领导者讨论.docx

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领导者讨论

领导者、提积极建议者、计时者、总结陈词者

1你组织过的活动？

2你如何激发组员的动力？

3碰到组员不愿意合作怎么办？

4讨论时意见不一怎么办？

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5对于不同背景的人你怎么与之交谈？

6如果对方并不是一个善于cooperative的人你怎么办？

7你认为组织活动中最大的困难是什么？

8有没有同时处理过多项任务？

9如果处理的任务无法在deadline前完成怎么办？

10你觉得你碰到过的最难相处的人是谁？

你怎么办？

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11碰到你没有兴趣的工作你怎么办？

当然还有一些常规问题

1介绍一下你自己。

2为什么选banking？

3为什么选汇丰？

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4如果汇丰不给你机会，你会选择什么公司？

5你打算考研或出国么？

你的学习计划是什么？

6你的5年规划是什么？

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1、自我介绍

常见的提问有Pleaseintroduceyourselfbriefly或者Describeyourselfinthree

words。

明智的回答是将对话向自己准备好、擅长的方面引导，然后用小故事去支撑论点

。

在面试中例子是非常有说服力的，多准备一些是不会有错的。

万一出现冷场，这些有

趣而充满个人印记的逸事将是breaktheice的最好方法。

2、为什么来我们公司应聘

优厚的报酬显然是四大以及其他外企吸引大学生的地方，但千万别让大把的人民币迷住

了你的双眼。

说点其他吧，比如良好的工作环境，完整的培训计划，充满挑战的任务，

接触到不同行业的机会,较高的职业起点等等。

一位Unilever的管理培训生认为，他工作

最看重的是SenseofAchievements，而Salary排在WorkingEnvironment,Career

PathPromise,LearningOpportunities之后列在第四。

3、如何展现你的Teamwork，Leadership

在四大，出去做Project都是Team-based的，因此Teamwork是特别强调的。

最好的办法就

是让面试官感觉到与你共事是一件愉快的事情，今天的面试官明天极有可能就是你的上

司。

你要表现出你是一个easy-approaching的人，具有良好的CommunicationSkills和P

ositiveListening的本领。

有的外企如GE，DTT和PwC，为了进一步考察申请者在团队中的实际表现，采用小组面试

的模式。

小组面试有几个原则必须牢记：

首先要记住的是不要过于张扬，把小组讨论变成好莱坞式的个人英雄表演。

这样即使你

的口语再出色、解决方案再精彩，你也永远没有胜出的可能。

没有人喜欢与抢风头的人

合作。

其次需要考虑的是，在临时的团队中扮演什么角色？

如果你对自己的领导能力充满信心

并且有过领导经验，这时候你就应该勇敢地站出来担负起组织协调的职责。

普华永道的

一位面试官曾说过，小组讨论中最糟糕的情况是没有一个人做Leader。

曼联队前球星鲍

比·查尔顿在一次重大比赛前看到自己的队友有些紧张，就鼓励他们：

"把球传给我，就

不会有事情"。

后来有人说是鲍比一个人赢得了那场比赛。

一个真正的Leader应该勇敢地

承担责任，善于激励队友。

必须承认，小组讨论中出色的Leader更容易冲出重围脱颖而

出。

Leader只有一个，那么其他人如何standout呢？

这里有一个百试不爽的技巧供参考：

担

任TimeFacilitator。

小组讨论时间限制紧，而队友又是竞争者。

每个人都试图证明自

己的看法的英明，希望别人采纳自己的意见。

如果不加以协调，最后的结果往往是争论

许久但拿不出一致的意见，甚至出现内讧。

因此在讨论开始前，就应该立下规矩。

比如6

个人参加20分钟的小组讨论，首先个人思考3分钟，然后每个人发言2分钟,剩下的5分钟

内讨论形成共识，最后选取一人代表小组发言。

需要注意的是个人发言的2分钟内不允许

有任何人打断，而行使这一监督职责，提醒时间限制，起协调作用的就是Time

Facilitator。

他的存在保证了组员发言的公平性，有效地防止了"抢风头"现象，从而积

极地提高了整个团队运转的效率，因此TimeFacilitator是最能显示领导才能的角色。

在小组讨论中，聪明的组员往往记下别人发言时的观点和例子，以便自己发言时用作支

持或反驳，这么做也很好地体现了你是一个"良好的倾听者"。

我在参加GE面试的小组讨

论中曾用过这个方法。

当时我那组有12人，有2个很爱插嘴，还有几个沉默不语。

我当了

facilitator后保证了每个组员的发言不被剥夺，气氛一下子就活跃了起来，最后我们竟

提前8分钟达成共识。

那位爱插嘴的组员大概嫌刚才话没说够，主动要求代表我们上去发

言，但不幸的是他说的一团糟。

这个真实的例子值得反复回味。

最后的结果也很能说明

问题，那位插嘴的朋友落马，而我和另外两个懂规矩的朋友顺利过关。

4、你大学里面做过哪些事情

雇主期望听到的回答是你做的事情展现了良好的Leadership和Teamwork。

因此所说最好

能体现这两点。

参加暑期社会实践、办一份报纸、领导一个社团、举办全校范围的钢琴

比赛都是很理想而且能引起面试官兴趣的话题。

另外要记住的是，活动的规模性质不重

要，比如到底是全校范围还是院系内部的活动无关紧要。

真正关键的是：

你是如何组织

活动的，你是如何激发队友参与的热情的，你遇到过什么困难、又是如何克服的，结果

怎样？

学到了哪些东西。

这些才是面试官期望从你这里得到的。

千万别反复强调自己是星际高手，"我喜欢上网和同学通宵抄星际"。

这样的回答使人怀

疑，你的大学是否一直沉湎于游戏而不务正业，并很容易联想到你将来是否会用心于工

作。

5、大学中遇到过什么困难吗（英语角）

在这个问题上，你需要坦诚。

遇到困难不是丢人的事情，每个人在生活中都会碰到。

面

试官想借此了解你将如何面对工作中的挑战。

不妨说出你曾经的心痛，最好再谈谈你是

如何克服它的。

6、你的弱点是什么

如今的面试官经常单刀直入地要你揭开自己的疤痕，很痛苦。

怎么办？

与上面的问题不

同的是，你千万不能谈一些Rpwt（人品问题）上的缺陷，比如不诚实，懒惰。

你谈的话

题应该是些无关紧要的弱点，甚至某些情况下还是优点。

一个用烂的弱点是"我太热情了

，以致有时过犹不及"。

你需要发挥自己的创造力想一些独特的"弱点"。

7、告诉我们你一个Setademandinggoalandhowyouachievedit的例子（英语电台）

这是宝洁7个经典问题之一。

在其他外企面试中也常被问到。

它考察的是个人有没有Self

-Motivated的精神，这是在外企工作的必备素质之一。

你可以谈谈自己如何战胜学业上

的负担，也可以将自己置身于团队中，说说自己是如何设立目标激发他人取得成功的。

8、告诉我们一个能体现你Creative的例子

四大或许不强调这一点，但在面试Unilever,P&G以及J&J之类的消费品公司以及IBM，IN

TEL等高科技公司时，这个问题还是经常遇到的。

对于Unilever之类的消费品公司，因其

面对复杂多变的是市场所以特别强调Creative，所以该问题几乎是必问的。

你可以谈一

谈大学时代组织活动中是如何突破常规，然后ExceedtheExpectations的。

对于IBM等

软件公司，不妨谈一谈专业学习中独辟蹊径，曲径通幽的思考过程。

9、你的职业规划

Describeyourcareerobjectiveandwhatyou'vedonetoachieveit。

这是摘自安

永Ernst&Young申请表格上的问题。

一般而言，你的CareerPath应该和公司对员工的期

望一致。

流动性低的公司对员工的忠诚度期望较高，你应该表现出自己愿意长期发展的

决心；流动性高的公司比如"四大"，如果你说自己想从Associate做起经过10年做到Part

ner，估计面试你的Manager要倒吸一口冷气了。

估计他心里会想，这个小朋友野心不小

要跟我抢饭碗，我得考虑一下……一位在安永做过5年的员工这样跟我说，谈到将来打算

最好说的实在一点，可信一些。

不妨称赞四大是一个很好的学习地方，非常锻炼人。

甚

至可以谈谈四大后出国读书的打算。

这段话值得慢慢体味。

关于回答问题有一个技巧：

结构化你的答案。

也就是说按照一、二、三的顺序给出你的

回答。

这个看似简单的原则却能帮你理清思路，特别是在一团乱麻线索众多的情况下，

试着以这种方式回答问题至少能让你不被自己搅糊涂。

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无领导小组讨论

职业评测为您的职业选择出谋划策

正确认识职业评测结果

什么是人才测评

人才测评的特点

人才测评的发展与应用

人才测评中的素质结构

心理测量技术在人才测评中的应用（上）

心理测量技术在人才测评中的应用（中）

心理测量技术在人才测评中的应用（下）

职业规划的核心测评工具——职业锚

无领导小组讨论——认识人才评测之一

文件筐测验——认识人才评测之二

无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。

它通过一定数目的考生组成一组（5—7人），进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。

一、无领导小组讨论方法

在评价中心技术中，用于评估和选拔管理人员的情境模拟测试有两种：

（1）小组作业（groupexercise）：

参与者处于这样一种情境，任务的圆满完成需要参与者们的密切协作。

（2）个人作业（individualexercise）：

测试要求参与者独立完成任务，无领导小组讨论属于前者，是评价中心中常用的一种技术，也是一种对应试者进行集体测试的方法。

通过给一定数目的应试者一个与工作相关的问题，让他们进行一定时间长度的讨论，来检测应试者的组织协调能力，洞察力等的技巧，非言语沟通能力（如面部表情等）等各个方面的能力，以及自信程度等个性特点和行为风格，以评价应试者之间的优劣。

无领导小组讨论由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。

在无领导小组讨论中，或者不给应试者指定特别的角色（不定角色的无领导小组讨论），或者只是给每个应试者指定一个彼此平等的角色（定角色的无领导小组讨论），但这两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。

二、无领导小组讨论的特点

（1）、无领导小组讨论的优点

无领导小组讨论作为一种有效的测评工具，和其他测评工具比较起来，具有以下几个方面的优点：

能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质；

能观察到应试者之间的相互作用；

能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；

能够涉及到应试者的多种能力要素和个性特质；

能使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此预测真实团队中的行为有很高的效度。

能使应试者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异；

能节省时间。

并且能对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较（横向对比）；

应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。

（2）、无领导小组讨论的缺点

对测试题目的要求较高；

对考官的评分技术要求较高，考官应该接受专门的培训；

对应试者的评价易受考官各个方面特别是主观意见的影响（如偏见和误解），从而导致考官对应试者评价结果的不一致；

应试者有存在做戏，表演或者伪装的可能性；

指定角色的随意性，可能导致应试者之间地位的不平等；

应试者的经验可以影响其能力的真正表现。

（3）、无领导小组讨论的评价标准

在无领导小组讨论中，考官评价的依据标准主要是：

受测者参与有效发言次数的多少；

受测者是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调节争议，创造一个使不大开口讲话的人也想发言的气氛的能力，并最终使众人达成一致意见；

受测者是否能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点。

受测者能否倾听他人意见，并互相尊重，在别人发言的时候不强行插嘴；

受测者语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方面意见的能力；

受测者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。

三、无领导小组讨论试题的形式

无领导小组讨论的讨论题一般都是智能性的题目，从形式上来分，可以分为以下五种：

（1）开放式问题

所谓开放式问题，是其答案的范围可以很广，很宽。

主要考察应试者思考问题时是否全面，是否有针对性，思路是否清晰，是否有新的观点和见解，例如：

你认为什么样的领导是好领导?

关于此问题，应试者可以从很多方面如领导的人格魅力、领导的才能、领导的亲和力、领导的管理取向等方面来回答，可以列出很多的优良品质，开放式问题对于评价者来说，容易出题，但是不容易对应试者进行评价，因为此类问题不太容易引起应试者之间的争辩，所考察应试者的能力范围较为有限。

（2）两难问题

所谓两难问题，是让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种。

主要考察应试者分析能力、语言表达能力以及说服力等。

例如：

你认为以工作取向的领导是好领导呢，还是以人为取向的领导是好领导?

一方面此类问题对于应试者而言，不但通俗易懂，而且能够引起充分的辩论；另一方面对于评价者而言，不但在编制题目方面比较方便，而且在评价应试者方面也比较有效。

但是，此种类型的题目需要注意的是两种备选答案一定要有同等程度的利弊，不能是其中一个答案比另一个答案有很明显的选择性优势。

（3）多项选择问题

此类问题是让应试者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序，主要考察应试者分析问题实质，抓住问题本质方面的能力。

此类问题对于评价者来说，比较难于出题目，但对于评价应试者各个方面的能力和人格特点则比较有利。

（4）操作性问题

操作性问题，是给应试者一些材料，工具或者道具，让他们利用所给的这些材料，设计出一个或一些由考官指定的物体来，主要考察应试者的主动性，合作能力以及在一实际操作任务中所充当的角色。

如给应试者一些材料，要求他们相互配合，构建一座铁塔或者一座楼房的模型。

此类问题，在考察应试者的操作行为方面要比其他方面多一些，同时情境模拟的程度要大一些，但考察言语方面的能力则较少，同时考官必须很好地准备所能用到的一切材料，对考官的要求和题目的要求都比较高。

（5）资源争夺问题

此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的应试者就有限的资源进行分配，从而考察应试者的语言表达能力。

分析问题能力，概括或总结能力，发言的积极性和反应的灵敏性等。

如让应试者担当各个分部门的经理，并就有限数量的资金进行分配，因为要想获得更多的资源，自己必须要有理有据，必须能说服他人，所以此类问题可以引起应试者的充分辩论，也有利于考官对应试者的评价，但是对讨论题的要求较高，即讨论题本身必须具有角色地位的平等性和准备材料的充分性。