人力资源规划.docx
《人力资源规划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源规划.docx（27页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
人力资源规划
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革
第一单元企业组织结构设计
【知识要求】
一、组织结构设计的基本理论
组织结构是组织内部分工协作的基本形式和框架。
组织结构设计是指以企业组织为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
（一）、组织设计理论的内涵
1、组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论又称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织设计理论则称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。
因此，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2、组织理论的发展
大致经历了三个阶段，分别为：
古典组织理论，近代组织理论，现代组织理论。
类别
理论依据
强调组织结构
古典组织理论
马克思.韦伯等人的行政组织理论
刚性结构
近代组织理论
人的行为科学理论
人的因素
现代组织理论
权变管理理论
灵活地进行组织设计
3．组织设计理论的分类
分类：
又分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论：
主要研究组织的体制、机构、和规章。
（如古典组织理论）
动态的组织设计理论：
除包含了上述基本内容外，还加入了人的因素、组织结构设计及组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
（如现代组织理论）
上述两者的关系：
在动态组织设计理论中，静态组织设计理论所研究的内容仍占主导地位，是组织设计的核心内容。
动态是静态的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
（二）、组织设计的基本原则
了解知道我国的五条原则：
1、任务与目标原则；
2、专业分工和协作原则；
（贯彻这一原则时，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
实行的主要措施有：
A、实行系统管理，由专人负责管辖；B、设立委员会来实现协调；C、创造协调环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间共同语言。
）
3、有效管理幅度原则；
有效管理幅度不是一个固定值，受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
（影响因素）
管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比关系，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。
4、集权与分权相结合原则；
集权的优点：
是大生产的客观要求，有利于企业统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
分权的优点：
是调动下级积极性、主动性的必要组织条件，有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，有利于上层领导集中精力抓重大问题。
两者的关系：
集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。
没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
企业在确定内部上下级管理权力分工时，应考虑因素有：
企业的规模大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求。
（多选）
5、稳定性和适应性相结合原则。
二、新型组织结构模式（五种）
（一）、多维立体组织结构
又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等。
考虑了产品、地区、职能的参谋结构，形成了三类主要的管理组织机构系统：
一是产品利润中心；二是专业成本中心；三是地区利润中心。
将产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门统一协调起来，由三方代表组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。
适用范围：
跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
（二）、模拟分权组织结构
作用：
调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的。
适用范围：
大型联合企业。
（三）、分公司与总公司
适用范围：
由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。
分公司与总公司的关系：
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分。
若发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司债务负责。
（四）、子公司与母公司
子公司：
指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
两者的关系：
子公司有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
（五）、企业集团
1、概念：
是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式与众多企业法人组织共同的经济联合体。
2、企业集团的职能机构框图
（1）、依托型组织职能机构（又称依附型组织职能机构）
（2）、独立型组织职能机构（具体可采用事业部制、超事业部制）
（3）、智囊机构及业务公司和专业中心（又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司）任务有：
A、搜集信息资料，B、提供参考，参与制定规划、计划，C、参与决策并出谋划策。
（多选）
（4）、非常设机构
【能力要求】
一、组织结构设计的程序（五大程序）
1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
影响因素有四小点，分别为：
企业环境，企业规模，企业战略目标，信息沟通。
环境变则分权，环境不变则集权。
组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，组织结构服从企业战备目标。
信息沟通贯穿于管理活动的全过程。
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择
1、部门结构模式的类型主要有：
直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
2、按不同的组合原则，将各模式分类：
（三类：
工作任务、成果、绩效）
1）、以工作和任务为中心来设计部门结构（广义的职能制组织结构模式）
主要包括：
直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）
优点：
明确性和高度的稳定性
缺点：
组织中的每个人只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并将自己的相结合起来。
适用范围：
企业规模小，外部环境变化不大。
2）、以成果为中心来设计部门结构
主要包括：
事业部制、模拟分权制
优点：
高度的稳定性，较强的适应性，每个自治单位既能了解自己的任务，又了解整个企业的任务。
缺点：
需设置较多的分支机构，管理费用较多，（事业部制）明确性不强（模拟分权制）。
3）、以关系为中心来设计部门结构
缺点：
缺乏明确性，稳定性，实用性较差。
适用范围：
一些特别巨大的企业或项目中，如跨国公司。
第二单元企业组织结构变革
【知识要求】
一、企业战略与组织结构的关系
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
（组织结构服从战略）
2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。
主要战略有：
增大数量战略，相应地结构模式：
（直线制）
（单选）扩大地区战略，~（直线职能制）
（多选）纵向整合战略，~（事业部制）
多种经营战略，~（矩阵结构和经营单位结构）
【能力要求】
一、企业组织结构变革的程序（三步走：
1、组织诊断2、实施变革3、组织结构评价）
（一）、组织结构诊断（准备）
组织结构诊断的程序又可分为四分析：
1、组织结构调查（现状分析）
主要调查的资料有：
工作岗位说明书，组织体系图，管理业务流程图：
又包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制。
（多选）
总结：
上述调查的资料反映的只是正式组织关系，不能反映非正式组织关系。
可采用个别访问、问卷调查等方法。
2、组织结构分析（与职能分析）
主要分析以下三方面：
内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变而引起的职能的变化；确定关键性职能的中心地位；分析各种职能的性质及类别。
最终结果：
要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。
3、组织决策分析
在分析决策时应考虑的因素：
决策影响的时间，决策对各职能的影响面，决策者所需具备的能力，决策的性质。
4、组织关系分析
（二）、实施结构变革
1、企业组织结构变革的征兆有以下几点：
企业经营业绩下降；组织结构本身病症显露；员工士气低落。
2、变革的方式有：
改良式、爆破式、计划式。
3、人们反对变革的根本原因：
失去工作安全感；部分领导与员工循守旧思想。
4、为保证变革的顺利进行，应采取的相应措施：
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；②推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
（三）、企业组织结构评价
程序：
分析变革后的组织结构，考察效果和问题，信息反馈变革实施者，为以后调整和变革做好准备。
二、企业组织结构的整合
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
（一）、企业结构整合的步骤：
①在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门的岗位职能，
②对已作的职能分工进行有效的整合，使整个组织结构处于内部协调的状态，保证企业总目标的实现。
结构整合的作用：
解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互协调的要求。
（二）、新建企业的结构整合（通过结构分析图表来进行）
（三）、现有企业的结构整合（多选）
企业组织结构内部的不协调从以下几方面表现：
11、各部门间经常出现冲突；
22、存在过多的委员会，其结构未能最大限度地分清各部门、各职位的职责；
33、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者；
44、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
若上述现象不十分明显或不很严重，整合可在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解作局部调整；若现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
（四）、企业结构整合的过程（多选）
有四个阶段：
拟定目标阶段，规划阶段，互动阶段，控制阶段。
三、企业组织结构变革应用实例
通过实例，得出三结论：
①任何一个整合方案都不是十全十美，②在实施过程中，对出现的各种问题和意见应采取有效措施及时做出相应调整，③企业的组织结构变革都需要有一个过渡期。
在实施组织结构变革时，应做到的注意事项是：
①组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿；
②尽可能地先进行试点，再逐步推广；
③在初步完成整合后，需要建立健全和完善的各种规章制度，以及相关的配套工作。
第二节企业人力资源规划的基本程序
【知识要求】
一、企业人力资源规划的内容
1、人力资源规划的概念（有广义和狭义之分）
广义泛指各种类型人力资源规划，狭义是特指企业人员规划，其核心包括
A、人力资源需求预测
B、人力资源供给预测及
C、供需综合平衡三项工作。
广义的包括了狭义的概念。
从时限上看，人力资源规划可区分为中长期计划（一年到五年），按照年度编制的短期计划（一年），一般来说，五年以上的计划可称之为规划。
（一）、狭义的人力资源规划（三方面）
按照年度编制的计划主要有：
A人员配备计划
B人员补充计划
C人员晋升计划
相应计划的目的分别为：
人员配备：
以实现企业内部人员的最佳配置。
人员补充：
促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。
人员晋升：
尽量使人与事达到最佳匹配，即尽量把有能力的员工配置到能够发挥其最大作用的岗位上去。
最直接的作用就是激励员工。
晋升计划的内容一般包括：
A晋升条件、
B晋升比率
C、晋升时间等指标。
（二）广义的人力资源规划
除包括了上述三种人员计划之外，还包括：
人员培训开发计划，员工薪酬激励计划，员工绩效管理计划，其他计划。
其他计划又包括：
劳动组织计划，员工援助计划，劳动卫生与安全生产计划，员工职业生涯计划。
二、企业人力资源规划的作用（多选）
1、满足企业总体战略发展的要求；
2、促进企业人力资源管理的开展；
3、协调人力资源管理的各项计划；
4、提高企业人力资源的利用效率；
5、使组织和个人发展目标相致；（以人为本的管理思想）
三、企业人力资源规划的环境（两个大环境）（多选）
（一）外部环境（四个小环境）
1、经济环境（其影响主要体现在：
①经济形势②劳动力市场的供求关系）
2、人口环境（其因素主要包括：
社会或本地区的人口规模；劳动力队伍的数量、结构和质量等特征。
）
3、科技环境
4、文化法律等社会因素
（二）、内部环境（四个小环境）
1、企业的行业特征（企业所处的行业特征决定着企业的管理模式，也影响着人力资源管理工作。
）
2、企业的发展战略
3、企业文化
4、企业人力资源管理系统（既包括企业拥有的人力资源的数量、质量和结构等特征，也包括人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等功能模块）
四、制定企业人员规划的基本原则（四大原则）
1、确保人力资源需求的原则；（人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。
）
2、与内外环境相适应的原则；（这也是对人员规划的基本要求之一）
3、与战略目标相适应的原则；（首要前提是服从企业整体发展战略的需要）
4、保持适度流动性的原则；
【能力要求】
一、制定企业人力资源规划的基本程序（五步）
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（其直接决定了规划的效果和成败。
是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。
）
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
（人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动落脚点和归宿。
）
5、人员规划的评价与修正。
（目的：
了解人员规划对企业经营的影响，对人员规划做出恰当的反馈，可以测算出人员规划给企业带来的效益。
）
二、企业各类人员计划的编制
1、人员配置计划（根据发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点情况来编制。
）
2、人员需求计划（预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。
）
3、人员供给计划（是人员需求计划的对策性计划。
主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划。
）
4、人员培训计划（两种类型：
一是为了实现提升而进行的培训，如管理人员的职前培训；二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训，如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。
）（是作为人员供给计划的附属计划而存在的，又包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核。
）
5、人力资源费用计划（重要任务是控制人力资源成本，提高投入产出比。
）
6、人力资源政策调整计划（目的：
是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。
任务：
是明确计划期内人力资源政策的方向、范围、步骤以及方式等。
）
7、对风险进行评估提出对策
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
【知识要求】
一、人力资源预测的内涵
（一）、预测
预测是计划的基础，是通过各种定性、定量方法对数据进行分析，找出事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。
人员预测包括需求预测和供给预测，以及二者的平衡。
（二）、人力资源需求预测
人力资源需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提。
其直接依据是公司发展规划和年度预算。
在人力资源需求预测还应注意需求与净需求的区别。
需求指毛需求，即企业用人总数；而净需求指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。
（三）、人力资源供给预测
与人力资源需求预测的不同点：
人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。
（四）、人力资源预测与人员规划的关系（多选）
体现在三方面的含义：
①从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合企业的要求；②在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；③保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。
二、人力资源需求预测的内容（四种内容：
需求、存量与增量、机构、特种人力）
1、企业人力资源需求预测（问题预测，对企业需求的人力资源的数量和质量进行预测）
2、企业人力资源存量与增量预测
3、企业人力资源结构预测
4、企业特种人力资源预测
三、人力资源预测的作用（表现在两方面：
组织和HR贡献）
（一）对组织方面的贡献（多选）
1．满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
2．提高组织的竞争力。
3．人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
（二）对人力资源管理的贡献
1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
2．有助于调动员工的积极性。
四、人力资源预测的局限性（体现在四方面：
环境不定、内部抵制、代价高、知识水平限制）
1、环境的不确定性；
2、企业内部的抵制；
3、预测的代价高昂；
4、知识水平的限制
五、影响人力资源需求预测的一般因素（了解）
1．顾客需求的变化（市场需求）。
（成正比）
2．生产需求（或者企业总产值）。
3．劳动力成本趋势（工资状况）。
4．劳动生产率的变化趋势。
5．追加培训的需求。
6．每个工种员工的移动情况。
7．旷工趋向（或出勤率）。
8．政府的方针政策的影响。
9．工作小时的变化。
10．退休年龄的变化。
11．社会安全福利保障。
【能力要求】
人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。
不管是那一种预测，其具体程序（步骤）如下：
（三步：
准备——）预测——》编制计划表）
一、准备阶段
（一）构建人力资源需求预测系统
人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统等三个子系统构成。
（多选）
（二）预测环境与影响因素分析
预测环境与影响因素分析要全面、客观、有针对性。
常见的环境分析方法如下：
1．SWOT分析法（优势、劣势、机会、威胁）
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
2．竞争五要素分析法（五力模型）
企业要进行以下五项分析：
A、对新加入竞争者的分析、
B、对竞争策略的分析、
C、对自己产品替代品的分析、
D、对顾客群的分析、
E、对供应商的分析。
（三）岗位分类
不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应首先把岗位进行分类。
（四）资料采集与初步处理
1．数据的采集
收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，为了便于数据的处理和分析，要求采集的数据真实、完整、连续。
2．数据的初步处理
二、预测阶段
1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；
2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；
3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实人力资源需求量）；
4．对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；
5．根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）；
6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划
计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量。
其平衡式如下：
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
【知识要求】
事物内部变量问的关系分为两类：
一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。
在预测学中，一般应用的原理有：
惯性原理、相关性原理、相似性原理。
（多选）
【能力要求】
一、人力资源需求预测的技术路线
二、对象指标与依据指标
（一）对象指标
对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。
（二）依据指标（企业内部相关指标）
依据指标也就是影响需求预测的变量因素。
这些因素主导着企业的活动，决定着人才的需求，是对预测进行定量分析的关键因素，它们体现在企业的发展战略和发展计划中，或者在已经分解给各个部门的指标中。
三、人力资源需求预测的定性方法
定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。
（一）经验预测法
经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用：
先由公司提出员工需求的指导性建议；再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、员工培训部门确定具体用人需求；最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。
（二）描述法
这种方法不适用于长期预测，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。
（三）德尔菲法（背对背专家法）
德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。
德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行：
1．第一轮：
提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
专家可以来自组织内部，也可以来自组织外部；可以是管理人员，也可以是普通员工；可以是基层的管理人员，也可以是高层经理。
（多选）
在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点：
向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持；为专家提供充分的信息，包括已经收集的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家能够做出比较准确的预测。
2．第二轮：
简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
在实施过程中应注意：
A、所提的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念；
B、在必要时，可以不问人员需求的总体绝对数量，而问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量；
C、对于专家的预测结果也不要求精确。
（德乐菲法的注意点）
3．第三轮：
修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。
4．第四轮：
进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。
适用范围：
既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，适合于对人力需求的长期趋势预测。
四、人力资源需求预测的定量方法（十种方法）
（一）转换比率法（短期预测）
企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。
依据指标：
首先根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
企业经营活动规模的估计方法是：
经营活动一人力资源的数量×人均生产率。
目的：
是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。
转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。
缺点：
一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。
目前人均业务量和生产
升级会员 