中国国电集团公司基本建设“双提升”工作实施指导意见(试行).doc

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中国国电集团公司

基本建设“双提升”工作实施指导意见

（试行）

2014年9月北京

中国国电集团公司

基本建设“双提升”工作实施指导意见

（2014年9月25日）

为深入贯彻落实集团公司2014年年中工作会议精神，扎实推进集团公司基本建设管理提升和效益提升工作，努力建设一流综合性电力集团,现就中国国电集团公司基本建设“双提升”工作提出如下指导意见。

一、指导思想

贯彻落实集团公司“一五五”核心战略思想，转变观念，转变角色，深入研究基本建设“在哪儿、去哪儿、怎么去”的问题，按照“双提升”工作的总体要求，以质量效益为核心，将价值创造理念贯穿于基本建设项目全生命周期的管理过程,以对标管理、精细化管理、达标投产和星级考评为手段，推动“双提升”工作覆盖项目建设的各项工作,实现基建“四高”，全面建成安全效益工程,为确立同质化竞争优势奠定基础。

二、基本原则

1.整体规划、全面推进。

各基建项目单位要立足全生命周期管理的角度，整体把握项目发展战略，从管理力量配备、建设条件落实、工程管理、生产准备、运营谋划等全方位进行规划，制定工作目标，明确“双提升”的方向标、时间表和路线图。

2.问题导向，对标指引。

各单位要以对标为核心手段，与投资决策目标动态对标、与行业先进对标，对指标找差距、对管理找原因、对机制找出路，通过抓指标带管理，在动态中不断追赶先进、保持先进，不断追求卓越，向一流企业迈进。

3.强基固本，因企施策。

集团公司抓目标规划，二级单位抓企业治理，三级单位抓问题解决，突出抓好“三基”，抓基层、抓基础、抓基本功，强化制度建设，强化责任落地，管理重心下移，统筹综合治理，有针对性地制定治理提升方案，全面夯实管理基础。

4.点面结合，以变促进。

以重点项目治理为主要聚焦点，带动所有项目的改善和提升；以重点关注指标为主要观测点，推动提升所有项目的管理和效益；以改革创新为主要推动力，激发企业内生活力，加快思想观念、体制机制、工作作风的转变，进一步提升基本建设的面貌。

5.持续发力，务求实效。

通过对标竞赛和基建星级企业考评，把推进“双提升”与完成年度目标任务紧密结合起来，与项目领导班子考核激励紧密结合起来，常抓不懈，不断固化阶段性成果，在先进基础上不断提升，力争基本建设总体水平年年都有新变化，实现总体持续提升。

三、总体目标

2014年11月底前，按照集团公司《基本建设双提升指导意见》，二级单位组织所属在建项目公司完成实施方案编制工作，并确定集团公司重点治理项目。

2015年全面开展基本建设双提升工作。

用2至3年时间，双提升工作取得明显成效，各基建项目实现投产之日安全稳定运行、环保达标、盈利达到预期，投产三年之内达到一流水平。

四、组织机构和工作职责

（一）组织机构

1.集团公司成立基本建设“双提升”工作领导小组：

组长：

陈飞虎

副组长：

于崇德

成员：

张宗富、刘金焕、许明军、王宝乐、王忠渠、许兴洲、邵国勇、李宏远、贾彦兵、陈武生、于永平、孙久平、孟廷荣、刘学海、张长岩

2.领导小组下设办公室,办公室设在工程建设部。

主任：

贾彦兵

成员：

办公厅、计划发展部、人力资源部、财务管理部、安全生产部、市场营销部、工程建设部、企业管理与法律事务部、审计部、监察部、燃料管理部、水电与新能源部、煤炭与化工管理部各指定1名副主任作为办公室成员。

3.根据基本建设“双提升”工作的部署要求，结合集团公司实际，成立7个专项工作组：

管控效能提升工作组组长：

许兴洲于永平

孙久平

建设条件提升工作组组长：

王宝乐刘学海

张长岩

财务内控提升工作组组长：

邵国勇

工程管理提升工作组组长：

贾彦兵

生产准备提升工作组组长：

王忠渠张长岩

运营准备提升工作组组长：

李宏远孟廷荣

宣传报道工作组组长：

许明军

4.根据基本建设“双提升”工作的要求，二级单位成立以总经理为组长的基本建设提升工作组。

（二）工作职责

1.领导小组职责：

按照集团公司年中工作会议和“双提升”工作统一部署要求，指导开展基建“双提升”工作；研究基建“双提升”工作要点、实施方案和政策措施；统筹协调“双提升”工作重大问题；向集团公司党组汇报基建“双提升”工作开展情况。

2.领导小组办公室职责：

负责制定集团公司基建“双提升”工作指导意见和工作方案；审核二级单位基建“双提升”工作实施方案；督导二级单位基建“双提升”工作，对集团公司确定的重点治理三级单位加强检查指导；每季度编制基建“双提升”工作报告；组织基建“双提升”工作经验交流；负责完成领导小组交办的各项工作。

3.专项小组职责：

组织拟订各专业领域的提升方案和制度措施，组织专项提升方案的贯彻落实；组织开展各专业领域提升工作的督导检查和效果评估；每季度编制基建“双提升”专项工作报告；负责完成领导小组交办的各专项工作。

4.基本建设提升工作组职责：

负责组织编制本公司基本建设“双提升”工作实施方案；督导所属在建三级单位查找短板、制定问题解决措施，加强对集团公司确定的重点治理三级单位的检查指导；每季度编制并上报基建“双提升”工作报告；负责完成专项工作小组交办的各项工作。

五、主要任务

（一）加强人力资源管控（人资部）

1.配强配齐领导班子。

根据集团公司有关规定，合理确定领导班子职数；选择有责任心、能力强、能吃苦，具有基建工作经历和相应管理经验的同志充实领导班子，着力配强党政正职；项目一把手要在现场办公，深入工地，全面建立班子成员目标责任制，并将完成情况与领导人员年薪、提拔使用挂钩；各二级单位要加强对所属在建项目正职的履职评估，对于管理混乱、考核不达标、能力明显不足、凝聚力战斗力落后的领导班子要及时进行调整。

2.优化机构设置和编制配备。

本着精简高效的原则优化基建项目的机构设置与人员配备。

与工程开工同步落实工程、安全、物资、技经、外部协调等关键岗位的力量配备；对于煤矿项目的通风、瓦斯、地测、防治水等专业机构要设置齐全，配齐具有专项工作技能和管理经验的管理人员；根据项目建设进展情况，加强生产准备人员配备。

3.加强基建管理专业人才培养。

建立基建专业管理人员培训常态化机制；集团公司、二级单位和项目公司分别制定年度培训计划，定期组织基建管理培训和交流；推行安全、项目管理、技经、煤矿安全等专业人员持证上岗制度，项目公司要为员工必要的执业资格、专业资质培训和考试提供工作便利和支持。

4.推进岗位动态管理。

建立项目公司岗位动态管理机制，各项目要选择部分岗位开展竞聘上岗，优化劳动组合，建立能上能下的岗位动态管理机制，规范使用劳务派遣用工。

5.发挥薪酬激励导向作用。

完善激励、约束相结合的收入分配和正常的工资晋升机制，建立指标明确的全员绩效考核制度，将员工的收入分配与目标任务完成情况挂钩；收入分配向关键岗位和基层一线倾斜，落实集团公司艰苦岗位津贴。

（二）加强项目效能监督（审计部、监察部）

1.提升过程审计保障能力。

（1）全面跟踪审计。

对于新建电源、热源和大中型基建等投资项目，全面实行全过程跟踪审计。

（2）加大审计深度。

各审计咨询单位要严格审计标准，加大审计力度，及时反馈发现的问题。

（3）及时闭环整改。

各项目公司要重视审计成果的应用和转化，对审计发现的问题及时整改。

2.强化建设领域廉政监督。

各单位要围绕设备物资采购招投标、工程施工、项目管理等重点工作和关键环节，全方位、全过程开展效能监察，对违规问题要及时下发效能监察建议书进行纠偏，促使工程建设管理人员依法、合规、高效、廉洁地履行职责，促进工程建设项目管理规范运作。

（三）强化落实前期条件（计划部、水新部、煤化部）

1.转变项目发展理念。

各单位要树立项目投资价值创造理念，理性对待地方投资需求，准确把控项目开发、建设节奏。

在项目申报核准前，要按照刚性执行和可验收的标准，逐条核对安全、环保、水保、土地、矿权、移民、资源条件等政府审批条款，及时取得临时用地或永久征（占）用土地（林地）、拆迁、地价、税收优惠等的有效文件或书面承诺，防止在以上条件不确定情况下着手建设所造成的运行和效益的影响。

2.扎实评估商业条件。

（1）建立责任追溯制度。

各单位要建立商业条件重大预判失误中的不作为或故意隐瞒等责任追究制度。

（2）防范不合格股东。

各二级单位要建立完善不合格股东退出机制，及时清退投资能力不足的小股东。

（3）跟踪商机变化。

各项目公司动态跟踪当地电热市场消纳、窝电限电、煤源煤质、水源、副产品销售、煤炭运销等重大商业条件变化，每季度复核投资收益变化。

3.同步获得外围条件审批文件。

项目开工前，各二级单位、项目公司要成立专门的外部配套工程建设条件协调工作组，明确分管领导，同步推进项目的环保、水保、移民征地、送出工程、电煤配套、运煤铁路（码头、公路）、供水、供电、热网、排矸（土）场等立项审批和条件准备工作。

（四）有效控制财务成本和安全（财务部）

1.科学保障工程建设资金。

（1）加强财务风险预控。

各二级单位要持续监控融资困难成员单位资金链接续风险，争取集团公司总对总协调和支持，落实融资额度。

（2）加强资金计划管理。

各项目公司要加强资金预算管理，每季度盘点投资计划、资金计划和建设计划，按月协同工程进度和资金预算，及时落实资本金和项目融资。

2.有效降低建设资金成本。

（1）拓宽融资渠道。

各二级单位、项目公司要积极拓展证券、信托、保理、融资租赁、海外融资、票据结算等融资渠道。

（2）开展融资成本对标。

开展各在建项目资金成本对标，在每季度的“双提升”专项工作报告中予以排序。

3.建立健全财务内控体系。

各二级单位要加强财务风险管控，制定针对性措施，建立和完善相关管理制度，建立并持续完善基建财务内控信息化管理体系，全过程动态反映工程财务状况，及时准确核定新增资产价值。

（五）持续提升工程管理水平（工程部）

1.加强基建预先管理。

（1）开展问题清单管理。

集团公司每年组织汇总、修订电源、煤矿项目基本建设领域的问题清单。

在项目开工前、各阶段性工作开始前，各单位要对照问题清单，举一反三，逐项制定措施，减少和避免同类型问题重复发生。

（2）持续深化精细标准管理。

各单位要树立“一次成型、一次到位”的精细化管理理念，学习先进典范经验，按照集团公司工程建设精细化管理标准要求，逐项制定并落实管理措施。

2.严格落实高标准开工。

严格开工标准是项目起好步的关键。

（1）认清市场地位。

项目开工前，项目公司要组织对同类型项目进行调研，充分认识自身条件、外部环境和可能遇到的问题，准确定位，解决好“在哪儿”的问题。

（2）明确建设目标。

找准对标标杆，明确建设目标，解决好“去哪儿”的问题。

（3）策划目标路径。

按照集团规定的制度和程序，结合基本建设问题清单，组织编制好项目建设策划书，落实“怎么去”的问题。

（4）签订三方协议。

项目开工前，集团公司、二级单位、项目公司三方签订目标责任书，明确项目建设责任目标。

（5）严格开工分级检查。

各单位要按照集团公司开工管理办法的要求，分级管理，严格程序，严格标准，确保高标准开工。

3.积极开展设计优化和标准化管理。

（1）强化设计分级评审。

设计优化作为开工前的规定程序，各项目单位要按照集团公司有关规定，全面落实开工前的设计优化分级审查制度，以优化后的先进方案组织工程开工建设。

（2）加强过程优化。

加大过程优化力度，结合工程勘察工作深度，不断加强工程优化，确保施工方案经济可靠。

（3）推进通用设计标准化。

对厂（场）区建构筑物的建设与装修、电缆规格、大宗材料等不断推进设计标准化。

（4）规范新技术应用程序。

建立新技术示范应用管理机制，规范程序，在推进新技术、新产品应用的同时防范技术风险。

4.进一步提升招标管理水平。

（1）开展标前策划。

各单位在参建队伍、设备物资等招标前要充分开展调研，准确掌握潜在供应商的资质能力、业绩和履约情况等信息，重点关注质量、履约、服务方面存在的问题，并结合市场行情策划招标时机。

（2）提高标书编制质量。

集团公司定期总结合同执行情况，以问题为导向动态深化、细化招标范本；各项目公司要主导招标文件编制，结合调研情况，对照问题清单逐一排除，全面准确地载明工程技术条件、设备性能标准，细化工程范围、工作内容及建设标准，明确甲供材料范围、数量和标准，科学合理确定合同结算和履约索赔原则。

（3）严格标书审查流程。

实行招标文件逐级审查和签署制度，各二级单位、项目公司要组建专家组或者借助外部专业咨询机构的力量，严格按照要求开展招标文件审查，编制人员和审查人员在招标文件上签字备案。

（4）强化招标过程管理。

各项目单位要切实履行招标人的主体责任，严格遵守国家法律法规和集团公司招标管理制度。

要结合项目实际，做好招标计划管理，要严格开标、评标、定标的程序制度，严守招标纪律，规范招标采购行为，优选性价比、能价比高的设备供应商和参建队伍。

（5）加强不诚信供应商管理。

每年组织用户调查，对设备供应商和参建队伍履约能力和售后服务满意度排序，定期发布不诚信、不合格的供应商和参建队伍项目经理黑名单。

（6）加强招标档案管理。

各项目单位要将招标档案管理工作纳入本单位整体档案管理工作中，高标准建立完备的档案管理制度，充实和配备档案管理人员，确保存档资料完整、准确，做到“有据可依、有据可查”。

5.夯实安全工作基础。

（1）抓实安全基础管理工作。

项目单位要强化和落实安全主体责任，建立健全安全管理体系，并有效运转，推进安全标准化建设；建立健全生产安全事故隐患排查治理制度，采取春季、秋冬季安全大检查和日常抽查和闭环整改检查等技术、管理措施，及时发现并消除事故隐患；定期组织在岗人员安全培训和承包商安全教育，落实安全监管人员持证上岗制度；扎实落实安全设施“三同时”的有关规定。

（2）紧盯重大危险源管理。

项目单位要结合自身特点和建设阶段，辨识重大危险源，定期检测、评估、监控，并制定防范措施，逐项落实安全管理责任，确保重大危险作业不发生安全事故。

（3）加强分包管理。

调查各在建和近期投产项目分包队伍情况，建立不合格、不诚信分包队伍及其法人黑名单档案；项目公司要督促承包商加强其分包队伍的安全管理，建立定期检查制度，逐步推广分包单位用工银行卡支付工资模式，确保农民工利益。

（4）保证安全费用足额投入。

各项目公司要按规定足额提取安全费用，按照专款专用原则详列安全费用使用范围，明确业主和承包商支配使用的比例和额度，落实奖惩制度，促进足额投入安全费。

（5）加强应急预案和演练工作。

各项目要针对工程自身和阶段特点，制定安全事故应急预案，建立应急救援机制，并定期开展演练，提前做好事故防范，提高事故情况的统一指挥、协同联动和应急处理能力；各二级单位要结合安全检查进行重点检查，防止应急预案演练工作流于形式。

6.全力保控造价目标。

（1）加强造价目标管理。

各项目公司要对照执行概算（业主预算），按专业分解，各专业技术人员同时对本专业执行概算数负责，推行全员分头把关的造价控制体系；加强过程结算工作，主要完工工程按月结清，对合同执行工程造价要进行月度归概分析。

（2）加强造价管理力量。

各单位要按要求配备合格的技经专业人员，造价管理力量不足的项目要及时引进专业造价咨询单位。

（3）严格变更管理。

落实施工阶段变更及签证的必要性、技术可行性和经济合理性，做到先算账后变更，严格执行设计变更审批管理流程，落实设计变更分级审查责任，并做好影像留证等变更档案管理工作。

7.持续推进高水平建设和高质量达标投产。

（1）深化精细化管理。

项目单位要发挥主导作用，围绕项目建设目标，建设过程中定期开展先进观摩、专项培训等工作，落实精细化管理标准，全面深化精细化管理。

（2）推行质量标准可视化管理。

制定质量样板可视化管理制度，项目现场设立建安质量标准展示区，由参建单位陈列混凝土浇筑、管道焊接、电缆敷设等小型质量标准样板，过程中对照样板进行质量验收。

（3）提高设备监造质量。

各项目要前移设备监造质量的关口，对主要设备的原材料和分包商制造质量进行监造；实行监造W点、H点管理和监造单位、业主专工“双签证”制度；推行参建人员发现设备制造质量奖励制度。

（4）加强物资图纸供应。

项目单位要克服抢工期思想，加强设计图纸、设备、材料等准点交付管理，提高交付质量，督促施工单位科学调配人机，按计划推进建设进度。

（5）加强过程达标管理。

项目单位要组织各参建单位开展全过程质量对标竞赛；严格按照土建交安、安装交调试等工序交接标准开展工序交接验收；按照国家环保要求，做到环保设施“三同时”；加强过程达标投产检查，在规定时间内通过达标投产验收。

8.坚持高效率收尾。

（1）开展收尾工作策划。

各单位要与项目策划同步规划结算、验收等收尾工作方案，明确目标要求、工作内容、检查程序及责任人；对环保、移民、消防等验收难点实行总经理负责制。

（2）建立月度检查机制。

各项目要每月对照收尾工作策划方案，按照工作内容和倒排时间节点，对过程偏差及时作出反应，协调解决。

（3）开展过程验收。

开展环保过程监理，按照环评批复要求全面落实到位，按期完成验收；跟踪消防等最新规定，项目开工即按规定报请相关部门审查，不打折扣落实设计方案，项目投运前完成消防验收；聘请业内专家指导港口、铁路等过程管理和验收工作。

（4）实行零尾工管理。

提前制定消除常见尾工措施，监督落实，除技术上必须投产后进行的项目外，其他尾工尾项在过程中消除。

9.提高投资项目过程驾驭能力。

（1）提高发现问题能力。

各项目要定期对照开工策划方案，对照对标标杆，每季度进行一次对标分析，与投资决策对标，与先进目标对标，及时发现问题，集团公司每季度进行汇总分析。

（2）同步落实外围配套。

各项目公司要按照与主体同步投运的要求，针对外围配套的移民、征地、送出、铁路、热网等工程，成立公司领导分头负责的专门工作组，纳入工程周例会管理，持续协调推进，按照只能超前落实、不能滞后投运的要求，抓好外围配套。

（3）建立效益动态预警机制。

各项目要动态跟踪和掌握与效益相关的商业经营条件变化情况，按季度分析电力市场、热力市场、煤炭资源、煤炭运销市场等对投资效益的影响，把握建设节奏，制定对策，找到市场变化下的生存条件。

（五）强化生产基建无缝衔接（安生部、煤化部）

1.按期完备生产管理的组织体系。

（1）推行建管合一体制。

各项目应按照“建管合一”的原则，与工程开工同步筹备生产准备工作，开工同时制定完整、详细的生产准备大纲。

（2）完善生产准备组织体系。

制定和完善集团公司生产准备管理制度，明确各类工程生产准备定员标准和到位节点要求；各项目要成立以项目单位主要负责人为组长的生产准备组织机构，生产准备人员在项目开工后要按期招聘到位。

拟采用委托运营或其他非“建管合一”的生产体系的项目，要在工程开工前报请集团公司人资、生产部门会审，批准后实施；项目公司要制定专题方案，可靠衔接各项生产准备工作。

2.全过程高效参与工程管理。

（1）多视角优化系统。

各项目要按照项目建设成本最优、运营效益最好的原则，以投产3年不进行重大技改为目标，结合本工程特点和问题清单，在初步设计、设备招标、安装调试中提出经济合理的解决方案和措施。

（2）同步参与工程管理。

电站（煤矿）运行和设备维护人员应全过程参与设计优化、设备选型、电厂（或采区）布置、施工图审查、操作环境优化、质量验收等工程管理工作。

3.着力加强岗前培训。

（1）同步开展岗前培训。

各项目要制定全员岗位培训计划，结合各岗位特点和人员情况，与项目开工同步开始进行运行人员岗位培训工作。

（2）全员择优上岗。

各单位要以全能值班为目标，经过理论培训、同类型项目实习、仿真机演练、现场熟悉系统等培训步骤，采取多种多样的方式扎实组织生产准备人员培训，培训合格并取得相应专业资质后，竞争上岗。

（3）推行生产标准化管理。

各项目要充分发挥外部的安全监督、技术监督和专家监督的作用，按照标准化管理的要求，编制运行和设备标准化文件，推行操作标准化。

4.加强生产准备验收检查。

（1）全面参与试运操作。

单体试转开始前，各项目要建立并完善生产管理指挥系统，运行和维护人员要全过程承担调试操作和控制保护修改操作任务，加强实际操作演练，全面参与或负责试运验收。

（2）加强验收检查。

机组整套启动（或煤矿试生产）前六个月，集团公司或委托二级单位组织现场检查验收，限期闭环整改，签署生产准备验收报告，并在启委会上报告生产准备工作验收情况。

（六）扎实开展运营准备工作（营销部、燃料部、煤化部）

1.超前开展运营形势研究。

（1）按期定岗定人。

运营工作负责人在项目开工时到位，经营计划衔接建设和生产准备，技术方案要提前研究确定，市场条件要提前落实。

（2）定期研判市场。

各项目要定期组织运营人员开展区域、行业调研，研究政策与政府导向、竞争对手的运营指标与策略、电热和煤炭等产品的预期市场消纳能力与价格变化等。

跟踪设计煤种的煤源地产量、销量和运输条件变化，寻找与设计煤种相似的可替代煤种，研究供煤结构优化方案，确保设计煤种的可持续供应能力。

（3）规划营销方案。

动态梳理运营短板，合理规划煤炭经营、经济煤种掺烧、热力市场开发、粉煤灰资源综合利用等配套经营方案；在每季度双提升报告中提出项目商业条件复核情况。

2.按期落实运营条件。

（1）同步落实经营条件。

各项目要提出运营准备工作清单，按照与主体工程同步的要求，完成电网、铁路（码头）、环保、移民等运营所需审批手续和协议；同步投运燃料智能化管理系统；火电项目要按期储备合格、足量的设计煤种。

（2）开拓运营渠道。

开拓产品营销网络，与客户签订合同总量要不低于投资预期产品销售量；要同步落实电厂燃料输入、煤矿煤炭输出等交通运输条件以及电站送出条件，燃料采购、煤炭销售价格要好于区域竞争对手。

3.提前做好“保价”工作。

（1）各项目要跟踪电价、热价政策走向，争取投产即取得上网标杆电价（含脱硫、脱硝、除尘等电价）。

（2）供热项目要制定科学有效的营销方案，按照热价不低于开工建设决策的价格水平的原则，灵活处理，争取企业效益最大化；水电工程要在机组发电前落实不低于投资决策的电价。

4.强化运营准备成效对标。

（1）按照“成熟可靠、技术先进、方便易用、功能完善、集成性好”的原则建设电厂管理信息系统，并与集团在运信息系统实现互联互通。

（2）根据各项目建设进程，单体试运即开展各在建项目电热量、电热价、燃料采购价、煤炭销售价等主要经营指标对标，在每季度的“双提升”专项工作报告中予以排序。

（七）认真做好组织实施工作

1.要加强组织领导。

二级单位是本单位和所属企业“双提升”工作的责任主体，三级单位是“双提升”工作的实施单位，各单位要制定工作实施方案，落实“双提升”组织机构和责任体系，形成领导有力、分工明确、层次清晰、齐抓共管、过程可控的工作机制，加强计划、基建、财务、生产、审计等关键环节的统筹协调管理，抓住存在的突出问题，集中力量实现重点突破，确保“双提升”工作有效、有序、深入推进。

2.要健全工作机制。

丰富“双提升”工作载体，不断创新方式方法；加大资源整合配置力度，提高解决问题的时效；加强经验总结，挖典型、树标杆、促交流，扩大经验转化应用成效；以对标为抓手，根据工程进展及时发现短板，紧盯工期、造价、质量、效益等关键指标，全面深化量化对标管理；建立报告制度，各专项小组、各单位要及时将各环节工作进展情况和阶段工作总结报送“双提升”工作领导小组办公室。

3.做好协调服务。

利用各种新闻媒体，加强“双提升”工作宣传报道，努力营造良好氛围；编发工作简报，加强对“双提升”工