新元制度之《中高层岗位说明书》.docx
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新元制度之《中高层岗位说明书》
新元制度之《中高层岗位说明书》
«岗位说明书»
第一章新元公司岗位设置原那么
新元的岗位设置，要与公司的进展战略相适应，即逐步完善公司的组织架构，通过岗位说明书的制定来健全集团总公司各岗位的治理职能，进而通过各岗位的和谐运作制造好的绩效。
新元的岗位设置坚持以下三个差不多原那么：
①发挥每个职员的最大工作潜力；②有利于实现公司治理的正规化、科学化、高效化；③有利于培养人才。
第二章新元公司〔集团〕的目标组织模式
新元公司〔集团〕的目标组织模式如以下图：
第三章新元公司母公司组织结构设计
新元公司〔集团〕的组织结构设计图见下页：
第四章新元集团总部职能及其对下属控股子公司的治理
新元总部职能见以下图：
新元集团通过«母子公司协议
»来规范对下属控股子公司的治理，协议要点如下：
双方就法律关系和事实关系承认该控股子公司在财务上、经营上及组织上为母公司的一部分；
该企业被置于集团母公司的领导下，亦即母公司有权在某些情形下给经营者下达指令；该企业原有的独立法律形式不受阻碍，企业的要紧经营决策权由其董事会行使，该企业最高经营者由母公司任命；
该企业按此协议有义务将其盈余按一定比例上交集团母公司。
新元下属控股子公司董事会组成及要紧职责如下：
第五章新元对下属企业的治理与支持
第六章总部及各职能部室的使命概述
第七章总部各部门岗位设置及职能规定
〔一〕、总部人员编制汇总表
部门
部门负责干部
工作人员
合计
战略进展部
1
9
10
财务部
2
13
15
人力资源部
1
3
4
总裁办公室
1
9
10
审计部
1
2
3
海外运作部
1
2
3
党群部
1
4
5
物业治理中心
1
2
3
高层领导
4
合计
57
〔二〕、各部门岗位设置及职能说明
1.战略进展部:
2.人力资源部:
3.财务部:
4:
总裁办公室:
5.审计部:
6.党群部:
7.海外运作部:
8.物业治理中心:
第八章中高治理岗位职责描述
〔一〕、总裁职责
〔二〕、业务单元经理职责
〔三〕、战略进展部部长职责
〔四〕、人力资源部部长职责
〔五〕、财务部部长职责
〔六〕、总裁办公室主任职责
〔七〕、审计部部长职责
〔八〕、党群工作部部长职责
〔九〕、物业治理中心主任职责
〔十〕、海外运行部部长职责
第九章岗位职责贯彻实施要点
〔一〕、要注意各岗位职能在性质上的不同
各岗位的职能尽管各有具体内容，但在总体上看，性质是不同的。
如总裁的职能属于决策、和谐性职能，部门负责人的职能属于指挥、监督性职能，基层岗位的职能那么属于操作、汇报性职能。
经理层在试图贯彻岗位职责时一定要注意区分不同岗位职能的不同性质，由此约束各级岗位的行事原那么和范畴。
运用权责对等原那么，充分授予中层领导指挥、监督权，授予基层职员操作权，而高级经理层那么用心于决策、和谐、操纵职能，不要过多干预中层和基层的岗位职权。
〔二〕、要注意岗位之间的横向配合，划分主责与辅助责任
企业活动具有整体性，一样来说完成某项任务需要几个部门的共同努力才能达成目标。
尽管每个部门、每个岗位都明确了自己的职责，然而实际上每一个部门、每一个岗位又都同时肩负着配合其他部门、其他岗位完成工作任务的隐性职责。
经理层需要将这种隐性职责显性化，即在明确要达成的任务之前，除明确要紧部门、岗位的职责以外，还要规定其他部门、岗位负有如何样的辅助、支持责任，并纳入对辅助、支持部门、岗位的绩效考核当中。
例如，人力资源部要考核业务员的业绩，那么那个职能不可能由其单独完成，财务部门有责任为其提供真实可靠的业绩信息，各业务经理有责任为其提供业务员的表现信息；人力资源部对此项工作负有要紧责任，而财务部等部门那么有辅助、支持责任。
〔三〕、要建立连带责任体系
要建立垂直的连带责任体系。
部门领导是职能单元负责人，他除了履行自己的领导职责外，还应该对其下属的工作承担责任。
下属的成功依靠于部门领导的指挥和和谐，同样，下属的过失，部门领导也负有指导、监督不力的责任。
要让部门领导真正负起责任来，而不直截了当追究基层职员的责任，基层职员的责任由部门领导去追究。
这符合逐层治理的原那么，防止了中层领导被架空。
〔四〕、注意建立以信息反馈为特点的主管责任制
从技术角度讲，一个理想的治理操纵体系是一个能够提供实时反馈信息的体系。
治理信息化是企业进展的方向，但在没有达到那样的技术水平往常，企业应该依靠岗位责任体系建立如此一种信息反馈机制，这对高层决策、监控是专门有利的。
要逐级贯彻信息提供责任，拿部门领导来说，要求他们准确把握本部门业务的一切信息，并随时能够为上级领导提供信息支持。
如此使信息成为部门主管的一项重要职能，既促进其收集基层业务信息，又建立了信息责任制，方便公司高层快速对内外环境做出反应。
〔五〕、要幸免因人设岗，而坚持因岗选人
岗位职责的贯彻与岗位人员的素养息息相关，必须保证每个岗位上人员的素养与岗位要求相匹配，幸免因人设岗，坚持以岗定人。
股东出任治理岗位是有条件的，假如股东自身条件与岗位要求差别专门大，那么尽管股东御驾亲征，也难免造成岗位失职，带来治理低效率，而这恰恰给所有股东带来了庞大的风险。
因此一定不能让岗位职能的发挥受限于人选，股东利益的保证绝不是依靠于股东直截了当参与治理。
〔六〕、要不断进行岗位设置的试验与动态调整
岗位设置涉及人的因素以及公司实际运作当中的变化因素，因此没有一成不变的适用性。
经理层在采纳某一种岗位设置方案之后，要经历一段时刻，调整公司内部与新的岗位设置相适应。
进行试验，以便发觉公司的问题或是岗位设置方案的问题，在不进行原那么性改变的前提下做出局部调整，使岗位设置与公司运转得以良好结合。
在公司业务转变、人事结构变更等情形下，岗位设置方案也可能相应调整。
总之，这是一个动态的活动过程。
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