品牌学第七章品牌发展战略.docx
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品牌学第七章品牌发展战略
第一节 品牌发展战略分析
“战略”一词原本含义是“将军指挥军队的艺术”。
品牌发展战略是指企业根据内部及外部的环境，为了确立品牌的优势并将此种优势持续下去而对品牌的目标以及实现目标所用的手段的总体谋划。
一、企业外部环境分析
微观环境。
微观环境是与企业的生产，营销等有直接关系的环境，如顾客，竞争对手，原材料，合作者等等。
其中顾客分析和竞争对手分析又是最重要的。
企业要打造一个品牌，应充分了解顾客的规模结构，消费心理，消费习惯等。
对于与本企业争夺资源和销售市场的对手，要了解他们的长处和短处，了解他们的经营战略和计划乃至了解他们的领导人的工作作风等等。
通过相互比较，弄清楚本企业的优势和不足，从而做到心中有数。
包括以下几方面：
原料供应者的压力。
原料供应者可以要求提高原料的价格，从而提高其讨价还价的能力。
用户即消费者讨价还价的能力。
消费者会要求企业提供质量更好的产品价格。
新进入者的威胁。
新进入者会分割一部分市场份额，加大整个行业的生产能力，从而导致行业竞争的加剧。
新进入者进入一个行业必须克服一些障碍、付出一定的代价。
如原有企业的规模效应、原有品牌的信誉度等等都会对新进入者产生影响。
替代品生产者产品或服务的威胁。
替代品因为与本行业产品具有类似功能，其经营策略、经营目标等均会对本行业产生影响。
如果消费者采用替代品的转变费用低，则会加剧本行业的竞争。
企业宏观环境分析。
宏观环境包括企业的政治环境，地理环境和经济环境。
相对而言，宏观环境对品牌的影响没有微观环境那么明显，但是亦不可忽视，如地理环境。
我国幅员辽阔，经济发展又极端不平衡，东部地区人口稠密，经济发达，西部地区则恰好相反。
分析企业所处的地理环境对于品牌发展战略的判定是十分有用的。
一个新品牌的构建应首先考虑在经济发达，交道便利的地区，然后才向其他地区辐射。
再如文化环境，每一种产品是否会受到消费者的欢迎都会受到当地文化环境的影响。
如麦当劳在中国形成品牌影响力就经历了比较长的一段时间，因为中国消费者要接受一种完全反映西方文化的产品或服务得有一个过程。
此外，企业的国际环境分析也非常重要。
一个品牌在国际竞争中如何站稳脚跟，如何向国外延伸及发展，都要求企业对国际环境作详尽分析，如国际经济环境、社会环境分析等等。
二、内部环境分析
即考虑公司自身的条件，如公司的核心能力，公司的优势和劣势等等。
如对企业素质与企业活力的分析，即它的管理人员、职工、以及企业的技术素质以及这些素质所呈现出来的生命力。
企业活力与企业自身素质和企业外界环境有关。
如果企业的外界环境很适合企业的发展，企业自身素质又很好，则企业活力很强，这当然是最理想的状态。
最差的状态是企业自身素质很差，同时外界环境又不适合企业的发展。
企业素质和外界环境两者之中有一个比较好，则企业活力介于两者之间。
三、品牌目标
品牌目标是品牌管理者按照企业的经营方向，推出品牌时所要达到的理想中的状态，是品牌战略方向的具体化与定量化，如质量水平、市场占有率、市场影响力、品牌美誉度等等。
有的品牌目标只是过渡性的，即营造一个品牌只是为了暂时地打造声势，企业的终极目标可能是整个企业的统一形象而不仅仅是某一个产品品牌。
有的品牌目标则是长期的，即一个品牌的确立对企业的发展将长期有促进作用。
如“海尔”品牌就是长期性的品牌，一汽的“解放”则是暂时性品牌。
品牌目标制订过程中应进行资源分析。
首先要明确公司目前较为成功的产品与服务，列出主要的市场与所服务的顾客群体，找出影响服务市场与产品的关键驱动力并确定支持驱动力的战略领域，确定引导组织未来走向的核心价值观。
其次对企业在品牌战略实施期间的资金，人力，技术等资源作一番研究，看看它们能否适应品牌目标的要求。
如果在某一方面缺乏，则有可能阻碍品牌目标的实现，此时就应该考虑作一些应变，或者等时机成熟再推行品牌战略，或者对品牌目标作一些具体的改变。
品牌目标既有挑战性，又要有实现的可能性，同时应注意有一定的弹性。
目标太高，使员工们感到难实现，品牌战略就缺乏驱动力；目标太低，实现难度不大，就没有激励性，不能鼓舞士气，形成整体向心力。
四、常见的三种战略模型
（一）发展型战略
有一些品牌虽然暂时未能成为市场领导者，但它的潜力很大，在企业拥有足够强大的实力的时候，就得抓住机会，塑造自己的强势品牌。
对于这类品牌而采取的行动是设法提高品牌的市场占有率，扩大整个市场需求。
此时企业应采取攻势，投入大量资源，扩大生产规模，制造出高质量的产品，对产品进行市场分析，制订产品结构计划，使产品结构能够适应市场的需求。
不断提高市场占有率是一个重要的举措。
市场占有率的提高可以使竞争对手无可乘之机。
产品的创新可以提高市场占有率。
任何产品都不可能永久地占领市场，唯有创新才能适应市场的需求，跟上形势的变化。
1998年美国超级市场的货架上新增了大约22000种以上的畅销商品，但大多数并不是独创性的产品，而是通过改变成分，增加新的特点等方式来实现的。
作为品牌的管理者，此时应该积极增强企业的整体实力和竞争优势，同时辅之以强大的广告攻势和营销手段，力争在尽量短的时期内确立品牌的强势地位。
（二）稳定型战略
企业的经营方向，事业范围，竞争地位等基本不变或只有微小变化的战略。
一是为了维持市场份额和市场地位；二是在与对手的竞争中避其锋芒，保存实力。
稳定型战略有两种形式：
一是无增长战略，企业的一切均按原来的程序和模式运行，企业的战略重点是保持企业目前的规模和地位；二是微增长战略，即企业在稳定的基础上使各方面有一定的实力，避免在竞争中过多地摩擦而受损伤。
在品牌已经获得了强势地位或者品牌在发展过程中遇到了强大阻力的时候，可以采取稳定型战略。
对于第一种情况，品牌已经在市场上站稳脚跟，此时如果能稳住阵脚，巩固已有成果，将会使品牌稳步前进。
对于第二种情况，品牌战略的实施遇到了强大的阻力，如果仍然强行实施，贸然行动，可能会造成资源浪费而事倍功半。
明智的办法是客观分析所处形势，及时调整战略。
可口可乐在宣布推出新配方可乐之后，遭到许多喜欢老配方的消费者的抗议，百事可乐此时乘虚而入，抢夺了一部分市场。
此时可口可乐遇到了挑战，于是他们一改冒进战略，决定恢复老配方可乐，结果又重新夺回了失去的市场。
稳定型战略的缺点是因为保守可能会使企业丧失许多机会，品牌也许会在攻势减弱之后变得默默无闻。
如广东太阳神在成名之后有一段时间曾经半年不做广告，以致于消费者以为它消失了，结果销售量大跌。
（三）紧缩战略
品牌在进入衰退期后，或者企业的内外环境均处于不利形势时，如市场上对产品的需求下降，或者产品处于衰退期，或是管理水平降低，均可导致品牌影响力的逐步降低，紧缩战略就成为必要之策。
企业此时就应该逐步减少产品的产量、缩小生产规模，以便集中企业资源发展某一品牌，积蓄力量为推出新的品牌做准备。
紧缩战略相当于军事上的“战略性退却”。
撤退的目的是为日后的进攻做准备，它仅仅作为一种暂时性战略而存在。
紧缩战略可以避免品牌受到灭顶之灾，但对职工士气会产生消极的影响。
第二节 品牌特性及其策略
品牌一方面可以满足消费者对其功能本身的需求,如实用、方便、舒服等特征。
另一方面，品牌又会是某种象征，与消费者感情联系在一起，如高贵、朴实、新颖等特征。
如红旗轿车，它性能好，品质上乘，价位中档，这是它的功能性特征；同时红旗又使人联想到高贵，它象征着一种身份，虽然无法与劳斯莱斯相比，但在国产车中是第一流的，这是它的表现性。
一个品牌，如果功能性很高，同时表现性也很高，那当然是最理想的。
但只有极少数的品牌能够做到这一点。
因此在制定的品牌发展战略时，应根据品牌本身的特性，结合消费者的需要进行综合考虑，制订出相应的策略。
一、低表现性低功能性
消费者对该类品牌没有特别大的需求，往往只是偶尔买一些备用品，如方便面、速冻食品等等。
当然这类品牌也不会有什么表现性。
但这些并不妨碍这类产品由于营销得当而在同类产品中占有优势最终成为品牌。
康师傅方便面即属于这种情况，虽然人们购买方便面的次数并不多，但一旦购买，总是要买他们心目中的品牌：
“康师傅”。
对这类品牌而言，严密的销售网络，规模化的生产，较低的价位是取胜的关键。
二、低表现性高功能性
如空调，消费者购买它们是看中了其功能性，而不是因为它们能够表现一种什么东西。
人们在购买空调的时候，考虑它的性能是否耐用，是否省电等等。
这类品牌应该加大投入，继续保持功能上的优势。
在质量上严格把关，保证推向市场的每一个产品都是真正的优质产品。
对款式、外观等可以不必下太多的投入。
三、高表现性低功能性
如茅台酒，消费者喝茅台，并非因为它的健身作用或是它能提供什么高级的享受，喝茅台者几乎都出于一种心理上的好奇或是优越感。
“我能喝得起中国的国宴酒”。
这是绝大多数消费者的想法。
在这里，茅台这个品牌提供给人们的是一种生活理念，一种文化情调，而不是某种特别的功能。
对这类品牌，形象的设计与塑造很重要，要使消费者在感情上对它认可，拉近与他们之间的距离。
四、高表现性高功能性
显然，这是品牌的最高层次。
一个品牌能够同时拥有这两个功能中的高位，算是品牌中的极品了。
这类品牌的产品一般都是高档产品。
企业一方面要加大产品性能方面的研究，一方面要继续维持原有的品牌定位，切不可追求短期利润面推出脱离品牌特有的表现性的低档产品。
在市场销售中应把重点放在那些有实力的消费者身上。
派克钢笔如果推出普通钢笔，反而会损害其品牌形象。
各种战略应根据品牌本身性质而定，切不可盲目追求高功能性高表现性这个最高层次。
第三节 品牌的统一与拆分
一、统一品牌策略
统一品牌策略，即企业将经营的所有产品全部统一使用一个品牌，如李宁公司的“LINING”商标。
这种策略可以节省品牌设计费用，提高广告效果，树立企业形象，有利于商品的销售，有利于利用名牌产品的良好信誉消除消费者对新产品的不信任感，在推出新产品的时候比较容易为消费者所接受，迅速将新产品推向市场，这样企业宣传介绍新产品的费用开支较低；如果企业的整体形象比较好，则其各种产品均从中得益。
统一品牌，由于只有一个品牌，可以避免耗费大量财力去设计和运营多品牌，因而节省了经费。
总之，统一品牌可以给消费者留下深刻的印象，壮大企业的声势，还能大大地节约企业的广告宣传费用，但是也有不好的地方。
如果同一品牌下的某一种产品发生了问题，导致其在消费者心目中的地位下降，则可能会累及其他类型的产品。
此外，在各类产品之间差异性较大的时候，容易使消费者感到无所适从，如三九胃泰胃药和999啤酒。
一般人会对此产生疑惑，三九胃泰是健胃的，而啤酒喝多了则会伤胃。
两种产品出自同一厂家，往往会产生某种误会，不利于品牌形象的建立。
利用这种策略，企业必须具备以下两个条件：
这种品牌必须在市场上已经获得一定信誉；采用统一品牌的各种产品要具有相同的水平，否则会因某产品质量不佳而影响整个企业形象。
在统一品牌策略中，把企业作为一个整体进行品牌包装与运营。
对一些企业而言，其产品可能难以为人们所知，因而产品策略难以奏效。
如生产电视机配件的企业。
此外，服务性企业提供的只是服务，没有产品。
树立品牌形象就只能靠企业整体品牌策略了。
如天津劝业股份有限公司，它一直在塑造“天津劝业场”这个品牌，并且取得了巨大的成功。
在天津，一提到购物，人们便自然而然地想到要到天津劝业场。
在这种策略下，从包装到广告到公关活动，品牌管理者尽量采用一个单一的声音，塑造一个单一的形象。
这种策略的最大好处在于可以使品牌形象突出化、集中化。
万宝路即是采用此种策略。
万宝路牌香烟是单一的红白相间包装，它所赞助的赛车也是红白相间，形象分明。
麦当劳公司每年的销售额超过了140亿美元。
之所以如此，在于它能够很好地控制自己的品牌，它一直是由公司主体控制经营的，其它接受它特许权的公司只能严格按照麦当劳公司总部的指示行事。
麦当劳公司的统一管理很好地稳定了麦当劳这个品牌特征，处于统一管理下的特许权公司也都被严格地要求维护麦当劳公司的品牌特征。
一个公司如果频繁地对自己的品牌特征进行更改，将会出现非常危险的倾向。
没有统一的形象，即在卖出了很多产品，仍然难以建立强有力的品牌。
就好象军事上如果一支军队被分割成许多个单独作战的兵团，而这些兵团又缺乏必须的联系和统一的指挥，其结果肯定必败无疑。
历史上曾经有过这样的例子。
希特勒入侵苏联时就曾发生过苏联的一个集团军因为被分割而又无法与总部取得联系而导致整个集团军覆灭的后果。
也正是认识到了这一点，我国的全聚德亦开始注重统一品牌的形象设计。
它率先在国内饮食业建立了以《全聚德特许经营管理手册》为核心内容的新型企业管理系统，对所有特许经营店实行统一管理。
《手册》明确规定全聚德特许经营店要达到质量标准统一、服务规范统一、员工着装统一、建筑风格统一、餐具用具统一、企业标识统一这六个统一标准。
品牌的建立如果着眼于其整体性，往往要比把目光分散于各种产品类型要经济得多。
如果仅仅以产品为基点建立品牌，那么所花费的庞大的广告费效果将不会太明显。
因为在科技占主导的今天，产品的改朝换代非常迅速。
把目光集中于产品上，可能会出现这样的情况：
一个品牌刚刚建立，该产品便已经被新产品所代替了，这样会得不偿失。
因此，最有效的品牌塑造方式应该是为整个公司塑造品牌。
一旦这种品牌建立起来，无论其产品怎样变化，但是它们所代表的品牌却不会改变。
二、个别品牌策略
企业对各种不同的产品，分别采用不同的品牌，如通用汽车公司不同类型产品用不同商标：
Chevrolet,BuiekPontaic,Cadillac等。
这种策略可以满足不同产品、不同档次以及照顾不同国家地区的不同需要，可以分别针对不同的消费者，设计不同品牌形象。
这有利于严格区分不同档次的产品，有利于显示企业的雄厚实力，尤其对于那些生产或销售许多不同类型产品的企业而言，如果都统一使用一个品牌名称，这些不同类型的产品就容易相互混淆。
采取个别品牌策略，企业的整个声誉不至于受其某种商品的声誉的影响。
个别品牌策略可以增强企业的竞争性，提高市场占有率；同时增强抗风险能力，当某个品牌得不到消费者的青睐时，尚有其他品牌在作支撑。
如果一个生产高档产品的企业在推出低档产品时，如果低档产品另外有自己的品牌，则企业不会因低档产品的推出而影响到高档产品品牌的声誉，反之则可能损失惨重。
如派克钢笔在推出其低档钢笔时，由于仍然使用“派克”这个品牌，结果导致了“派克”形象受损，累及到高档派克笔的销售。
如果某种产品出现问题，可以立即撤下该品牌的产品，而其他品牌仍然可以不受影响。
个别品牌策略要求企业较高的广告和促销费用,会使广告费加大，会导致企业资源难以集中，因而需要较高的品牌运营费用。
而且，多个品牌统一的企业形象难以建立。
三、统一品牌和个别品牌并存
企业统一品牌和产品个别品牌互相运用，在统一品牌下，使用个别品牌。
即不同的产品有不同的品牌，同时各种产品前面又有企业的统一品牌，这种策略兼收了两者的优点。
如宝洁公司在每一种产品上都有其企业品牌“PQG”，同时各类产品又有小品牌“飘柔”、“碧浪”等等。
又如上海联合利华，不但“联合利华”这个整个品牌已确立，它的产品如“力士”等也已树立了品牌。
这种策略的好处：
使新产品合法化，能够享受企业的信誉；各种不同的产品有自己的品牌又各具特色。
如果企业的产品属于不同的类型，这时就不宜使用统一的品牌。
在这种情况下综合品牌更为适宜，即每一种商品都有自己的品牌，同时又有企业的统一品牌。
海尔将集团品牌划分为：
企业牌（产品总商标）；行销牌（产品行销商标）；产品牌（产品类别名称）三个层次。
以家电的长线产品考虑，将各类家电产品统一以Hairer海尔总商标统筹，即产品总商标；结合各产品特征，策划确定出产品主题词，以该主题词为重心，根据品种、型号扩充、演绎出一系列行销商标，如冰箱的王子系列。
这就最大限度地发挥了海尔品牌的连带影响力，大大降低了广告宣传中的传播成本，使“海尔”的形象得到强化。
四、品牌的联合
品牌及其产品和服务的结合是很常见的，创建联合品牌的两个或多个公司的关于品牌的联合对他们双方而言通常是有利的。
品牌的联合会对品牌的影响力产生积极的促进作用。
英特尔公司的“内置英特尔”标识是品牌联合的一个成功的例子。
在这种联合中，英特尔公司与一些硬件生产商谈判，让他们一起参加联合品牌的营销计划，生产商们被说服了。
后来他们的计划取得了巨大的成功。
小天鹅与宝洁公司进行了战略上的合作，这种合作使双方得益。
小天鹅公司的决策人员认为，洗衣机的用户也就是洗衣粉的用户，小天鹅与宝洁有着共同的用户市场。
在广告上，小天鹅的广告出现了往机器里倒碧浪洗衣粉的镜头，宝洁则在30万吨产量的洗衣粉包装袋上印上统一的小天鹅商标。
小天鹅在大学里办洗衣房的计划则是由小天鹅向大学提供洗衣机，宝洁公司提供洗衣粉。
宝洁公司是国际上有名的大公司，小天鹅则在中国有着广阔的市场，两者的合作将会产生互补优势。
第四节 品牌的一般竞争战略
一、成本领先战略
成本领先战略即在较长的时期内保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争者的成本。
由于成本降低，利润就会升高。
企业就可以采取低价策略，品牌就更有竞争力。
（一）以规模化来降低成本
通过兼并、扩大产品种类、扩大市场或营销活动可以增大规模，降低成本。
而且，规模往往是对手最难仿效的，它需要竞争对手进行大量的投资，而且不断地提高市场占有率，也就是说，竞争对手所付出的代价会很大。
广东三水西南镇的健力宝集团公司作为亚洲生产能力最大的饮料厂，正是通过规模化生产来降低成本的。
规模化促使健力宝不断地改进技术，生产效率也越来越高，一些生产线已经达到世界先进水平。
低成本使健力宝的产品更有竞争力。
消费者在购买产品的时候，除了看品牌之外，价格也是一个关注点。
谁的价格低，谁就更有吸引力。
而要降低价格，规模化生产是一个很主要的因素。
在90年代中期，四川长虹公司突然宣布彩电降价、降价幅度为8-18%，单机降价额为100元到850元。
此次降价引发了一轮降价大战。
TCL、康佳先后加入，康佳甚至降价幅度还低于长虹。
南京“熊猫”等品牌亦挡不住对手的进攻，只好也忍痛下调价格。
此次降价的最大受益者是长虹，长虹的销售量翻了一番，销售额跃居全国第一。
长虹成为中国彩电行业的领导品牌。
长虹之所以能够在此次竞争中获胜，在于它的生产规模不断扩大，先后建立了数十条彩电生产线和先进的配件生产设备，它生产一台彩电只需1秒多钟。
规模化为它打下了取胜的基础。
降低成本在很多时候会削弱企业的差别优势，因为降低成本往往要求产品生产的规模化和统一化。
比较理想的结果是既能降低成本，又不至于使企业的差别化优势受到损害，当两者难以调和的时候，就要求企业权衡利弊做出抉择了。
（二）全面的、统一的规划
成本领先的企业在成本控制方面应该有一个全面的、统一的计划，而不能仅仅把目光放在生产环节上。
在每一种价值活动中，都有可能影响到企业的成本，如员工的培训及其团体精神的培养，如果在这方面做得出色，就可以调动他们的积极性，给企业注入活力，效率就可以提高，成本优势也就得到了加强。
美国实业家奥斯伯乐在推出他的第一批计算机时，价格比市场价格要低得多，比他的竞争对手要低几百美元。
他之所以能够低价销售，是因为他的经营成本低。
奥斯伯乐公司的经营规模不大，人员精简，公司把资源和精力都集中降低半导体器件的价格上。
公司的产品把软件、硬件都加在一起，使购买方更方便快捷。
为了进一步降低成本，奥斯伯乐还把一部分产权分给软件供应商。
低成本带来了低价格，奥斯伯乐公司的产品在市场上的竞争力大大强于对手。
成本领先不是仅仅依靠一种活动，而往往是几种活动综合适用的结果。
长期保持成本领先优势的企业总是在不断地寻找降低成本的机会。
丰田公司素以追求完美著称，然而为了适应日趋激烈的市场竞争，丰田公司也非常注重削减汽车的制造成本以使产品更有竞争力。
例如对Celica新型轿车的重新设计，完全体现了低成本策略。
他们把轿车引擎舱重新安排，使用更少的电力和材料，前轴振动频率从70下降至36，方向盘的种类也从22种减少到6种。
新型的corona和carina车将使用相同的前后车门面板和挡风玻璃，并且车内都使用与celica相同的仪表板，celica的成本下降了约10%。
在1993年财政年度上半年，类似这样的变化已为丰田公司材料和工厂开支方面节约了6亿美元，下半年的目标则是节约9亿多美元。
成本领先不仅仅指生产成本的降低，而且还与市场营销，推销，服务，研究与开发等活动有关，成本优势来源于各种与之相关的联系，如质量，服务，供应商与销售商的联系等。
如对竞争对手的了解，一个企业可以对竞争厂商的产品进行研究，收集他们内部刊物的资料，与竞争对手的供应厂商保持联系等等。
此外，对于某一个行业，先进入者往往占据了有利的市场地位，优先取得相关的资源，包括物质资源和人力资源，因此常常能获得成本优势。
地理位置的不同，企业的生产成本亦随之不同。
如劳动力、管理、科技人员、原材料，能源等等，都会因地而异。
一个科技人员在上海可能需要支付他每年10万的薪水，而到了兰州也许只需一万元就可以了。
但地理位置对成本的影响除了工资水平这些明显的因素外，尚存在一些不易看清的因素。
如一个厂址的交通是否便利将直接影响着产品的生产和销售成本。
（三）价格竞争
在取得了成本优势之后，企业在价格上的余地将会很大。
如今，价格已成为影响品牌竞争的一个很重要的因素。
产品和服务的品牌遇到了低价格产品的强烈挑战。
经营者都在竭力提高自己的产品质量，而同时又尽量降低价格以吸引顾客。
在这种情况下，消费者常常会倾向于低价产品。
这就给品牌的建立维护增加了难度。
对于高档产品，在目前市场上尚缺乏同类竞争者的情况下，可以采用高价战略。
高价战略同时也能给消费者一种名副其实的感觉，即一分钱一分货的心理定势。
在定价上，一般来说高档产品应定为整数，以给人高档之感。
如某种商品如果已经具有很高的信誉度，那么它就可以采取高价。
一方面它不会出现因高价而卖不出去的情况，因为有相当数量的消费者追随它；另一方面，高价亦能塑造价高而质优的形象。
如上海的三枪牌内衣，比一般的同类产品价格要高许多，但还是有许多人购买，就因为它的信誉度。
但是更多的时候，需要的是低价策略。
低价策略可以迅速打开局面并占领市场，从而在竞争中取得主动。
这种策略适合于低档产品，而且企业有规模生产的能力。
乐凯公司采取的是低价策略，这足以它在柯达与富士的夹击中站稳脚跟。
仕奇服装也向它的顾客承诺：
“在相同价格上，‘仕奇’的质量要高于挑战对象；在同等质量上，‘仕奇’的价格要低于挑战对象”。
宝洁公司虽然不采用直接的低价战略，但是它花巨资为全国各地的零售商提供了各种各样的资助。
这实际上是低价策略的翻版。
过去，宝洁公司一直向它的顾客灌输高质量高价格的理念。
近年来，这种理念逐渐为宝洁公司所改变。
它遇到了强有力的竞争对手，因此它在向顾客提供高质量产品的同时，也尽量把价格定得更合理一些。
这使得它在许多超级市场上保住了自己的地位。
宝洁公司能够做到这一点，与它的总体实力有关。
它拥有的品牌是如此之多，令其他竞争对手无法企及。
汰渍、海飞丝、佳洁士等等都已经在消费者心目中确立了主导地位。
美国西南航公司采取低价策略击败了许多对手。
在进军加州的时候，西南航空公司从旧金山到洛杉矶之间的单程机票只有59美元，而其他航空公司则是186美元，其他竞争对手虽然不甘服输，但他们无法做到这样。
更令人吃惊的，西南航空公司竟认为自己的竞争对手包括汽车和私人轿车。
公司总经理凯勒赫这样说：
“我们不是和飞机比赛，和我们竞争的是汽车。
我们制订票价要针对福特，尼桑，丰田这样的汽车制造商。
公路早就有了，但那是在地上，我们把高速公路搬到了飞机上。
”西南航空公
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