人力资源开发与管理.docx
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人力资源开发与管理
人力资源开发与管理
1.人力资源是指能够推动组织进步和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和。
2.人力资源的特征：
形成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。
3.人力资源开发与管理形成于20世纪初，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持合理比例，同时对企业员工的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，从而最大限度的实现组织的目标。
4.人力资源开发与管理形成于20世纪初，美国泰罗。
人事部门正式出现于20世纪20年代。
5.传统人事管理和人力资源开发与管理的差别：
人力资源开发与管理的视野更宽阔；人力资源开发与管理的内容更丰富；人力资源开发与管理更加注重开发人的潜能；人力资源开发与管理更具有系统性。
总之，以往的人事管理者处在幕僚地位，只是为领导者提供建议，并不参与决策。
随着人力资源开发与管理地位的提高，人力资源部门上升为具有决策职能的部门。
工作人员的职能从简单的提供人员，到为人员设计安排合适的工作；从只管人，到管理人与工作的关系，人与人的关系，工作与工作的关系，从咨询到决策。
6.人力资源开发与管理的五项职能：
获取（包括工作分析，分离资源规划，招聘、选拔与使用），保持（包括保持员工的工作积极性，保持健康安全的工作环境）发展（包括员工培训，职业发展管理）评价（包括工作评价，绩效考核，满意度调查）调整（人员调配系统，晋升系统）
7.人力资源开发与管理的目的：
A。
为满足企业任务需要和发展要求B.吸引潜在的合格的应聘者C.留住符合需要的员工D.激励员工更好地工作E.保证员工安全和健康F.提高员工素质、知识和技能G.发掘员工的潜能H.使员工得到个人成长空间
8.人力资源开发与管理的意义：
提高生产率、提高工作生活质量、提高经济效益、符合法律条款。
9.影响人力资源开发与管理的内部环境因素：
高层管理者的目标与价值观；企业战略；企业文化；企业的技术实力；企业的组织结构；企业的规模、影响人力资源开发与管理的外部环境因素：
经济形势；人才市场动态；社会价值观；国内和国际的竞争对手。
10.21世纪人力资源开发的新趋势：
人力资源开发的地位将发生根本变化；人力资源开发将成为全民的普遍观念；人力资源开发的价值将发生变化；重视人力资源开发的科学性（用进废退原则、量变质原则、竞争发展原则、人事相宜促进原则）；人力资源开发的方式和手段多样化（信息化、网络化、数字化）；人力资源开发终身化；更加注重情商的开发；需要有时代性的高素质人才；科技人才资源的开发将成为人力资源开发的重点；人力资源开发服务业将成为一项重要产业。
21世纪人力资源管理的新趋势：
人力资源管理成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分；人力资源管理逐步具备为企业创造新价值的职能；人力资源管理工作人员地位显著高；企业内部人力资源管理虚拟化；人力资源管理逐渐柔性化、扁平化和复杂化。
11.人力资源是决定企业产品创新的重要因素，也是企业产品竞争力的决定因素
12.人力资源开发就是根据人才的生理和心理特点，运用科学的方法，通过正规教育和培训，提高其素质和质量，使人才资源的潜能得以充分发挥。
人才资源管理是指对人才资源进行有效规划、合理配置、准确评估、适当激励，发挥人才的主观能动性，实现人尽其才，才尽其用。
13.人力资源开发与管理的内容按照系统论的思想可以分为六个子系统：
需求测定确定系统；教育培训开发系统；激励保障支持系统；素质绩效评价系统；文化价值发展系统；管理信息辅助系统。
十大子系统：
战略与决策系统；招聘与选拔系统；教育培训与开发系统；绩效考核系统；使用与调整系统；薪资与福利管理系统；劳动关系处理系统；行为规范系统；诊断系统；管理信息系统。
14.保证人力资源开发与管理系统运行的机制标准：
竞争机制，激励机制，职业生涯设计，评价体系，连续培训计划，技术创新机制，完善社会保障体系。
第二章
1.人力资源开发与管理战略是指企业为实现其经济发展、经营目标或经济规划，在人员管理，人员的选拔任用和调整，绩效考核和工资福利，人员的培训与发展和诸多方面所制定并依此实施的全局性，长期性的思路和谋划。
2.人力资源开发与管理战略的特征：
全局性、长远性、阶段性、稳定性、应变性
3.人力资源的培训战略的基本内容：
A.确定企业人力资源培训的中长期目标，对未来发展所需人才的类型，数量，结构等作出总体规划B.培训方式的选择和确定实施计划
4.人力资源使用战略的基本内容：
根据企业发展的需要，制定各类人力资源的使用规划及考核制度，根据人力资源发展的特点和需要，调整各类人力资源使用方式和使用规划，根据培养人才的需要，制定企业组织管理方式的调整计划
5.如何保证人力资源开发与管理战略的组织实施：
建立组织体系，加强有关方面的相互配合，改革组织人力资源管理方面不利于人才成长和发挥作用的有关制度，根据实施效果与内外环境的变化，调整，充实企业的人力资源开发与管理战略规划及实施手段。
6.人力资源开发与管理的理念基础是任性假设。
20世纪50年代，西方国家把人性的假设分为四种：
经济人，自我实现人，社会人和复杂人。
美国心理学家麦克利兰提出X理论（经济人假设），Y理论（自我实现人的假设）
7.如何树立企业理念：
A.企业宗旨和追求B.核心价值观和能力C.员工和用户D.股东和合作者E.社会责任和利润观F.前瞻性观念。
8.人力资源开发与管理的基本方针和主要政策表现在：
人本思想，招聘，新老融合，用人，队伍建设，领导干部管理，举荐贤能，考核，潜能开发，激励，救济和抚恤，文化认同，思想工作，解聘。
9.工作分析又称职务分析，是指对某特定工作岗位作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程
10.职务分析的最基本单位，指关于某人做某事的具体描述，亦即安排一位员工所完成的一项具体工作。
职位是指一个人要完成的一组任务。
职务是指一级责任相似的职位，这些职位的性质、类别完全相同，完成工作所需条件也一样。
职业是由具有共同特点的一级职务组成。
职务说明是指通过与员工交谈、实地考察等方法，明确工作责任，工作范围及任职资格的过程。
职务规范是指完成某一职务所应具备的、最低限度的能力、知识、学历、社会经历。
11.工作分析的用途：
A.对组织结构设计的完善B.人力资源规划的制定C.人员选拔与使用D.培训计划的设定E.绩效评估F.职务评价
12.工作分析的内容：
A工作内容B工作手段C员工要求D工作绩效标准E职务背景F职务对人员的资格要求
13.工作分析的方法：
A工作实践法B关键事件法C标准问卷法
14.职务说明书的内容：
职务概况、职务说明、任职资格
15.人力资源规划是系统评价人力资源需求，确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能的员工的过程
16.人力资源规划的作用：
A任何企业的最高管理层在制定企业目标、任务及计划时都要考虑人力资源供给与需求。
人力资源规划是企业目标、任务和规划的制定及实施的保证B促进技术及其他工作流程的变革C提高竞争优势D辅助其他人力资源政策的实施E改变人力资源队伍结构F按计划检查人力资源规划与方案的效果G适应国家法律和政府政策。
17.人力资源需求预测是根据能力水平和岗位要求确定所需员工的数量和类型
18.需求预测：
企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算
19.人力资源需求预测的方法按时限可分为短期（不超过一年）中期（1-5年）长期（5年以上）。
常用的方法有：
现状预测法、经验预测法、微观集成法、德尔菲法、，描述法、计算机模拟法、外推预测法、劳动生产率分析法、回归分析法和人员从例法。
20.现状预测法是一种最简单的预测方法，适用于短期的预测，假定企业员工总数与结构完全能适应预期的需求，管理者只需要安排适当的人员在适当的时间去补缺即可，如替补晋升者和跳槽者的工作岗位。
经验预测法是根据以往的经验进行预测的方法，简单易行。
微观集成法是企业可根据本部门的发展需要，预测将来某时期内对各种人员的需求量，人力资源的规划人员就可以把各部门的预测综合起来，形成总体预测方案，这种方法主要适用于企业的短期预测以及企业的生产和服务比较稳定的情况。
德尔菲法也叫专家评估法，一般采用问卷调查或小组面谈的形式，听取专家门对未来有关因素趋向的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上去的较为一致的意见和看法。
描述法是人力资源规划的制定者通过对企业在将来某一时期内可能目标和因素进行描述，分析和综合，预测人力资源需求量。
计算机模拟法是人力资源需求预测中最为复杂的一种方法，是指在计算机中运用数字模型按描述法中假定的几种情况对人力资源需求进行模拟测验，并通过这种模拟测试确定人力资源需求的预测方案，这种方法适用于中长期预测。
劳动生产率分析法是通过分析和预测劳动生产率，进而根据目标生产/服务量预测人力资源需求量的方法。
人员比例法是根据已确定的各类人员之间。
人员与设备之间、人员与产量之间的各种科学的比例关系来预测人力资源需求的一种方法
21.供给预测：
确定企业是否能够保证员工具有必要的能力以及员工来自何处的过程
22.人力资源供给的内部来源：
管理人才储备信息库；关键和重要岗位的继任计划；技能储备。
技能储备是指有关企业中可能升入更高层次职位或转入同级别其他职位的非管理人员的供给信息。
外部供给：
高等院校、职业学校、竞争对手、同行和求职者。
23.解决员工过剩的方法：
限制雇佣，减少工作时间，提前退休，暂时解雇裁员。
第三章
1.员工招聘与挑选：
企业寻找，吸引那些有能力，又有兴趣到企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程
2.员工招聘与挑选的原则：
A保证被录用人员达到规定要求B公开原则C平等原则D考核竞争原则E全面原则F择优原则G量才原则H效率原则I确保重点原则。
3.员工招聘的依据：
企业人事政策；企业战略目标及经营发展计划；人力资源现状分析；“定岗定编定员”方案；成员企业及智能部门人才需求计划；持续发展所必须的人才储备及各类人才在市场上的紧缺程度。
4.内部招聘的程序：
发布招聘信息，应聘者报名，测试，确定聘用人选。
外部招聘的程序：
初选、面试、人力资源测评软件测试，笔试，其他测试，通过测试的应聘者相关证件进行核实。
5.员工招聘与挑选的程序：
制定招聘计划，落实招聘组织，寻找、吸引求职者、挑选录用员工。
检查，评估及反馈。
6.员工内部调整的方法：
管理人才和技能的储备、内部竞争上岗公告和自我推荐。
7.内部招聘的内容：
内部招聘、考核、加大培训力度、复合型人才的培养。
8.员工内部招聘的优点：
A相对于来自外面的求职者来说，内部员工通常需要较少的技能评估、较少的时间来做决定，能更快的开始工作B内部求职者熟悉企业的业务流程，磨合期会较短C内部求职者了解企业文化，会很快适应工作环境D.一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升，以填补每个空位，使每一个想在企业有所作为的员工都能看到希望，并将为此而努力。
E使有能力的员工脱颖而出，员工的潜能最大程度地发挥出来F制定内部招聘增强了公司提供长期工作保障的形象，有助于人员的稳定降低了人才引进的风险程度
9.外部招聘可满足的需求：
A补充初级岗位B获取现有员工不具备的技术C获得能够提供新思想并具有不同背景的员工。
10.外部招聘的来源：
学习学生，其他公司的员工，失业者，老年人，军人，个体劳动者。
外部招聘的方法：
通过熟人介绍，从专业机构推荐，通过广告招聘，合作伙伴之间的推荐，其他渠道。
外部招聘的内容：
招聘渠道（学校招聘、人才市场招聘、网上招聘、广告招聘、推荐）、招聘条件，基础素质（学习成绩/业绩、外语水平和计算机水平）综合素质（逻辑分析能力，团队精神，创新精神，进取精神，品德。
健康）广告和宣传。
11.员工招聘中公共关系方法的运用：
A保持与专业机构媒体的联系与良好关系B塑造尊重知识、尊重人才的良好形象C宣传本企业的成就及发展前途D搞好对应聘者的接待E注意处理好与推荐人、未录用的应聘者的关系。
12.挑选：
从一组求职者中选择最适合岗位要求的人的过程。
13.员工挑选的过程：
初步面试，评价申请表和简历、选择测试（内容包括：
认知能力测试、运动神经测试、业务知识及经验测试、工作样本测试、职业兴趣测试、个性测试），面试，个人证明材料检查和背景调查，选择决策，体检，录用求职者。
14.面试的内容：
学习成绩或学术成就，工作经历，个人素质，人际关系能力，求职意向。
面试常见的偏差：
第一印象及晕轮效应、面试人支配与诱导、个人好恶及偏见、相对标准。
第四章
1．员工培训教育是指企业通过不同的培训方式促使员工在知识、技能、品德等方面不断的改进和提高，保证员工能够按照预期的标准和水平完成所承担或将要承担的工作与任务，以及促进个人计划于职业发展。
2.员工教育培训的原则：
战略原则，理论联系实际、学以致用的原则，因人施教的原则，全员配需和重点提高相结合的原则，主动参与原则，注重投入产出原则。
企业教育培训原则：
人人受培训，人人是培训人；各单位一把手是培训第一负责人；用好、用足培训日；优先满足岗位工作需要；讲求效率，注重实用；重视员工潜能开发和企业长远发展。
员工教育培训的过程，需求分析（HR开发的基础）、项目实施，效果评价三个阶段。
3.员工教育培训实施的内容：
选定合适的培训项目、内容、方法；科学合理的设计培训课程；选择适当的培训场地与设施；制定培训经费的预算并筹措资金；制定适当的培训计划；物色恰当的有水平的教师或者指导者；做好住宿、饮食等后勤保障工作。
4.员工教育培训需求分析的层次：
组织分析（目的是确定惹你资源开发在整个组织范围内的需求）、工作分析（目的是确定培训与开发的内容，即达到所要求的工作绩效所必须掌握的东西）、个人分析。
5.员工教育培训的需求方法：
工作职位分解法、任务分解法、错误分析法、成效评价法、员工调查表法、团体座谈法。
6.员工教育培训的方法：
现场培训、学徒培训、模拟培训、脱产培训（前四种适合工人）、案例是培训、经营管理策略模拟培训、讨论式培训、角色扮演培训、行为模仿培训、工作轮换培训、课堂教学培训、远程学习培训（后八种适合管理人员）
7.员工教育培训的效果评价工作包括：
后果评价、效果分析、项目评估。
评估方法有：
测试比较评价法、工作绩效评价法、工作态度考察评价法、工作标准对照评价法、同类员工比较评价法、参考主管或下属意见评价法。
8.员工职业发展对员工而言，现代员工都有从工作中得到成长、发展和满意感的愿望和要求，为了实现这种愿望和要求，他们不断的追求理想的职业，设计自己的职业目标和职业计划，对人力资源管理部门而言，对员工制定个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织需求和发展，给员工以过方面的咨询和指导，还要传真条件帮助员工实现个人职业目标。
9.员工职业发展的意义：
A有利于促进员工的成长和发展以及增加他们的满意感B员工职业发展是人才竞争中的有力举荐。
10.员工职业机会的特征及主要内容：
A职业探索性阶段：
始于青年人刚涉足工作到25岁左右，这一时期的职业计划主要是通过探索选定自己的工作和单位B立业与发展阶段：
这一阶段一般在25-44岁之间，处于这一阶段的人主要关心的是在工作中的成长、发展或晋升。
他们的成就感和晋升愿望特别强烈，因而工作的成就、发展和晋升对他们的激励性最大。
C职业中期阶段，这一阶段在45-58岁之间，处于这一阶段的员工，相对来说，对成就和反正的期望减弱，而维持或保住自己已有的地位和成就的愿望增强D职业后期阶段：
一般在58岁以后，处于这一阶段的人准备退休，并希望适应退休后的环境而学习或培养自己的某一方面的爱好。
11.职业计划制定的步骤：
员工自我分析、组织对员工的评估、提供职业发展的信息、提供职业咨询。
12.组织对员工评估的渠道：
从选择员工的过程中收集有关的信息资料；收集员工在目标工作岗位上表现的信息资料、绩效评估资料；通过心理测试和评价中心的方法做出评估。
13.员工职业发展通道的类型：
专业技术型与行政管理型；纵向型、横向型、核心型。
专业技术型发展通道：
是指生产、技术、销售、财会、人事、法律等职能性方向，发展的阶梯是技术职称的晋升及技术性成就认可与奖励等级的提高和物质待遇的改善。
行政管理型发展通道：
发展规律是一般先在基层职能部门任职，表现出才能和业绩后，才会获得提升。
选择者最初的专业无关紧要，重要的是胜任管理工作所需的个人素质、思维能力与人际关系技巧。
纵向型发展通道：
即企业内职工个人职位等级的下降。
在企业中，个人的职业发展绝大多数是沿着一定的等级通道得到一系列的提升和发展。
横向型发展通道：
即企业中平行部门和单位之间个人职务的调动。
核心型发展通道：
即由企业外围逐步向企业内圈方向发展。
当发生核心方向工作变动时，员工对企业情况就会了解的更多，担负的责任也会更大，并且经常有机会参加重大问题的讨论和决策。
14.实施职业发展管理应注意的问题：
A提高对职业发展管理的认识B个人职业发展与企业发展相结合C要积极提倡公开、平等的竞争D对处于职业发展不同阶段的员工给予不同的指导和关心。
第五章
1.员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。
2.员工绩效考核的原则：
公开原则，客观、公正原则，多层次、多渠道、全方位考核的原则，经常化、制度化的原则。
3.员工绩效考核的内容：
德、能、勤、绩和个性五方面。
4.员工绩效考核的程序：
制定绩效考核计划、确定考核标准和方法、收集数据、分析评价和结果运用五个阶段。
5.考核标准主要采用绝对标准，绝对标准可分为业绩标准、行为标准、任职资格标准三大类。
6.数据收集的方法：
生产记录法、定期抽查法、考勤记录法、项目评定法、减分抽查法、典型事例法、指导记录法。
7.员工绩效考核的作用：
A绩效考核是员工提职、晋升的重要依据B绩效考核是员工岗位调配的依据C绩效考核是确定合理劳动报酬的基础D绩效考核是确定人员开发对象。
内容的重要指标E绩效考核是激励员工的重要手段。
8.员工绩效考核的方法：
A业绩评定表：
是一种被广泛采用的绩效考核方法，这种方法要求评价者在一个等级表上对各个指标进行判断。
B工标准法：
把员工的工作与企业制定的工作标准（劳动定额）相对照，以确定员工绩效的方法。
C强迫选择法：
指评价者必须从描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一项对员工进行评价D排序法:
是一种把限定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法E硬性分布法：
是将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种绩效评价方法。
F关键事件法是指哪些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为G叙述法是指考核者以一篇简洁的叙述文来描述员工的业绩H目标管理法是当前比较流行的一种绩效考核方法，基本程序为：
管理者和员工联合制定考核期内要实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平；在考核期内，管理者和员工共同制定下一考核期的工作目标和绩效目标。
9.员工绩效考核存在的问题：
缺乏客观性；晕轮错误；严格/宽松错误；趋中误差；近期行为偏见；个人偏见；马太效应。
10.绩效考核指标体系确定步骤：
工作岗位分析；理论验证；进行指标分析；确定指标体系。
11.绩效考核指标体系的设计方法：
A问卷调查法，是设计者以书面形式，将项目和问题表示出来，分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见B个案研究法，就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行研究，来确定绩效考核指标和考核指标体系。
C访谈法是通过与各类人员，如被考核者的上级、人力资源管理部管理人员，通过对他们的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考核指标的依据。
D绩效指标图示法，是将某累人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析，确定需考核的绩效指标。
E总结经验法，根据特定时期的用人政策和本单位的具体情况，以及考核单位所积累的经验来确定考核的指标，或者参照总结一些较为权威的绩效考核指标体系以及同行业绩效考核的经验，再结合本单位的情况以及考核目的来确定。
F多元分析法是通过因子分析和聚类分析等方法，从较多数量的初选指标中，找出关键性的指标以及某类岗位人员绩效的基本结构。
12.绩效考核设计标准的编制原则：
定量要标准；内容要先进合理；绩效考核标准要针对不同的岗位及承担该岗位员工的特点而制定，文字应简洁、通俗。
第六章
1.员工使用的意义：
A员工使用是人力资源管理的中心环节B员工使用过的情况决定了企业人力资源管理活动的成败C员工使用对实现组织目标起着举足轻重的作用D合理使用员工，还有利于建设企业的“内耗”E合理使用员工有利于推进人力资源开发工作
2.员工使用的内容：
新员工的安置；干部选拔、任用；职务升降；员工调配；劳动组合；员工的退休、辞退管理
3.员工使用的程序：
任职资格确认；员工赋值；考核评价；认识调整
4.员工使用的方式：
A委任制，是具有任免权的上级主管直接指定其下属员工的岗位，任命员工担任相应的植物。
优点：
程序简单、权利集中、指挥统一、效率高、节约时间。
缺点：
主管人员可能会因为个人的好恶而：
任人唯亲：
结党营私B选任制，是由机构中的员工通过选举的方式来确定由谁担任何种职务。
优点：
能够较好地反映大多数人的意愿，可以增强员工的参与意识，调动员工积极性、培养员工的主人翁的意识。
缺点：
这种制度不适应在打的范围内选拔干部，如果选任制度不完善，不仅得不到员工的支持，相反，还会遭到抵制或消极参与，使选任流于形式。
C聘任制，是用人单位运用招聘的形式确定任用对象，并与之签订靠东合同的员工使用方式。
聘任制在合同期内比较稳定，便于管理，但其程序比较复杂D考任制，是企业通过公开考试来评价员工的只是和才能，并依据考试成绩优劣录取和任用各种人员，考试在测评员工专项技能时较为有效，但却很难反映员工的整体素质。
5.员工使用的原则：
人事相符原则，权责利一致原则，德才兼备、任人唯贤原则，用人所长、容人所短原则，兴趣引导原则，优化组合原则。
6.员工调整又称人事调整，是人力资源管理的重要手段，通过调整，整个企业的认识结构可达到合理化，并保持动态形式，通过调整，人尽其才，才尽其用，每个人的才智可得到充分发挥，从而实现企业目标
7.员工调整的基本原则：
依法调整的原则；有利于生产经营的原则，适才适用的原则，内外并重的原则
8.员工调整的要求：
建立、健全员工调整规章制度；拥有健全的员工调整资料；员工调整后的结果评价。
9.员工调整制度的内容包括：
说明员工调整的依据；说明员工调整的审核权限，说明员工调整的程序，说明相应移交手续的规定，说明员工调整的方法。
10.员工调整包括调职和解职两方面，内容有：
晋升，降职。
停薪留职。
辞职。
免职（辞退）、退休、离休等，
11.晋升是指企业员工由原来的职位上升到另一较高的职位。
晋升的功能：
可以保持人与事的科学结合，可以激发员工积极学习，努力工作，不断提高自己的素质和恩呢管理，可以保证企业员工队伍保持活力，晋升的种类：
职务晋升、职等晋升、职务职等晋升。
按照组织各职位的性质，设立管理监督职、专门职、专任职、综合职等四个职系。
企业员工晋升的方法主要有：
主管人评定法；配对比较法、升等考试法、评价中心法、综合法。
实现晋升的主要措施有：
职位分类制度、任期目标责任制、考勤制度。
12.降职的原因：
因组织结构调整而精简的工作人员，不能胜任本职工作，调任其他工作又没有空缺，按照员工的要求，按照奖惩条例。
13.停薪留职是指咋某些情况下企业停止支付给固定员工薪酬而保留其职务。
14.辞职对企业的影响：
员工因能力或健康状况不能胜任工作，要求辞职时，可以减少企业负担；辞职人数保持在正常范围内，可以促进企业吸收新生力量，保持员工队伍正常的新陈代谢；辞职人数超过正常范围，特别是骨干工人、专业技术人员、管理人员提出辞职，会严重影响企业
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