籍员工。
前者占极少数，而且中国企业中的外籍员工多是在海外的公司中的，比如华为、联想、海尔等。
但这已经不能算是在华外籍员工的范围之内了因此本文仅研究国外跨国企业中的在华外籍员工。
国外跨国公司一般来说规模都比较大，为了对研究对象进行比较，这里选取大型的跨国公司来进行研究。
国外大型跨国公司中的在华外籍员工又分为两类员工，一类是管理型员工，一类是非管理型员工。
在华外籍的非管理型员工的比例较少，因为非管理型岗位所需的技能完全可以通过对本地劳动力的培训获得，本地的劳动力相对于外籍人员来说成本要低廉的多:
有外籍员工担任的非管理型岗位多是关键的技术性岗位，这些关键的技术人员往往承担着领导和管理的职能。
第二章上下级关系及薪酬管理
根据郭晓薇的《组织中的上下级关系》前因与结果的实证研究，对上下级关系定义如下：
一、下属—上下级关系
下属—主管匹配由8个条目进行测量，对样本进行单因子结构的验证性因素分析，模型拟合良好，拟合指标如下：
X2/df=3.211/1,NFI=0.999,NNFI=0.994,CFI=0.999,RMSEA=0.078.
关于上下级背景差异性的分析，首先分析在控制了下属在所属公司的任职年限后，上下能人际和谐与上下级相处时间的相关性，发现两者的偏相关不再显著（r=-0.038）,说明在直接相关中，上下级相处年限与上下级人际和谐之间的相关受到了下属任职年限的干扰而呈现较高的水平。
表3上下级不同性别构成与上下级人际和谐之间的方差分析
N
平均数
标准差
F
显著性（p）
男上司—男下属
98
3.50
0.10
9.88
0.0
女上司—女下属
106
2.78
0.95
女上司—男下属
20
3.30
0.80
男上司—女下属
111
3.11
0.94
上下级不同性别构成的和谐度均值差异
I
J
均值差（I-J）
标准误
显著性（P）
男上司—男下属
女上司—女下属
0.72
0.13
0.00
女上司—男下属
0.20
0.23
0.39
男上司—女下属
0.39
0.13
0.00
女上司—女下属
女上司—男下属
-0.52
0.23
0.03
男上司—女下属
-0.33
0.13
0.01
女上司—男下属
男上司—女下属
0.19
0.23
0.41
上表显示，上司下属同为女性的组合，其关系和谐程度显著低于其他各种组合，上司下属同为男性的组合，其关系和谐程度最高，显著高于下属为女性的两种组合。
男下属女上司组合中，下属感受到的上下级和谐高于女下属男上司组合，但未达到显著水平。
这一结果显示，上下级同性别对男性来说，是增进和谐的，对女性来说去起到相反的作用。
结论关于人口用组织统计学特征相似性的研究结果显示，上下级同为男性，则上下能人际和谐最高；上下级同为女性，则人际和谐水平最低，显著低于其他任何三种性别组合。
一般来说女性的归属动机比较强，她们对人际关系的质量有着更高的要求，因而也说法更加“眼里容不得沙子”。
当主管与下属均为女性时，双方对关系中不尽如人意的事件都缺乏足够的宽容，降低关系的和合性。
日前这一分析基于直觉经验，尽管未见学术文献对此问题的讨论和佐证，但在日常生活中能够找到大量可以类比的关系现象。
比如，已婚者与配偶的父母也可以分为上述四种关系组合：
岳父与女婿、岳母与女婿、公公与媳妇、婆婆与媳妇。
众所同知，在这四种关系中，各合程度最低的往往是双方都为女性的对偶——婆媳关系。
二、儒家价值观中的上下级关系
促进东亚国家和地区快速经济发展的文化因素，西方学者所说的儒家伦理思想分为四类，一是家族主义方面，如家放至上、家庭至上、家庭责任、顺从长辈等思想与观念，强调个人对家庭应尽的义务，包括家人互助、孝顺父母和忠于家庭等；二是团体生活方面，如阶层观念、顺服权威、强调团结、重视和谐、遵守规范、遵守规范、纪律、顺从上司和小心谨慎。
三是工作取向方面，如重视教育、学习技能、工作勤奋、生活节俭等思想；四是气质特征方面，如严肃镇静、谦虚自制等，这些特征在外籍员工对前都得学习才能充分的融入到工作中去。
三、在我国工作外籍员工普遍仍抗拒“本土化”
普华古柏（PwC）一项调查显示，80%的人力资源工作者表示，在我国工作的外籍员工仍然抗拒接受“本土化”的报酬配套。
所谓“本土化”（localisation），是指在外籍员工的报酬配套和行政安排上作出调整，使外籍员工的报酬、福利等更接近本地员工享有的待遇。
这意味接受“本土化”的外侨，可能失去各方面的津贴，以及其他只有外侨才能享有的待遇。
普华古柏认为，“本土化”是跨国公司推动的趋势。
随着我国教育水平不断提升，加上商业考察和短期出差的频率增加，以及科技应用范围扩展，本地的外资公司发现，外籍和本地员工所得到的报酬的差异，越来越难以令人信服。
人力资源服务部董事费拉罗（MarioFerraro）日前在“新加坡外侨本土化调查2004”发表会上表示，为了留住外来人才，同时控制成本，越来越多企业正探讨如何推行“本土化”报酬配套。
但普华古柏对来自各行业的31家公司（以美国或欧洲为基地，在新加坡设有业务的跨国公司占多数）进行的调查显示，40%的受访者说，他们在推行“本土化”的过程中，时时碰到外籍员工抗拒接受“本土化”的问题。
另外40%则表示，有时候会遇到这种问题。
只有20%的受访者表示完全没有问题。
受访者认为，外籍员工抗拒“本土化”，最普遍的原因是抗拒失去房屋、孩子教育费、医药、保险等津贴和福利。
一些外侨也担心“本土化”将使他们疏远企业总部，影响升职机会。
然而，外来人才仍然乐意长期留在新加坡，因为我国环境安全，并且有良好的基础建设。
此外，英语的普及以及东西方文化的交流，也是我国吸引外侨久留的原因。
其中，来自亚洲的员工长期留在我国的可能性较高。
美国、欧洲和澳洲外侨留在我国的平均时间则是4到6年。
过去一年里，有8%的外籍员工从外侨报酬配套转成本地员工配套。
受访者认为在未来一年里，该数字将不会有太大的改变。
他们平均预测会有7%的外籍员工接受“本土化”。
其中，药剂与化学业该数据的增幅最大，从4%增加到10%。
费拉罗表示，长远来说，外籍员工“本土化”的趋势，其焦点将有所转移，从将个别外侨“本土化”，转向将有关的职位“本土化”。
四、跨国公司海外员工薪酬组合的设定
近年来跨国公司驻外人员数量逐年减少的一个原因是公司控制费用。
雷诺兹估计"驻外人员人均费用成本是母国人员的2-5倍，是东道国人员的10倍以上。
"米尔科维奇和布卢姆（1998）认为，公司必须对国际形成的传统观念重新思考，当地的条件应该在薪酬战略中占主导地位。
不同国家或区域的经济、文化的跨度较大，薪酬受经济和工作区域调动的影响具有很大的波动性。
跨国公司为了保证整体薪酬的平衡并且与战略保持一致，一般将薪酬划分为基本工资和海外派遣津贴两部分。
基本工资为外派员工提供基本的生活保障，确保员工的稳定感；而海外派遣津贴则包括国外服务津贴、艰苦条件津贴、安置迁移津贴、归国度假津贴等，同时又将市场绩效目标和区域市场特征等内容纳入其中。
这样体现了薪酬的弹性特点，保证整体薪酬的激励目标。
总体构成了“弹力薪酬模型体系”。
“弹力薪酬模型”围绕地区特征（包括经济水平、物价指数、辛苦指数等要素、区域战略目标不同发展阶段的战略目标不相同，战略与员工业绩考核相结合）、员工级别待遇三个来展开。
这样的体系可以保持非常强的柔滑性和活动性，并具有相当的公平性。
为了防止海外派遣员工同工不同酬的矛盾发生，跨国公司一方面在派遣之初就让员工全面了解海外工作的特点和整体薪酬体系的设置，另一方面将职业生涯规划植入在华外籍员工的管理体系之中，通过发展平台牵引，使员工的目光聚焦在未来，避免发生危机。
驻外人员的薪酬组合一般主要由5个部分组成，基本工资、福利、津贴、奖励和税收。
基本工资是海外工作人员在本国工作时的主要收入。
驻外人员的薪酬是以本国的底薪为基础的。
一般员工1/3收入来自福利。
驻外人员福利收入与国内基本相当，甚至更高。
津贴是驻外人员费用支出中较大的一块。
最常见的津贴是对员工生活成本的补贴，即对母国与东道国生活水平差距的补贴。
为了激励员工，最近几年跨国公司制定一些特殊的奖励计划。
越来越多的公司减少对海外工作人员的持续奖励，逐步以一次性奖金取代（Peterson，Napier,andShul-Shin）。
制定薪酬组合的方法有很多:
平衡表方法、协商、薪酬当地化、一次性付酬、自主法、地区法。
赵曙明和彼德J道林，丹尼斯E韦尔奇（2000）在彼德.J道林的研究和咨询服务经验基础上，通过和澳大利亚及美国的许多人力资源经理和咨询人员的讨论认为现行费率法和资金平衡法可作为国际薪酬标准的主要方法，他们同时也给出了各个方法在施行过程中的优缺点。
在华外籍员工薪酬组合的设定跨国公司在海外目标市场国家按照发展阶段分为准备阶段、进入阶段、成长阶段、成熟阶段，各个阶段区域市场的战略目标是不同的。
在分类的基础上，对在华外籍员工进行有针对性的薪酬激励。
例如对处于引入阶段的市场员工以增强激励为主，而对成熟阶段的区域市场则以控制成本为主，浮动奖励为辅。
为了贴合实际，人力资源部门管理者需通过各种方式和在华外籍员工沟通，有时候还需要到工作的当地做调研，了解当地的工资水平和消费水平，根据不同地区的经济差别、物价指数和辛苦指数（程度）的不同，调整海外派遣津贴的具体数额。
在华外籍员工的薪酬方案分为以下五种到中国后的薪资与原来在本国时一样；调任中国公司的新职位，并按照该职位在原派遣国的薪酬方案执行；居于原派遣国和本地薪资水平之间，偏向于原派遣国水平；居于原派遣属和本地薪资水平之间，偏向于本地水平；与本地的薪酬架构一样。
因为各国存在文化和发展水平的差异，为保证在华外籍员工工作的积极性，在华的欧美等国外籍员工倾向于与派遣地区一样的薪资水平，本地化的外籍员工和海归人员的薪资水平明显低于其他外籍员工。
在华外籍员工的固定津贴包括辛劳津贴、派驻津贴和生活水平津贴，约有45%的公司为欧美、亚洲外籍员工提供了此项待遇。
而本地化员工和海归人员基本上没有辛劳津贴。
同时，此项固定津贴的比例已经不如前两年高，随着中国经济日益发展，尤其是上海、北京、深圳等地，辛劳津贴有下降和取消的趋势。
非固定奖金:
管理层此项收入约占总收入的15%-19%，非管理层在12%左右。
日;渐本地化的福利水平包括医疗、个人所得税补偿、汽车、房屋、保险、退休、股票、子女教育、俱乐部会员资格、休闲娱乐假期。
欧美和香港员工的福利相差不大，但本地化的外籍员工和海归员工的福利则要低很多。
与2002年相比，公司为外籍员工提供的福利均有下降趋势，只有汽车安排方
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