名流置业集团品牌发展战略规划AAAA.doc
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市场营销部
名流置业集团
品牌发展战略规划
提交人：
2007FMBA史治国
学号:
M200773121
2008年6月10日
致（To）：
名流置业集团股份有限公司董事长刘道明先生
来自（From）：
名流置业集团市场营销部史治国
事项（Subject）：
名流置业集团品牌发展战略规划研究报告
刘道明董事长：
您好！
所附文件是有关“名流置业集团品牌发展战略规划研究报告”，着重研究名流置业集团下一阶段全国房地产市场发展战略的品牌发展战略规划。
这项工作是根据公司董事会4月份的企业战略规划会议上提出的要求完成的。
我们研究小组准备好随时就报告中的问题或事项与董事会进行讨论，并作全面的报告。
致以敬礼。
项目研究小组组长：
史治国（市场营销部经理）
2008年6月10日
全文概要（执行总结）（executivesummary）：
自2008以来,随着国家宏观政策的调控,银行银根的进一步收缩,中国房地产市场开始如履薄冰,走入业界所称的“拐点”时期。
在这个特殊时期，名流置业集团准备逆势而动，进行“反周期”操作，在全国范围内攻城掠地，抢占全国房地产市场的制高点。
特别是在集团2006年度股份定向增发及2007年公开增发股份募集资金的逐步投入以后，集团全国化战略布局宏图已经开始实施。
在这种情况下，集团的品牌发展战略规划迫在眉睫，是优先发展企业品牌然后带动项目品牌？
还是优先发展项目品牌然后带动企业品牌？
这可能是董事会尽快解决的问题，本报告以高屋建瓴的姿态，从宏微观的角度入手，分析集团品牌发展的决策思路，如果名流置业集团优先发展企业品牌，则重要目的是为了细分市场；如果是优先发展项目品牌，则重要目的是为了快速变现，以利润最大化为诉求等。
在规划报告中，就怎样确定和发展名流置业集团的品牌战略，怎样疏导名流集团的品牌建设系统，怎样优化和协调企业品牌和项目品牌之间的关系，怎样细分母品牌下面的子品牌等做了具体的阐述和分析。
本规划报告期望给集团董事会成员以理性认识和决策依据，希望董事会就名流置业集团的品牌发展战略早日定下基调，更期望名流置业集团在3-5年内品牌知名度和品牌美誉度能在全国市场上成为一个行业的标杆。
名流置业集团品牌发展战略规划
目录
1.外部环境分析 5
1.1宏观环境分析 5
1.2行业环境分析 5
1.3区域环境分析 6
1.4基于外部环境分析结论的启示 7
1.5名流置业集团宏观SWOT分析 8
1.5.1名流置业集团SO战略分析 8
1.5.2名流置业集团WO战略分析 8
1.5.3名流置业集团ST战略分析 8
1.5.4名流置业集团WT战略分析 9
2.名流置业集团发展规划 9
2.1名流置业集团概况 9
2.2名流置业集团管理组织 10
2.3名流置业集团业务构成 11
2.4名流置业集团区域布局状况 11
2.5名流置业集团资本分析 13
2.6名流置业集团发展战略 14
3.名流置业集团企业品牌战略 15
3.1目前房地产品牌发展状况 15
3.2名流置业集团品牌建设规划 15
3.3名流置业集团品牌战略 17
3.4名流置业集团品牌架构 17
3.5名流置业集团品牌定位 18
3.6名流置业集团品牌管理内容 19
4.名流置业集团品牌战略执行 19
4.1名流置业集团品牌建设的企业文化战略 19
4.2名流置业集团品牌建设的产品战略 21
4.3名流置业集团品牌建设的客户关系管理战略 23
4.4名流置业集团品牌建设的物业管理战略 26
5.名流置业集团品牌传播策略 26
5.1名流置业集团品牌内部传播 27
5.2名流置业集团品牌外部传播 27
附录：
参考文献 28
1、外部环境分析
1．1宏观环境分析
自2008以来,随着国家宏观政策的调控,银行银根的进一步收缩,中国房地产市场开始如履薄冰,走入业界所称的“拐点”时期。
但是这个“拐点”是一个一直向下的“拐点”；还是一个暂时向下，不久仍会上升的“拐点”。
当前没有一个确切的定论，业内仍在观察当中。
1．2行业环境分析
1、房地产区域市场细分：
从经济发达程度来看，沪京津为一类地区;二类地区主要为东部省份；三、四类地区为中西部省份；
2、从城市化进程来看，
一类、二类地区城市化比例普遍超过了30%，其中沪京地区超过70%，而三类、四类地区城市化比例相对偏低
3、因此,依据经济和人口宏观指标，将全国划分为四个区域：
一类地区为直辖市;二类地区为东部8省;三类地区主要为长江以北的中西部;四类地区主要为长江以南的中西部地区
1．3区域环境分析
1、广东、江苏、浙江、上海、北京、山东等地的市场规模名列前茅，浙江、山东及天津的增幅较大
2、三类、四类地区市场规模较大的依次为四川、重庆、湖北、安徽、河南、河北、湖南、江西等，基本位于中西部地区
3、供应分析：
各区域供给差异较大，一类地区年供给增长率持续上升；二类地区的市场供给量最大，约占全国的45%；三类地区年供给增幅由高位下滑；四类地区波动很大
4、供求平衡分析：
除一类地区供求基本平衡外，其他地区需求增长快于供应增长；同时商品房空置率也达到国际警戒线以下
1．4基于外部环境分析结论的启示
综上所述，三类、二类地区最具市场吸引力，重点省份基本位于中东部地区，应当作为优先发展的区域市场
备注：
以上图表均摘自《2003-2007年中国房地产发展报告》
1.5名流置业集团宏观SWOT分析
对名流置业集团进行SWOT分析是保证其顺利开展战略发展规划和品牌发展规划的前提和保证
1.5.1名流置业集团SO战略分析
1.5.2名流置业集团WO战略分析
1.5.3名流置业集团ST战略分析
1.5.4名流置业集团WT战略分析
备注：
以上图表摘自《名流置业集团股份有限公司自测报告（由正大均策咨询公司分析）》
2、名流置业集团发展规划
从1988年海南名流置业发展公司成立到现在，名流置业集团历经20年的专业化发展道路，已经发展成为一个颇具实力的专业房地产开发企业。
在未来的5年发展战略规划中，名流置业集团明确提出了公司的总体发展目标和发展战略规划：
●从2008年到2012年五年时间实现总资产300亿元，净资产120亿元，到2012年实现销售收入100亿元，净利润15亿元以上。
●3—5年内成为房地产各项考核指标名列房地产上市公司前10名的知名品牌公司，中国地产开发企业30强。
●公司品牌在全国具有较高的知名度、公司产品在武汉占有较高的市场份额。
因此，在未来的运营策略中，集团应实施专业化、精细化战略目标。
战略规划将稳步以主流产品线为核心，通过“点——线——片"的扩张战略，实施客户细分、城市圈聚焦和产品创新三大策略。
有步骤、有计划地实现集团规划。
2.1名流置业集团概况
名流置业集团股份有限公司（股票代号：
000667），是以房地产开发与经营为主业的房地产上市公司，具有房地产一级开发资质。
经过多年的发展和资源整合，特别是随着公司2006年度股份定向增发及2007年公开增发股份募集资金的逐步投入，全国化战略布局宏图已经呈现。
目前，集团旗下拥有多个分子公司，分布在北京、武汉、重庆、沈阳、深圳、昆明、西安、惠州、合肥、芜湖、信阳等地，累计开发面积近700万平方米。
同时，近年公司储备了大量的土地资源，并继续向其他城市发展。
未来几年，公司将积极寻求市场机会，通过多种运作手段，土地储备可开发面积已达560多万平方米的同时继续增加公司的土地及项目资源储备，实现公司的长期可持续发展。
2.2名流置业集团管理组织
名流置业集团经历20年的发展,在公司治理结构上已经形成了一套较为完善的模式。
2007年，名流置业集团在公司原有的治理结构模式的基础上进行业务整合，对内部资源进行了调整，创立了“四大主线管理体系”。
2.2.1名流置业集团“四大主线管理体系”
名流置业集团在原有的集团组织架构基础上进行整合，形成了新的管理组织架构——“四大主线管理体系”。
这四大主线分别是：
产品线、运营线、管理线、监控线。
●产品线
产品线主要负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程。
市场营销部、研发设计部、工程管理部的成立和整合将大大加强集团的产品、项目策划和设计职能、营销管理职能，以及工程的管理和安全职能，使产品线的合力得到质的飞跃。
●运营线
运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划。
在运营线上，各个部门的合力职责是对外负责集团间接融资，对内进行项目资金管理与监控。
凭借资金集约化的管理模式，名流置业集团可以有效控制了业务发展过程中的资金风险，提高了资本运营效率和效益。
●管理线
管理线包括行政管理、人力资源部门等。
另外董事会办公室应该负责集团层面的投资者关系，媒体关系和研究工作。
●监控线
监控线则负责公司的内部审计、风险防范工作。
监控部门的职责不仅是风险控制，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从各个视角考察集团的管理和运营。
2.3名流置业集团业务构成
2.3.1名流置业集团业务构成状况
●核心业务：
中高挡住宅项目开发
●主营业务：
房地产投资开发与物业管理
●辅助业务：
商业、酒店、会所等社区配套经营
2.3.2名流置业集团主营业务收入与利润构成（见附表一）
产品行业分布
主营业务收入
主营业务成本
毛利润
房地产开发
124835.91（万元）
71624.71（万元）
42.67%
其它业务
1943.53（万元）
1701.63（万元）
12.45%
（附表一：
数据来源：
2007年末名流置业集团年报）
2.4名流置业集团区域布局状况
2.4.1扩张发展总体思路
抢抓机遇，加快扩张步伐、重点布局四大经济圈及中西部地区中心城市，实现多项目运作；在满足公司当前需求的情况下，根据公司长远发展目标需要，为公司的长远可持续发展储备项目，寻找公司发展市场机会，拓展公司发展空间。
2.4.2城市布局策略
做到土地中心拿地与二级市场拿地方式并重；短平快项目与滚动开发项目、中长期储备项目并重；在以市区（特大大城市三环以内，中等城市二环以内）开发为主的同时兼顾郊区土地储备；以住宅开发用地为主，旅游和商业地产为辅；产品线以中高端项目为主，高端项目为辅；中西部二线城市和三大经济圈二三线城市为主；创品牌、扩大影响项目和利润型项目并重。
2.4.3名流置业集团重点区域布局状况分析
当前，名流置业集团的土地储备状况是比较理想的，中西部750万平方米，占比62.4%，其中武汉占比40%，其他中西部占比22.4%；环渤海140万平方米，占比11.2%；长三角150万平方米，占比12%；珠三角180万平方米，占比14.4%。
具体分析见下图附表二：
（附表二：
目前名流置业集团土地储备状况）
2.4.4未来区域布局状况分析
近日，国家发改委有关权威人士透露，备受瞩目的区域协调发展新思路——主体功能区规划的制定已进入最后阶段，将国土空间细分为四类，该规划是从人口、经济、资源环境相协调的全国角度。
跟以往的区域发展战略一样，如果要落实主体功能区规划，财税、投资、产业、土地等相关配套措施也要跟进。
因此，伴随这个规划，配套措施也在积极酝酿和制定中。
这样的话，对房地产行业的发展战略将产生比较深远的影响。
具体规划表如下附表三：
主体功能区规划简表
优化开发区域
环渤海、长三角洲、珠江三角洲地区
重点开发区域
中原地区、长江中游地区
限制开发区域
目前开发比较大，资源承担比较重的地区
禁止开发区域
国家级的自然保护区，世界文化自然遗产，国家级的风景名胜区，国家森林公园等
（附表三：
主体功能区规划简表）
我们认为集团目前又具有以下核心优势：
●把握方向能力强，擅长资本市场运作，有较强的市场敏锐度；
●集团总部有较好的成本控制能力；
●但体现为市场化核心竞争要素的业务能力，诸如项目定位、策划能力、营销策划能力等，尚未形成较好的积累和延伸；
再考虑到集团当前的土地储备状况以及下一步的土地储备方向和重点，我们认为公司未来的开发重点应侧重于以下地区：
●环渤海地区和北京周边地区
●中原地区，特别是中原城市群区域
●长江中游地区，特别是武汉城市圈区域内
●目前，由于珠三角地区经济的产业结构正在发生升级和变化，经济发展形势不是很好，所以建议目前在珠三角地区土地储存计划暂缓。
●名流置业集团在全国的战略布局应采取4+X”模式
“4”：
指“环渤海、珠三角、长江中游地区、中原地区”四大区域，这四大区域城市群的房地产市场要么已经比较成熟；要么具有很大的发展潜力。
“X”：
指除以上四大区域外的个别适宜我司开发的城市，如西安、重庆、北京等重点区域城市。
2.5名流置业集团资本分析
2.5.1名流置业集团资本运营状况
随着公司2006年度股份定向增发及2007年公开增发股份募集资金的逐步投入，名流置业集团在全国化战略布局中的宏图已经呈现，资金链条问题在未来的房地产开发中可应刃而解。
根据集团5年总体发展规划，以目前有土地证书的100万平方米建筑面积为基础，保守估算5年间必须至少新增加965.3万建筑平米（销售回款按照95%的销售收入计算）。
各经济指标的保守估算值表如下附表四：
项目年份
2008
2009
2010
2011
2012年
合计
销售面积（万平方米）
49.8
107
168
182.5
140
647.9
销售额度（亿元）
44.63
96.7
161.6
168
160.4
631.2
土地储备动态保有量
（万建筑平方米）
200
428
672
730
640
年新增土地储备量
（万建筑平方米）
100
277.8
351
226
92.5
1065.3
土地储备需要投入
资金量（亿元）
11
48.9
67.9
48.1
21.67
205.45
主要土地储备资
金来源
增发/贷
款/销售
增发/贷
款/销售
贷款/
销售
增发/贷
款/销售
贷款/销售
净利润
12
27
44．5
46．4
46．6
177
（附表四：
各种经济指标的保守估算表）
2.5.2名流置业集团资本募集途径
对目前的国内房地产行业来讲，有着清晰的战略规划的企业特别受到海外基金的青睐。
但是考虑到从2008年以来国家货币政策的紧缩，以及严格控制国外热钱的的流入，所以这一途径前景还不是太明朗。
当然，名流置业集团也可以在较短时间内连续发行可转债，以及信托融资、与海外房地产基金合作等方式获取资金。
名流置业集团在资本运营上可以可采取的方式组合:
●股改上市融资
●股票发行
●债券转换
●股权转换
●股权转让
●合作开发
●信托融资
●银行信贷
●海外融资
2.6名流置业集团发展战略
2.6.1名流置业集团核心竞争力：
产品力+品牌力
名流置业集团以主流产品线为核心，通过中高档产品的全国化连锁经营，凸现企业品牌力。
同时，围绕核心竞争力进行多元化资本运营，稳定产品线，持续名流置业集团的工业化经营。
企业的核心竞争力是资本运营的基础，优质产品线是一个企业持续扩张市场的根基，品牌则是一个企业成功地进行产业化经营的重要体现。
2.6.2名流置业集团发展战略规划
2.6.2.2未来5年战略规划：
学习万科，做“减法”（专业化）
从2007年底开始的新一轮房地产调控政策，已注定中国房地产市场开始理性回归，并逐步迈上规范发展的轨道。
“大鱼吃小鱼、慢鱼吃快鱼”的时代这次真来了。
随着国家对房地产政策的调控，货币政策的紧缩，人民币的升值，国内物价的上涨，对下一阶段的房地产发展而言，最重要的不再是拿了多少地，取得了多少开发面积，而应该把重心放在维持资金链的有续连接和平衡以及控制好企业销售和开发的节奏重点上来。
就我们企业而言，在未来的5年，为了迅速做大房地产主业，应向万科学习，开始做“减法”：
●一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；
●二是提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种；
●三是收缩住宅产业战线，在未来的5年，我们不要再把开发新的城市作为我们的重心（当然，一些我们现在未涉入但发展很好的城市除外），而是在我们现有的11个城市中，把我们项目的纵深拓宽拓深。
个别没有发展潜力的城市，可以考虑在开发完现有的项目后退出该市场。
2.6.2.3未来5年发展战略：
学习万科，做“乘法”（精细化）
在完成“专业化”调整之后，发展战略应由“专业化”向“精细化”转型。
开发和策划体系应从过去的“点一线”战略（指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市），调整到“点—线一片”战略（指在中心城市向周围200公里半径拓展市场）。
以中原地区、长江中游地区、长三角、环渤海四大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，应在多个城市区域内进行项目规模开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局。
3.名流置业集团企业品牌战略
3.1目前房地产品牌发展状况
近20年来，人们对“品牌”的认识有了很大提高，在上世纪80年代，人们对“品牌”的概念仅限于产品的知名度和其功效性的认证。
进入21世纪，品牌的概念又上升了一层：
消费者根据品牌承诺购买产品之后，品牌过程还没有完成，而是要等消费者对产品和承诺有了切身的感受之后，进行重复购买或其他反馈行为，才算进入另一轮品牌强化过程，也就是说，品牌概念从“承诺”上升到“体验”，消费者成为品牌推广的主导。
独特的品牌个性，能使产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强而有力的品牌诉求点。
尤其是大规模开发的开发商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广成本，有利于项目销售。
3.1.1当前房地产品牌发展的困惑
虽然规模化经营和竞争层面的提升为房地产企业的品牌建设创造了良好的条件和契机，但从一方面来看，中国房地产开发市场仍处于发展阶段，消费者的品牌意识尚未完全形成。
另一个方面，在消费者头脑中，发展商不存在明显的品牌差异，他们对开发商的印象，基本上都来自他们居住楼盘的体验，舆论报道甚至是开发商名字联想，对开发商品牌的认知非常模糊。
大多数消费者目前还不能完全把楼盘名称与其开发商联结起来。
3.1.2房地产品牌发展的类型
因此，纵观现今的房地产开发商，在品牌形象和定位上，大致呈现三大类型：
●从产品本身出发，强调提供给消费者高质量产品；
●抓住消费者对家的情节，以“打造一个优质的家”为定位；
●以生活的倡导者和创造者姿态出现，引领一种新的生活方式。
3.2名流置业集团品牌建设规划
根据名流置业集团发展的规模以及现阶段特点，我们认为，名流置业集团房地产品牌发展的方向就应以“生活的倡导者和创造者”的姿态出现，给消费者以耳目一新的感觉。
名流置业集团下一阶段品牌建设应以项目（产品）子品牌和物业管理副品牌引导出企业品牌系统整合。
在品牌传播上，名流置业集团应通过精准的品牌定位，完善的品牌形象输出，使企业品牌的内、外两条传播主线快速、有效。
在企业品牌与项目品牌的运作上，采取以项目品牌带动企业品牌，企业品牌带动多项目集约化互动发展模式。
3.2.1按子品牌建设与品牌整合分为两个层次
3.2.1.1第一层次（2008—2010年）——子品牌建设（产品和物业管理）
●在全国各地建立知名项目，异地复制产品。
●学习万科售后服务塑造物业管理品牌，集中资源创立物业管理品牌。
3.2.1.2第二层次（2008—2012年）——系统品牌整合
●围绕品牌展开全面的调研
●品牌核心理念的提出
●概括名流置业集团品牌的个性
●建立系统的品牌传播体系
3.2.2按企业发展战略规划分为三个层次
3.2.2.1第一层次（2008—2010年）——塑造产品创新和物业管理品牌
在这个阶段，我们要学习日本索尼公司的“营销”和“售后服务”理念。
借鉴索尼、万科的客户服务理念和售后服务创立品牌的模式，在全国范围内推广和提升各区域子品牌的同时，建设和打造名流置业集团的物业管理品牌。
3.2.2.2第二层次（2008—2012年）——客户服务维系企业品牌
当企业开始由专业化向精细化迈进进程中，重视产品品质和对客户的经营理念，将成为集团的一项重中之重措施，因此，集团应在下一阶段的发展中应成立一个专门的职能机构—客户服务中心，而且应该更要成立一个维护客户关系、提供增值服务的客户协会，如“名流会”等，该部门应具有象万科的“万科会”那样的职能。
3.2.2.3第三层次（2009年之后）——提高品牌的忠诚度
在集团把建设产品品牌和物业管理品牌的架构建立起来之后，最后一个重中之重的层次就是要提升企业在客户心目中的品牌知名度、美誉度和偏好度数，并逐步提高客户对品牌的忠诚度。
具体工作重心就是：
进行客户细分、锁定终身客户、延长产品线，以及提供细分的产品以满足客户不同阶段的置业需求。
通过这些措施和方法在本质上尽量提高客户忠诚度，塑造持续的企业品牌。
3.3名流置业集团品牌战略
3.3.1名流置业集团品牌战略目标的背景
名流置业集团提出全国化品牌战略。
但是在品牌建设的过程中却不可否认的面临十分严重的品牌“空心化”和“稀释化”危机。
品牌空心化主要表现：
●品牌单纯的符号化，
●品牌没有个性化的内涵，
●有广泛的知名度而没有差异化地忠诚度，
●品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。
3.3.2名流置业集团品牌战略的具体目标
名流置业集团品牌的中长期发展战略，与企业的中长期发展战略是吻合且互动的。
名流置业集团通过品牌战略，实现与消费者的密切沟通，并与消费者建立起长期的、双向的、维系不散的关系。
●短期目标是建立名流置业集团品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度；
●中期目标是将名流置业集团发展成中国房地产上市公司前10名的知名品牌公司，中国地产开发企业30强；
●长期目标是建立名流置业集团超级强势企业品牌。
3.4名流置业集团品牌架构分析（见附表五）
品牌产品
名流印象系列
子品牌1：
产品品牌
名流置业集团品牌系统
子品牌2：
物业管理品牌
假日庄园系列
名流公馆系列
人和天地系列
品牌建设系统
软件系统：
企业文化
硬件系统：
客户关系管理
（附表五：
名流置业集团品牌系统阐释）
名流置业集团品牌包涵企业品牌与产品品牌以及物业品牌。
两者之间是集体与个体的关系。
名流置业集团的产品品牌和物业品牌是单个子品牌，通过企业品牌建立后，逐步延伸项目品牌，企业品牌对各地项目也有促进销售作用，形成了企业品牌与项目子品牌的互动模式。
3.5名流置业集团品牌定位
3.5.1名流置业集团品牌构成
名流置业集团品牌应由名流地产品牌与名流物业品牌两大部分组成。
名流置业集团品牌有由以下部份组成：
●品牌识别系统（VI）
●品牌管理体系
●市场定位
●传播策略及计划
●行销服务
3.5.2名流置业集团品牌定位的目标受众
根据对集团目前项目客户的了解和集团员工的沟通，名流置业集团的目标群体定位为：
中高等收入的白领阶层，这一阶层渴望的不仅限于作为建筑本身的硬件，更追求硬件和作为生活文化形态的软件的完美结合。
3.5.3名流置业集团企业品牌的内涵
名流置业集团品
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