建筑企业发展颈瓶.docx
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建筑企业发展颈瓶
建筑施工企业快速发展的三大瓶颈
建筑施工企业发展必然遇到的三大压力或三大瓶颈，即人力资源瓶颈、资金瓶颈、资质瓶颈。
建筑施工企业有的发展很慢，十多年一直保持年产值在五千万到一亿之间，尤其在2006年以前，大多建筑企业是这样，它的企业结构可能比较稳定，企业的员工队伍稳定，资金能力比较稳定，资质比较稳定，企业不求很大，只求生存，只求稳定发展。
显然基本不会有很大的资金压力，人力资源的压力以及资质升级的压力。
但在06年后原来年产值在几千万的施工企业发展很快，一年一个台级，从几千万快速发展到几亿，普遍遇到的问题就是这三大瓶颈。
一是企业管理人员跟不上，包括现场施工管理人员、工班管理人员、施工人员；包括公司的管理人员，如财务管理人员、市场管理人员、工程管理人员、预决算人员、人力资源管理人员、办公室管理人员等；二是资金周转困难。
几千万的产值时资金周转还马马虎虎，一下到几亿甚至更多的业务，每个项目需要投入大量资金，工程款回收又很慢。
发展太快，没有足够的资金积累，向外融资很难而且融资成本很高，企业负担很大。
必然造成企业资金压力巨大，也造成企业面临困境。
这是很严重的问题，有不少企业因此停业。
三是资质瓶颈。
企业在发展过程中，随着业务需要，会增项一些资质，原来就有建筑施工专业承包资质的，现在可能需要申请总包资质；原来就有施工专业资质的现在需要装修专业资质、幕墙专业资质、机电安装专业资质、建筑智能化专业资质、钢结构专业资质、园林资质专业等等，有的总包资质还有市政、港口、机场、铁路、水里、电力等很多资质，发展有实力了，什么都想做，希望快速做得很大。
但是往往企业管理、施工管理等一些问题没有跟上。
建筑施工企业发展应量力而行。
企业有能力承接更多的项目，需要合理组织安排好各种资源，专业分工，协调管理，统筹运作。
首先人力资源管理方面的专业管理，是个系统工程。
人力资源是企业的根本，管理无非就是人、财、物的管理，归根到底是人的管理，其他事情都是靠人去做的。
人力资源管理做得比较好，企业的所有员工工作积极性、能动性、工作热情比较高，工作效率和效益就会比较高，相反花高的消耗得到的是低效，企业会走进死胡同。
人力资源管理也是最复杂、最专业的管理工作，做好很难。
但也不是做不好。
企业人力资源管理部门是一个企业最重要的部门。
国际上很多大企业、知名企业的人力资源总监是企业的总裁或CEO担任，许多总裁或CEO也是由人力资源总监升任的，可见这职位的重要和地位。
人力资源管理说的简单就是“招人、用人、留人”。
如何招人，招到符合企业发展需要的合适的人才，是有一定工作程序和工作要求的。
从策划招聘广告，到接受应聘函，到安排面试，到写招聘工作报告等专业工作。
这里不展开讨论。
如何用人的问题是很认真严肃的问题，现在很多民营企业的用人就是老板一个人一支笔的事。
其实是需要专业人员做一些具体研究分析工作的。
比如根据某人的能力、特长、个性、教育背景、工作背景等分析适合的工作岗位，需要做工作分析；比如根据企业需要，哪些岗位需要人，要做岗位分析等。
用合适的人到合适的岗位，可以应人设岗，可以应岗用人。
用人过程中需要考核、评价。
就有配套的公司各项规章制度，考核、评价的标准，有了标准、制度才能进行考核和评价，确当的考核和正确的评价非常重要。
这里又涉及一个很重要的问题，就是薪酬管理问题。
有一个适合企业的薪酬管理制度太重要了。
员工从个人来到企业可能出于对老板的感情、对企业的向往，或是个人的需要，但谁也不能回避个人经济利益的需要，薪酬是每个员工很重要甚至是最关心最重要的事。
薪酬管理涉及员工个人切身利益，应非常重视，重视员工的需要尤其是经济利益需要显然是一个重大问题。
薪酬管理内容中包括一个很重要的内容就是激励制度。
各种福利、奖励制度对员工的重要性是不言而喻的。
这也需要配套的绩效考核制度等规章制度。
这对提高、发挥员工积极性、能动性、工作热情以及对企业的凝聚力很有帮助。
这里不展开讨论。
人力资源的管理现在出现瓶颈问题，主要的人才短缺，以及不能充分发挥人才优势，不能人尽其才。
这出现在招人、用人、留人每个环节。
招来一个人很容易（其实现在已经不容易），招到合适的更不容易，能够用好不容易，能够留住不容易。
招得到、用得好、留得住，对提升企业在本行业本地区的形象、影响很关键，相反，企业的经济利益和社会影响都有损失，就是所说的口碑。
现在建筑行业人才流动性很大，人才工资很高，对企业是个难题。
这就成了瓶颈问题。
要突破这个瓶颈问题，需要很深入的研究，关键是企业负责人的认识，企业高管的认识。
其次是财务管理问题。
财务管理不是简单的资金管理，财务管理也是个系统工程。
有限的资金用在哪里、如何用、资金效益如何等问题都是财务管理头痛的问题，管好不容易。
具有一定规模的企业除了有总工程师、总经济师，还需要有总会计师。
财务管理需要有现金会计、成本会计、管理会计。
从企业微观财务管理而言，管理会计的工作非常重要。
从财务报表来说，财务报表是国际通用的语言，可以不懂很多外国语言，但看到财务报表都能看懂。
从财务报表可以看出一个企业的财务状况、财务生存能力、企业的经营能力、企业的发展能力。
简单地说，平常我们关心的不是财务报表是企业资金头寸的调度问题。
头寸的适当调度，能确保企业日常资金的使用，确保企业正常的经营、生产、投资等重要，能争取更多的资金效益。
资金运用的好坏或说效益高低，直接影响企业的经营效果，甚至企业经营的成败。
所以，财务管理已经越来越成为许多民营企业发展的瓶颈。
企业缺乏长远打算，缺乏长期资金计划，而是短期行为，忙于应付。
企业很疲劳，高管很疲劳。
三是资质管理问题。
建筑企业资质管理和重要，一般都需要专门专业人员做具体的工作。
从资质的申报说，就需要做很多工作或说是艰难的工作，因为需要准备许多申报资料，要准备这些资料需要做大量的工作，比如需要有各专业的经济、技术人员的证书、业绩资料，比如企业资产、财务经济方面的资料，比如企业经营状况、经营业绩方面的资料等等。
需要勤奋吃苦精神，很耐心、细致、专业的工作。
在资质使用过程中还有许多事情要做，能发挥资质本身的经济资源价值，能发挥资质的社会资源价值等。
需要有一些规章制度，确保资质正常使用的效率和效益，使用的安全等问题。
申报和维护企业资质成本也不低，需要重视。
企业在发展过程中迫切需要申报自己需要的资质，而得到这些资质也是需要过程，需要积累资金、技术、人才、业绩等资源。
这也就成了发展的瓶颈问题。
现在中国的情况，全国处处是工地，建筑企业都能承接到项目，尤其是已经有一定发展、一定规模的建筑施工企业，已经积累了相当的社会人脉资源，承接工程能力都很强。
接到的活是多了，但需要人去管去做、需要资金去投入去运作、需要资质平台等支持，这三项问题成了瓶颈问题对企业发展很不利，搞好了就会快速发展，更上一台级，搞不好，企业走入困境。
如何突破建筑业发展的瓶颈
明年，河北建设集团即将迎来她的六十岁大寿。
从1952年成立之初，公司的地位、身份、社会影响力、规模乃至效益均发生了翻天覆地的变化，尤其在“十一五”期间，集团产值由35亿元跃升到135亿元，但是像所有国内建筑施工企业发展的现状一样，河北建设集团也在遭遇着发展的瓶颈。
一、市场竞争混乱、惨烈。
坊间流行一句口头语：
“你会干什么？
我不会干什么。
哦，那你去干建筑吧！
”
正是由于建筑业门槛偏低，导致全国建筑施工企业家数多如牛毛，“僧多粥少”必然带来惨烈的市场竞争。
记得河北省某个项目投标，200多家企业前来报名。
我不知道这种情况对于业主来说，是福还是祸？
特级资质与一级、二级、三级资质企业没有任何区别。
特级资质企业根本没有特级资质的范儿，多数情况下不得不与小企业一样地拼成本、拼低价，恶意中标。
正是应了那句话：
“没活等死，有活找死。
”
二、地方保护和垄断严重
省内企业或许有同感，我们很多省内的规模项目眼睁睁地看着被外地企业抢走，但是省内企业很少有在省外做得风生水起的。
外面的省市都在想方设法地排挤外地企业，保护本土企业，有的需要注册分公司甚至子公司才能参与投标，比如辽宁省；有的需要交纳注册保证金100万元，比如山西；有的开标需要投标单位的法人代表到现场，比如湖南。
可想而知，他们这么做的目的无非是想给外地企业制造障碍，把外地企业往死里整，增加竞争难度系数。
这些问题足以应该引起咱们思考。
值得欣慰的是，省里在2011年6月29日出了一个408号文件，在资格预审上给本地企业一个优惠的政策，这个做法让我们看到了省里已经在动了。
三、行业利率偏低
同样的项目如果落地在河北，我们肯定不敢接，为什么？
河北省的定额水平太低，尤其人工费赔得一塌糊涂却还死守着定额和政策性调整。
总不至于非得把建筑施工企业逼着跳楼吧！
但是同样的项目如果落地在天津，我们肯定敢接，哪怕降10个点，我们也笑着接。
据测算，同样的项目、同样的做法，天津和河北省的定额水平相差15个以上的百分点。
一方面是居高不下的直接成本，另一方面是雷打不动的定额管制，二者之间的差额微乎其微，建筑业越来越看不到希望。
我们弄不清楚，行业政策到底是在保护谁的利益？
河北省是个建筑大省，但绝对不是个建筑强省，与此不无关系。
四、拖欠工程款严重
国家出台法律法规千方百计地保护农民工的利益，结果把一部分农民工的胃口撑大了，有些不怀好意的农民干打着“维护利益”的幌子恶意讨薪。
农民工的收入来自何方？
但是国家对保护建筑施工企业的利益，却乏善可陈。
建筑行业真正受夹板气的还是施工企业。
业主拖欠工程款之严重，尤其是政府作为业主的时候更甚，施工企业面对公公和婆婆，不敢怒也不敢言，有理没处说。
难怪很多施工企业说，下辈子如果再做一次选择，绝不选择建筑行业。
五、制度不规范
“不垫资拿不到项目，垫资可能拿不回工程款”，这已经成为了死结，中途出现项目停建、缓建、诱发转包再转包、建筑质量低下、农民工发放不及时、影响社会治安，这些问题的一个根本解释就是“垫资施工合同的法律惩罚效力不够”。
还有就是投标保证金数量和使用缺乏法律规范。
青岛一个三亿元的项目在资格预审阶段便要提供1000万元的现金、5000万元的保函，至于是否能够入围还另当别论。
一本还没有装订的招标文件竟然要价8000元，我想除了“恬不知耻”这个词，恐怕没有更合适的词来形容了。
其他制度不规范的事恐怕无需罗列，早已司空见惯罢了。
尽管行业现状如此让人不爽，但是河北建设集团也在努力地适应形势发展的需求，转变自身的经营理念和做法。
一、变垫资施工为投资建设
单纯的施工板块的利润空间越来越小，集团高层领导在积极谋划出路。
这几年，针对政府基础设施项目利用非政府资金来做基础设施建设，做BT、BOT，如投资建设经营高速公路、高铁、生态园、银行、地下超市，兼营房地产开发，通过多元化融资渠道和多元化建设，集团公司资金链得到盘活，已经尝到了甜头。
“东方不亮，西方亮。
”道理即在于此。
二、扩大对接市场的主体
截止目前为止，集团公司已在全国28个省、市、自治区设立了区域公司。
2006年培训的100名第一期区域经理已在各个区域发挥了重要作用，刚刚结束培训的100名第二期区域经理蓄势待发。
集团将在“十二五”期间，覆盖全国除台港澳以外的所有省份市场，在一线、二线乃至三线城市广设机构，布局布点，增加对接市场的主体。
三、有选择性地承接项目
集团市场导向是把更多的精力关注“高大精尖特”项目，做高端项目，做规模项目，做有影响力的项目。
据统计，集团公司3000万元以下的项目个数占总额比例基本上维持在80%左右，但是总金额却只有20%，正应了“二八法则”。
因此，两年前，集团公司已经定位土建3000万元以下的项目不再承接，如需承接必须经集团市场主管特事审批，至于拥有社会资源的小项目均由二级法人子公司自行承揽。
四、苦练项目内功，降本节耗
集团公司三年前为了申办特级资质，更是为了企业项目经营管理的需要，而全面导入信息化。
借助信息化手段，可以由总部随时掌控项目生产过程中的每一个环节，包括收入合同（业主合同）和支出合同的评审、签订、结算、支付，项目的目标成本、进度成本和实际成本，项目的计划进度、实际进度及偏差，项目的质量、安全、财务、档案管理等等。
另外通过信息化的手段，可以实现有效地降低成本，既然开源受到的社会影响因素太多，那么项目节流便是最好的盈利办法了。
五、降低经营风险，实行收支两条线
为实现公司营运的整体性、政策的一致性，有效规避企业经营的风险，整合金融资源、提升整体盈利，集团公司从2011年起在集团公司和集团公司绝对控股的子公司范围内全面实施收支两条线，“全面”是指成本和资金。
收支两条线的原则；以收定支，做到专款专用，收款有依据，付款有流程。
岗位有分工，系统讲合作。
收支两条线的管理竖向到底、横向到边；集团公司实行高度集权下的授权制度，集团公司（可通过授权方式）控制到项目部直至工程项目。
集团公司各机关部室要围绕收支两条线，做好系统工作安排和管理，做好系统之间的工作配合。
六、质量兴企
集团公司通过质量、环境与职业安全健康管理体系认证，使企业跃升到了一个更高的平台，坚持“珍爱生命，保护环境，塑造精品工程；遵守法规，注重预防，追求自我超越”的质量、环境与职业安全健康方针，承建工程优良品率始终保持在80%以上。
获得鲁班奖13项、钢结构金奖2项、詹天佑大奖1项，创建国家级、省级优质工程、样板工程、用户满意工程近百项；获得省、部级科技进步奖、成果奖70余项。
设立河北省级企业技术中心，现正申报国家级企业技术中心。
七、缔造有品位的百年老店
集团公司董事长李宝元作为全国连续三届人大代表，他提出企业“做有思想的企业，做有人格的法人”，诚信为本，操守为重，这是企业的精神。
我们的使命是：
用爱，创造空间；我们的愿景是：
塑造建筑产业国际品牌；我们的核心价值观是：
追求超越，奉献真诚；组织无界，共创价值。
集团公司正是因为坚持这些价值理念，所以才能在社会和广大客户的支持下，实现了快速发展，先后荣获“全国模范职工之家”、“全国五一劳动奖状”、“全国用户满意企业”、“全国先进施工企业”、“全国工程建设管理先进单位”、“全国工程建设质量管理优秀企业”、“全国建筑业新技术应用先进集体”等称号，并于2010年荣获“第十届全国质量奖”。
其实，施工企业突破建筑业发展的瓶颈，除了依靠自身解决问题以外，很大程度上依赖于外部投资环境、市场环境和经营环境的改善。
只有政府把企业当成企业看待了，企业也把自己当成企业看待了，那么建筑业的再次繁荣是迟早的事。
我们也希望建筑业尽早迎来它的又一个春天。
借助信息化解决项目目标成本责任制的关键难题
（作者：
周継斌 于2009年11月1日）
依据建筑工程局的实际管理情况，结合多年从事信息化工作的经验和体会，我认为：
可以借助信息系统解决项目目标成本责任制的关键难题。
一、推行项目目标成本责任制的关键难题
当前，影响建筑工程局项目目标责任制深入推广的最大障碍是指标测算问题和奖惩兑现问题。
指标测算有两个方面：
一是定标尺，这个标尺是衡量实际工作成效的测量标准，标尺定不准、不合理，直接导致测量失效，间接影响奖惩的激励作用。
二是测量计算，在现有条件下，项目结算和成本核算相对滞后，存在秋后算账的问题，从而导致各管理层级的责任主体不能对项目进行及时有效的监控。
同时，对项目成本测算的细度、流程，缺乏全局统一的一整套“规定动作”，导致项目目标成本责任制的执行力度参差不齐。
我们所说的标尺由三个要素构成，即项、量、价。
如何定标尺？
如何测算？
信息系统可以发挥关键性作用，下文逐一分述。
二、推行项目目标成本责任制必须统一口径
（一）统一口径
建筑工程局的成本管理是三级体制：
一级管理是局总部，主要以资金部的管理为主体，成为投资中心，资金投入到施工项目的生产中。
二级管理是子（区域）公司，对施工项目的生产经营结果进行管理，成为利润中心主体。
三级管理是项目部，是成本中心的第一主体，成为主要的成本管理对象。
在三级体制下推行项目目标成本责任制，局总部、子（区域）公司、项目部必须统一口径，用“普通话”来沟通成本问题。
这个口径就是标尺的“项”，即定额项。
建筑工程局承接的工程项目遍布全国各地，不同地区的定额标准不同，考虑不同的地理环境、不同的施工工艺、不同的材料等成本影响因素，要形成全局统一的“定额标准”，将是“级数倍增”的工作量，几乎是不可能的。
但是，针对某一具体的工程项目，它所参照的地方定额是确定的，它的地理环境、施工工艺、材料等都是明确的。
因此，在某一具体的工程项目中，可以参照地方定额，统一局总部、分公司、项目部的口径。
（二）信息系统的实现
信息系统实现定额管理功能。
导入地方定额、全国清单定额以及各地的补充，在项目的投标报价、目标成本、项目预算等环节，实现统一编码、统一名称、统一计量单位。
三、推行项目目标成本责任制应采用动态标尺
（一）动态标尺
建筑工程局推行项目目标成本责任制的指标测算主要是对项目投标报价静态的成本测算。
存在如下问题：
?
投标阶段：
很难准确评估自己实际的成本水平
?
施工阶段：
盈亏状况难知晓，发现问题难寻根
?
竣工阶段：
缺乏有力证据与甲方、分包分供方后期进行结算
?
工程结束后：
未能保留一套完整的数据，盈亏分析不彻底
如何面对市场，依据合约，增加过程的洽谈、变更、索赔，发挥项目经理、商务经理和各有关方面的积极作用，搞好工程结算及工程款回收？
在统一口径的基础上，矛盾点集中于“量、价”，用什么方法“算量、计价、定标准”能够满足“推行项目目标成本责任制”的管理要求？
只能是动态的方法，采用“动态标尺”。
即“算量、计价、定标准”是随着工程施工的变化而进行“合理的调整”，不断调整指标以适应施工的实际情况。
但是，这种动态是有底线的，这个底线就是“总量控制额”。
（二）信息系统的实现
在投标阶段，市场部（或成本核算部门）通过专业预算软件，制作投标报价。
中标后，将投标报价导入系统。
参照“成本标准库”的同类项目，设定“总量控制额”，主要包括预计收益率、预计收益额、预计成本额等（“成本标准库”参见四）。
在施工阶段，项目主管单位引用“投标报价”后，依据“总量控制额”进行调整，如补充子目、调整工程量、调整单价等，制定目标成本。
所形成的目标成本（原则上不能超出“总量控制额”），须走审批流程。
经审批通过的目标成本，作为“项目成本责任的最初依据”。
在目标成本审批通过后，同步调整“总量控制额”。
在施工阶段，项目部引用“目标成本”后，随着工程的推进，充分考虑现场情况，分期进行细化调整，如增减项、增减子目、调整工程量、调整单价等，分期制定项目预算。
每期形成的项目预算，须走审批流程。
成本、合约、法律等部门，依据合同分析判断哪些“增减项、增减子目、调整工程量、调整单价”是属于变更、索赔的情况，协调办理变更、索赔签证。
经变更、索赔签证的“增减项、增减子目、调整工程量、调整单价”，同步调整“目标成本”和“总量控制额”。
在竣工阶段，信息系统自动统计变更、索赔签证情况和工程结算情况，汇总变更、索赔签证明细和工程结算明细，作为与甲方、分包分供方后期进行结算有力证据。
在工程结束后，经不断调整最终形成的“目标成本”和“总量控制额”作为“项目成本责任的最终考核依据”。
四、推行项目目标成本责任制须建立“成本标准库”
（一）成本标准库
如前所述，难以形成全局统一的“定额标准”，致使投标阶段很难评估自己实际的成本水平，这给项目经营带来极大的风险。
我们看到，同一地区、同类工程的项目造价具有参考价值，可以据此形成“成本标准库”。
（二）信息系统的实现
建立“成本标准库”，按照地区和工程类型对已竣工项目进行分类，纳入已竣工项目的“项目预算”（最终版本），对同种工程类型、同一地区的进行合并，按项计算“工程量、单价”的上下限。
作为“制定投标报价”和“设定总量控制额”的参考。
施工企业架子队管理刍议
施工企业架子队管理刍议
杨松涛（中铁电化集团西铁工程公司陕西西安710000）
架子队作为建筑行业一种新的施工组织模式，正在被越来越多的施工企业所认识和采用。
本文对架子队管理模式的提出、主要特征、优势、推进的难点及实施思路等五个方面进行了简单阐述，希望能对这一模式的推广应用起到一定的作用。
一、 架子队管理模式的提出
随着社会主义市场经济的深入发展，我国建筑施工企业的管理方式和用工方式发生了重大变化，专业分包、劳务分包被广泛采用，大量农民工成为建筑行业的主要施工力量，施工企业不再局限于自身有限的资源，通过市场调集广泛的社会资源，使施工能力上获得了迅速的提升，规模急剧扩大，既满足了国家基本建设规模的需要，又为农民工提供了重要的就业渠道。
然而，因我国市场体制不完善、企业管理能力滞后等因素的影响，分包管理这个从一开始就不规范的施工管理方式，经过长期的发展和不断的矛盾累积，而成为目前建筑行业最大的弊端，导致了一些工程质量下降、安全事故频发、恶意欠薪造成大量群体性事件，更使建筑行业成为腐败现象的“高发区”。
如何破解这一难题，使施工组织形式适应以市场配置人力资源的要求，保证国家基本建设发展的需要，将工程管理纳入规范化和有序可控的轨道，一直是国家建设行政管理部门、建设单位、施工企业乃至全国人民都十分关心的问题。
2008年，铁道部发布《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》（铁建设〔2008〕51号），提出了采用架子队模式这一新的解决思路，立即引起了建筑行业的普遍关注和一致好评。
实施一年来的实践证明，这是一种的较好的施工生产组织方式和较为理想的劳动用工管理模式。
二、 架子队管理模式的基本特征
架子队，顾名思义，即是以施工企业的职工为骨架，以劳务人员为主体的工程队。
按照铁道部文件的定义，即“架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者（统称劳务作业人员）为主要作业人员的工程队。
”一般来讲，架子队应具备以下几个特点：
1、 架子队的市场定位是工程队，架子队是属于施工企业体制的一级正式机构，是直接从事具体的施工操作的基层作业队伍，因此其不具备市场主体资格，不能参与市场竞争，不能承担施工企业以外的施工任务。
2、 架子队在管理关系上是项目部的下级单位，在项目部的直接管理承担相应的施工任务，项目部对其安全、质量、进度、消耗等方面进行考核。
3、 架子队的工作内容为劳务，仅承担具体的生产任务，机械设备由项目部统一配置，主要材料由项目部统一购置，核算由项目部统一进行。
4、 架子队的队伍构成是以施工企业的职工为骨干，以劳务作业人员为主体。
骨干不仅指主要管理技术人员，更包括一线从事具体生产的工班长、领工员、生产骨干、机械设备操作人员以及物资材料管理人员等。
劳务人员有两种形式，一是外部劳务企业派遣的劳务人员，二是与施工企业直接签订劳务合同的其它社会劳动者，均是在架子队的统一组织下从事施工生产劳动。
5、 架子队实行对生产全过程的直接管理和控制。
主要通过四种方式实现：
一是在组织上骨干人员均是企业正式职工，劳务人员由骨干人员指挥和带领；二是在制度上执行施工企业统一的规章制度、操作规程和安全质量标准；三是资源上人力、机械设备和物资均由项目部统一配置；四是施工组织上按照项目部统一下达的季、月、周施工计划，由架子队将任务分解到工班，由工班再安排到每一个人并组织职工和劳务工直接从事施工生产。
6、 架子队执行施工企业统一的分配办法，坚持按劳分配原则，管理人员实行岗位薪金制，施工人员一般实行计件工资制或单
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