集团公司岗位级别与专业序列管理规定.docx
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中化集团岗位级别与专业序列管理规定
目 录
第一章 总则
第二章 岗位等级与专业序列第三章 员工晋升与降级
第四章 职责权限第五章 附则
第一章 总 则
第一条为了建立适应集团公司长期、健康、可持续发展的岗位体系，规范并完善集团公司内部岗位等级和专业序列，为员工提供明确、多样的职业发展通道，特制定本规定。
第二条 本规定适用于中国中化集团公司及其各机构（以下称“各单位”）。
根据分级管理的原则，下属各单位应根据本规定，结合本单位的实际情况，制定具体的实施办法，明确本单位的岗位等级和员工发展通道。
第三条 岗位设置的原则：
（一） 根据业务发展需要，综合考虑工作目标、工作任务、工作内容、工作特点等因素，参考市场对标岗位，进行岗位设置与调整，
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明确岗位职责，做到有事有岗有责有权。
（二） 综合考虑工作内容和工作特点，将相近职责进行归类，集中设置岗位，保证岗位各项职责的专业分类相近，程度相似，便于岗位管理和评估。
（三） 集团公司实行多序列多层级晋升体系，员工根据岗位要求和个人特长，选择不同的专业发展通道。
（四） 岗位等级和专业序列体系应相对稳定，可随着公司战略、经营、管理情况的变化适当动态调整。
第四条根据岗位的主要职责，岗位名称的命名规则为“工作领域＋不同序列岗位层级名称”，如：
培训经理、农药研发高级专家。
各单位可根据本单位业务经营、对外联络的需要，确定本单位对外使用的岗位名称规则。
第二章岗位等级与专业序列
第五条 根据公司统一的管理架构，并参考岗位评估的结果，岗位从低到高分为1至7个岗等，每一个岗等内再区分2至6个不同岗级。
第六条 集团公司根据经营管理的现状，结合战略发展的重点需要，设定管理、专业技术和生产技能三大专业序列。
（一） 管理序列：
指在集团公司各职能部室、经营单位有行政职务，有直接汇报关系的下属，对所在公司、部门或团队的工作结果负
责的管理类工作岗位的集合。
包括集团公司总裁、副总裁、总会计师、总裁助理/总师、集团公司各职能部室及经营单位的总经理、副总经理、财务总监、总经理助理、部门经理、部门副经理等岗位以及辅助这些岗位开展管理工作的相关岗位。
（二）专业技术序列：
指在集团公司各职能部室、经营单位没有行政职务，从事专业技术工作并对专业技术业务成果负责的岗位的集合。
根据这类岗位在经营管理中发挥作用的不同，进一步区分为经营专业技术序列和职能专业技术序列。
经营专业技术序列：
指从事研发、设计、工程、营销等与公司五大主业经营直接相关的专业技术岗位的集合。
职能专业技术序列：
指从事财务、风险、法律等专业特点突出的职能管理工作，为公司生产经营活动提供相应支持、保障作用的岗位的集合。
（三）生产技能序列：
指在集团下属各个实业单位从事储运、加工、化工操作、控制等与生产运营直接相关工作岗位的集合。
第七条 不同专业序列的层级由专业序列对应的大写字母加上岗位等级的数字表示。
管理序列以M表示，专业技术序列以T表示，生产技能序列以W表示。
例如M5-4代表管理序列的集团高级经理，岗位等级为5等4级；
T4-5代表专业技术序列的专家，岗位等级为4等5级。
具体岗位等级与专业序列对应关系具体如下表。
岗等
岗级
员工专业序列
3
集团总裁
M7-3
7
2
集团副总裁/集团
M7-2
1
总会计师
M7-1
2
M6-2
T6-2
6 集团总裁助理
1 M6-1
集团首席专家
T6-1
6 M5-6
T5-6
5 M5-5
T5-5
4 M5-4
T5-4
5
3
集团高级经理
M5-3
集团高级专家
T5-3
2
M5-2
T5-2
1
M5-1
T5-1
集团首席技师
W5-1
5
M4-5
T4-5
W4-5
4
M4-4
T4-4
首席技师
W4-4
4
3
经理
M4-3
专家
T4-3
W4-3
2
M4-2
T4-2
W4-2
1
M4-1
T4-1
W4-1
4
M3-4
T3-4
高级技师
W3-4
3 M3-3
专业技术
T3-3
W3-3
3
2
主管
M3-2
主管
T3-2
W3-2
1
M2-1
T2-1
W2-1
3
M1-3 T1-3 W1-3
1
2
助理
M1-2 T1-2 W1-2
1
M1-1
助理
T1-1
W1-1
2
1
3
2
专员
M3-1M2-3
M2-2
专业技术
专员
T3-1T2-3
T2-2
技师
W3-1W2-3
W2-2
专业技术
各级技工
第八条7等岗位是中组部或国资委管理的公司高管，包括集团总裁、集团副总裁、集团总会计师等岗位；6等岗位是集团公司管理的公司高管，包括集团总裁助理、总师/集团首席专家等岗位；5等岗位中管理序列纳入集团公司关键岗位管理，专业技术序列和生产技能序列可参照集团公司关键岗位进行管理；4等岗位是各单位的骨干岗
位，是集团公司关键岗位后备员工和骨干员工的重要来源，集团公司予以关注；3等及以下岗位，可由各单位依据本规定的相关原则，结合本单位实际情况，确定专业序列划分及名称，自主管理。
第九条管理序列
（一）集团高级经理：
具备某个职能或业务单元领域深厚的知识和丰富的实践经验；能够独立承担集团某个职能部门和业务单位的工作职责，制定具体的工作计划和发展规划，领导一个或多个团队实现工作结果，并对集团日常经营管理和未来发展有重大影响。
（二）经理：
具备本岗位工作领域全面的知识和较丰富的实践经验；能够领导团队独立承担某个职能部门和业务单位下的某个子领域的工作职责。
（三） 主管：
掌握本岗位相关领域较全面的知识和经验，能独立开展具体工作，并承担部分管理类职责，能指导、培训和协调所在团队其他成员的工作。
（四） 专员：
掌握本岗位工作相关领域的基本知识和经验，能在一定的指导下独立完成具体工作，并辅助开展相关管理工作。
（五） 助理：
掌握本岗位的基础知识和技能，接受所在团队的全面领导，为团队内其他人员开展管理工作提供服务和支持。
第十条 专业技术序列
（一）集团首席专家：
在集团公司主业相关的专业、科研领域具有精深的学术造诣，掌握领域内发展动态和方向，在行业内具有相当的影响力和知名度；是集团公司内部某个技术领域的权威，参与公司技术研发决策，能够引领公司科研发展的方向，并带领团队推动相关专业、技术的进步，为公司整体战略发展提供重要的支撑作用。
集团首席专家可纳入集团公司高管层管理。
集团将综合考虑主业战略发展方向、主业利润贡献率等因素，确
定需要设立首席专家的专业技术领域。
原则上，某一个主业专业技术领域只设首席专家1名。
（二）集团高级专家：
在集团公司主业相关专业或主业相关专业内的某个细分专业领域具有精深的学术造诣，在相关领域具有丰富的专业技术实践经验，在行业内具有一定的影响力；能够通过自身努力或者带领团队，承担某项专业工作或者科研课题；能够推动专业技术工作的发展，达到预期的工作结果，为集团技术研发决策提供支持。
集团高级专家可对应集团关键岗位。
（三）专家：
精通专业领域的相关知识，有丰富的专业技术工作
经验；能够通过自身努力或者带领团队，在某项专业工作或者科研子领域开展工作，实现工作结果。
专家可对应经理岗位。
（四） 专业技术主管：
熟练掌握本专业领域的知识，具有一定的
专业技术工作经验，能够在一定的指导下独立完成或协调团队成员共同完成技术研究和专业实践。
（五）专业技术专员：
掌握本专业领域的知识，具有基本的专业技术工作经验，能够在一定指导下参与技术研究，完成专业实践。
（六）专业技术助理：
基本掌握本专业领域的知识，接受所在团队的全面指导，完成基本技术工作，为技术研究和专业实践提供服务和支持。
第十一条生产技能序列
生产技能序列岗位要求熟练掌握专门知识和技术，具备相应的操作技能，并能够在工作实践中解决各类技术和工艺的操作性难题。
首席技师、高级技师和技师是集团下属相关实业单位的一线岗位，应具备国家相应级别职业技能鉴定机构评定的职业技能等级，由各单位根据本单位的实际情况审核确认。
集团公司将不断完善集团首席技师的评审程序和要求，通过评审的可认定为集团首席技师。
集团首席技师对应集团关键岗位。
第十二条集团各职能部室岗位原则上都参照管理序列各层级名称确定。
如建立了职能专业技术序列，可采用专业技术序列对应的各个等级岗位名称。
第三章 员工晋升与降级
第十三条集团公司通过不断完善各个等级、不同专业序列岗位的能力要求，为员工建立晋升的能力标准，员工随着综合能力的不断提升，可以在每个岗等对应的专业序列内逐级晋升。
第十四条每个岗等内，根据员工实际所任职岗位的工作表现，随工作年限逐级晋升。
逐级晋升的条件：
在本岗级内实际连续工作时间满两年，两年的年度绩效考核结果为B及以上，胜任能力评估达到“胜任”，可以向上晋升一个岗级，一直到本岗等内的最高岗级。
年度绩效考核结果为A，下一年可在本岗等内晋升一个岗级。
工作能力突出，并获得集团公司相关奖励，下一年可在本岗等内晋升两个岗级。
第十五条员工晋升到3等以上岗位时，区分管理序列和专业技术序列，分别采用任命或评审的晋升方式。
当需要在不同专业序列内转换时，应参加相应序列的任命或评审确定级别。
第十六条员工晋升到管理序列3等以上岗位，需要通过相关部门、单位的相应考察、任命程序；员工晋升到专业技术序列3等以上岗位，需要通过相关部门、单位相应专业技术评审，符合条件方可晋升。
第十七条员工晋升到5等或6等岗位，需经过集团公司党组讨论通过。
7等岗位的员工需经中组部、国资委等主管机构的相应程序，
并发文任命。
第十八条一线生产单位纳入生产技能序列岗位的员工，从技师起原则上采用评审晋升,由各单位参照国家相关规定，拟定本单位的具体评审细则并实施。
第十九条集团公司通过不断完善统一的通用能力、专业能力和领导力等三个方面的能力体系，明确对不同等级、不同专业序列员工的任职能力要求。
3等及以下岗位，主要关注核心价值观和通用能力的要求；3等以上岗位，管理序列重点关注领导力的要求，专业技术序列重点关注专业知识和经验的要求。
第二十条员工新晋升到一个岗等时，不论是管理序列还是专业技术序列，原则上核定为岗等内最低的岗级。
第二十一条员工晋升到新的岗等，或者同一个岗等内晋升到新的岗级，可以享受相应标准的薪酬福利待遇。
第二十二条 新入职员工由用人部门根据岗位职责、任职资格及员工的工作经验及能力等，参照同等能力、资历的员工核定岗位等级，并根据管理权限报集团人力资源部或所在单位人力资源部审批。
第二十三条 根据对外交流、联系业务的需要，集团公司统一确定不同岗位等级对应的行政级别。
第二十四条 集团公司将不断完善专业技术序列的评审机制，引
入分领域、分专业的评审机制。
第二十五条集团各职能部室员工晋升到管理序列经理岗位，在批复的编制内，需根据各部门实际岗位的空缺情况，由所在部门总经理提出建议，人力资源部进行审核、评估并报主管领导批准后，在部门内正式发文聘任，并书面通知人力资源部。
第二十六条 集团将积极推动各职能部室建立各职能专业序列评审委员会，明确具体的专业条件、评审流程和实施细则。
员工符合条件且经过相应专业序列评审委员会的评审，方可晋升。
评审每年进行一次，通过评审获得晋升的员工由各专业序列评审委员会书面通知人力资源部。
第二十七条 集团各职能部室经过评审晋升到专业技术序列的人员数量与管理序列人员数量的比例原则上不超过1:
1.5。
第二十八条 集团各职能部室应届毕业生转正后，原则上核定岗位等级为M2-2，并根据学历和试用期表现适当上下调整。
第二十九条根据《中化集团员工绩效管理规定》和《中化集团处罚管理规定》的相关条款，员工绩效结果为C或D，或受到公司处罚，视情况调整岗位或者降低岗位等级。
第三十条对于在年度胜任能力评估中被评为“欠胜任”的员工，应对其加强培训，对于连续两年被评为“欠胜任”的员工应进行岗位
调整或降低岗位等级。
第三十一条集团各职能部室岗位调整、员工晋升与降级原则上在每年年度调薪前进行一次。
各职能部门根据员工上年度的实际工作表现和个人能力的提升情况，结合绩效评价的结果确定岗位等级的晋升或降级。
第四章职责权限
第三十二条各经营单位应在集团公司统一的岗位等级、专业序列框架下，积极完善本单位的岗位管理体系，积极建立与业务经营相适应的专业序列，制定相应的管理办法。
（一）在集团公司岗位体系原则指导下，建立适合本公司特点的岗位体系，并提供相关培训及支持。
（二）建立与本单位业务经营相关的经营专业技术序列和生产技能序列，明确相关专业序列的等级和核心专业技能要求，成立相关经营专业技术序列评审委员会，组织相关的专业评审工作。
（三）向集团高级专家评审委员会提出本单位经营专业技术序列高级专家候选人建议。
第三十三条 各职能部门应根据集团整体的岗位等级和晋升原
则，认真分解落实部门职责，集约高效地设置工作岗位，帮助员工在工作过程中不断提升综合管理能力和专业技术水平，在不同的序列的
岗位等级上逐级晋升。
（一） 根据员工的能力、经验，结合岗位职责要求和员工绩效考评结果，提出员工晋升的建议。
（二） 拟订与部门专业相关的职能专业技术序列各个等级的核心专业技能要求，成立相应的专业评审委员，组织评审。
（三） 向集团高级专家评审委员会提出本部门相关职能专业技术序列高级专家候选人建议。
第三十四条 集团公司人力资源部职责权限
（一） 负责建立集团公司岗位管理体系，制定相关制度。
（二） 确定岗位评估工具，组织推动全集团岗位评估工作，并为下属企业岗位体系建设提供相关培训及支持。
（三） 帮助集团各职能部室进行岗位设置、分析和评估，并对评估结果进行审核。
（四） 协助各职能部室拟订相关职能专业技术序列各个等级的专业能力要求，成立相应的专业评审委员会。
对评审的结果进行审核，并付诸实施。
第五章 附 则
第三十五条 相关定义
（一） 岗位：
一组专业性质相近、复杂程度相近的职责组合，是
组织机构最小的运营单元，并随着组织的变化而动态调整。
（二） 岗位等级：
不同岗位在公司整体的岗位序列中所处的层次和位置，岗位对公司的相对价值越高，岗位级别的数字越大。
岗位等级由岗等、岗级构成，每一个岗等内分2至6个不同的岗级。
（三） 岗位评估：
在岗位说明书的基础上，对岗位本身所具有的特性，例如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件等进行评价，系统地决定组织中岗位的相对排序，以确定岗位相对价值的过程，评估结果是确定岗位等级的基本依据。
（四） 专业序列：
指一组在一定岗位等级范围内，岗位性质类似，任职要求和工作内容相近的岗位集合。
不同专业序列重点关注不同的专业技能，如管理序列重点关注领导力，专业技术序列重点关注专业技术和能力。
第三十六条 本规定由集团公司人力资源部负责解释。
第三十七条 本规定自公布之日起实施。
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