招聘渠道的选择与人员招聘的方法.docx
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招聘渠道的选择与人员招聘的方法
招聘渠道的选择与人员招聘的方法
一、学习目标：
（1）掌握内外部招聘的主要特点
（2）招聘渠道选择方法与步骤
（3）内部人员招聘方法
（3）外部人员招聘方法
招聘渠道的选择与人员招聘的方法
（主要特点）
企业补充人员的渠道：
内部补充（招募）—外部补充（招募）Y
招聘的含义：
是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
招聘渠道的选择与人员招聘的方法
1、招聘目标：
人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。
2、招聘的前提：
一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。
3、招聘的过程：
主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。
常用招聘渠道
内部招聘主要方法:
推荐法布告法档案法
外部招聘主要方法:
发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐
人才交流中心招聘洽谈会猎头公司
招聘渠道的选择与人员招聘的方法
4、招聘的原则：
（1）效率优先原则；
（2）双向选择的原则；
（3）公平公正的原则（
（4）确保质量的原则
招聘渠道的选择与人员招聘的方法
一般来说，在企业中，招聘的流程如下：
（1）、提交需求；
（2）、材料准备；（3）、选择招聘渠道；（4）、填写登记表；（5）、初步筛选；（6）、初试；（7）、复式。
（8）人力资源部员工会主持第一次面试；（9）第二次面试；（10）通过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试；（11）公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查；（12）获聘后，员工需签署“查核工作证明授权书”，容许公司向其前任雇主查询及校对个人资料。
1、内部招募概念与具体来源选择：
（1）内部提拨；
（2）工作调换；（3）工作轮换；（4）重新聘用；（5）公开招聘。
2、内部招募有如下优点（Y）：
P58
（1）准确性高；
（2）适应性快；（3）激励性强；（4）费用较低。
3、内部招募的缺点（Y）：
P59
（1）*因处理不公、方法不当或员工个人的原因，可能会在企业中造成一些矛盾，产生不利的影响：
（2）*容易抑制创新：
（3）*企业管理层老化现象，不利于冒险与创新精神的发扬：
（4）*容易形成小集团，“近亲繁殖”：
4、外部招募的概念与具体来源选择：
（1）学校招聘；
（2）竞争对手与其它单位；（3）下岗失业者；（4）退伍军人；（5）退休人员
5、外部招募的优点（Y）：
P59-60
（1）带来新思想和新方法；
（2）有利于招聘一流人才；（3）树立形象的作用。
外部招募的缺点（Y）：
P60
（1）筛选难度大；
（2）进入角色慢；（3）招募成本大；（4）决策风险大；（5）影响内部员工积极性。
内部招聘
外部招聘
优点
准确性高
适应较快
激励性强
费用较低
带来新思想、新方法
利于招到一流人才
树立形象的作用
缺点
可能造成内部矛盾
容易抑制创新
筛选难度大、时间长
进入角色慢
招募成本较大
决策风险大
影响员工的积极性
1、选择招聘渠道的主要步骤（X）--能力要求：
（1）分析单位的招聘要求；
（2）分析潜在应聘人员的特点；（3）确定合适的招聘来源；（4）选择合适的招聘方法。
实例：
某企业情况基本介绍，让你选择招聘渠道。
2、参加招聘会主要程序（Y）--能力要求
（1）准备展位
（2）资料准备和设备准备（3）招聘人员准备（4）与协作方的沟通联
（5）招聘会的宣传工作（6）招聘会后工作
注意问题：
档次面对对象组织者能力信息宣传
内部招募主要有：
推荐法、布告法、档案法。
1、推荐法（X）P62
（1）推荐法概念
（2）适用范围：
BOTH外部/内部（3）优缺点：
优点：
比较了解被推荐人的情况，一般来说主管推荐更有效，成本比较低；
缺点：
比较主观，容易受个人因素的影响，且容易形成小团体
2、布告法（X）：
P62
（1）布告法概念与目的
（2）布告法适用范围：
非管理层员工招聘，特别适合普通员工的招聘。
（3）优缺点：
优点：
能使全体员工了解，透明、公平、具有广泛性。
缺点：
花费的时间较长，而这长时间的岗位空缺会影响公司的运营；对于员工来说，盲目变换工作也会丧失原有的工作机会。
3、档案法：
（1）概念：
利用档案了解员工的基本状况；包括教育、培训、经验、技能、绩效等。
从而帮助企业寻找合适的人补充岗位空缺。
（2）注意点：
A员工档案材料准确完备；
B档案还应包括员工的特长、工作方式、职业生涯规划等；
C注重人力资源开发型管理；
D要与合格员工达成一致意见。
外部招募的主要方法（Y）：
发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘、熟人推荐法。
1、发布广告：
（1）概念：
P63（岗位信息、应聘者要求、内容吸引力、应聘者申请方式
（2）关键点：
广告媒体选择—广告内容设计
（3）优缺点：
优点：
发布信息迅速、宣传范围广泛、速度快，应聘数量大，层次丰富，单位的选择余地大；
缺点：
广告种类太多，如报纸、杂志、电视广播、网上招聘，较难选择。
广告内容设计要求较高。
2、借助中介（分别有以下三种方法）：
（1）、人才交流中心：
优点：
针对性强、费用低；
缺点：
对计算机、通迅、高级人才的招聘不理想，即难招到热门人才。
（2）招聘洽谈会：
应聘者集中，企业选择余地大，但想招到高级人才难；
注意点：
招聘会的档次、招聘会面对的对象
招聘会组织者与组织能力、招聘会的信息宣传
3）猎头公司：
可以获得高级和尖端的人才。
但费用高（猎头公司的收费为：
所推荐人才年薪的25-35%）。
3、校园招聘：
（1）概念与主要方式：
P64
主要方式：
招聘张贴/招聘讲座/毕业分配办公室推荐
（2）适用范围：
选拔专业化初级水平人员
（3）注意点：
A了解大学生就业的相关政策与规定
B与学生签署就业协议，应明确双方责任与权利，特别关注违约责任。
C加强与学生交流，确立学生正确就业观
D准备好学生感兴趣的问题，并保持口径一致。
4、网络招聘：
发展趋势，51JOB/智联招聘、企业网站招聘栏等。
优缺点：
优点：
1）成本低、方便快捷；
2）选择余地大、涉及范围广；
3）不受时间、地点限制；
4）方便申请者申请书、简历的存储、分类、检索与管理。
缺点：
1）只适用于特定人群（会上网）；
2）对求职者材料的真实性缺乏准确性验证。
5、熟人推荐法：
（1）适用范围：
一般人员/专业人才
优点：
情况了解、成本低、效率高（由于顾及介绍人的关系，工作努力），对专业人才比效有用；保证专业人才专业素质与可信度
缺点：
容易形成小团体和裙带关系。
方法
优点
缺点
应用
推荐法
可靠
满意度较高
主观，受推荐人影响
选拔亲信
得力下属被保留
可以用于内部招聘也可以用于外部招聘
布告法
内部招聘透明度、公平性；
职业生涯机会，提高士气
有效防止人才流失
时间长，耽误工作
盲目变换工作，丧失原有优势
一般用于非管理层人员招聘，适于普通职员
档案法
可靠等优点
对档案要求高，是开发型的“活档案”，是人力资源信息系统的概念
内部应用比较广泛
方法
优点
缺点
应用
发布广告
传播范围广
信息发布迅速应聘者数量大
宣传企业形象
质量受媒体质量限制
广告设计效果影响招聘效果
选择专业性媒体
广告设计真实、简洁、醒目，不仅说明招聘职位要求
4、审核简历中表达模糊的地方；
2、筛选申请表的方法：
P68（X）
1、判断应聘者的态度，字迹是否清楚（判断应聘者的态度）；
2、关于与职业相关的问题，其背景材料是否可靠；（估计背景材料的可信度，注明经历与应聘职位的关系等）
3、注明可疑之处，在面试时询问（内容上的虚假，高职低就、高薪低就等问题）；
4、坚持面广原则，让更多人参加面试；
初选方法
筛选内容
优势
缺陷
筛选简历
＊简历结构＊重点看客观内容＊判断是否符合职位技术和经验要求＊审查简历的逻辑性＊对简历的整体印象。
＊快速＊成本小＊可以为面试提供参考
＊信息量不全＊能力体现不强
筛选申请表
＊判断态度＊关注职业背景＊注明可疑之处
笔试
基础知识和素质能力——一般知识能力和专业知识能力
＊比较真实反映知识、技能和能力＊可以大规模进行，效率高＊应聘者心理压力小，容易正常发挥＊成绩比较客观＊试卷可以保存
＊不能全面考察工作态度、品德修养以及管理能力、口头表达能力、操作能力
3、笔试的实施程序：
成立考务小组；
制定实施计划；
命题；
提高笔试的有效性应注意以下几个问题：
P69（X）
（1）命题是否恰当；
（2）确定评阅计分规则；（3）阅卷及成绩复核。
面试组织与实施
学习目标：
1、掌握面试的内涵与目标
2、掌握面试基本程序
3、掌握面试的方法
4、掌握面试问题设计与提问技巧
知识要求：
1、面试的内涵（x）：
P69是通过测试者与被测试者面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而进行相互了解的过程。
2、面试的发展（z）：
P70指在特定的场景下，与日常的观察相区别，由表及里，对应聘者全方面了解。
附录：
面试的特点：
（一）、面试的优点：
1、直观性；2、灵活性。
（二）、面试的缺点：
1、面试只能根据应聘者的外部行为判断和推测个人特性与性格；2、面试的判断结果不易统
一；3、面试的成绩很难用数量来表示；4、面试有其本身的功能和局限性。
3、面试目标（Y）
（1）面试考官的目标：
P70
（2）应聘者的目标：
P70（3）围绕面试目标应进行必要说明：
P71
如：
对面试的简要说明控制面试速度。
面试考官
（1）创造融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；
（2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；
（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；
（4）决定应聘者是否通过本次面试等。
应聘者
（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；
（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；
（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待；
（4）充分的了解自己关心的问题；
（5）决定是否愿意来该单位工作等。
目标并不完全一致；需要双向选择；帮助应聘者实现目标。
面试前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段
能力要求：
1、面试的基本程序：
（一）、面试前的准备阶段：
1、确定面试的主试人；2、确定面试的方式；3、拟定面试问话提纲；4、确定面试时间和地点
（二）、面试开始阶段：
（1）了解应聘者的工作经历、工作经验和工作成就；缓解紧张；
（2）营造良好的面谈气氛。
（三）、正式面试阶段：
（1）了解应聘者的个性、兴趣和爱好；
（2）了解应聘者的知识水平和专业特长；（3）了解应聘者的工作态度、诚实
性和纪律性；（4）了解应聘者的工作能力、思维能力、创造能力、分析能力和应变能力等；（5）了解应聘者的
求职动机。
（6）察言观色，了解其行为与反应
（四）、结束面试阶段
（1）给面试者提问机会
（2）友好结束气氛
（五）面试评价阶段
有二种方式：
（1）评语式评估：
缺乏横向比较
（2）评分式评估：
无法突出某一特征。
2、面试环境的布置：
（1）环境安静、舒适
（2）园桌形式和一对一斜对模式，有利于面试
3面试的种类（X）P74
从效果看：
初步面试诊断面试
从结构化程度看:
结构化面试非结构化面试
4、面试问题与提问的设计
（1）面试问题设计技巧---岗位工作说明书/应聘者个人资料
*要求：
会设计具体工作岗位的面试问题*
（2）面试提问技巧
A、问的技巧：
P75
B、提问方式：
开放式
封闭式
假设式
重复式
确认式
举例式
*考题中出现提问句，指出其为哪种方式*
开放式：
自由发挥，让应聘者说话；
封闭式：
明确答复，两重意思（关注、不再继续谈论）；
清单式：
陈述优先选择项；
假设式：
发挥想象，探求态度、观点；
重复式：
验证接收信息，检查准确性；
确认式：
鼓励继续交谈；
举例式：
面试的核心技术，过去的行为举例，总结判断
能不能简单谈一下你的工作经历？
开放式
在你原来的工作经历中，有没有销售产品的经验？
封闭式
我是不是可以这样理解你的意思？
重复式
请你详细说明一下在过去的销售工作中能够取得良好业绩的原因？
清单式
如果你是一个市场主管，现在你的老板要你开辟一个新的市场，你怎么办？
假设式
你说你对客户关系管理比较擅长，那能不能举一个具体的例子？
举例式
你这个想法很好，还有没有其他的建议？
确认式
（3）面试提问注意事项：
A避免带有提问者个人倾向问题；
B有意提问相互矛盾的问题；
C尽量了解求职动机；
D提问直截了当，语言精练；
E做好提问记录
F观察非语言行为
注意事项
避免引导性提问，如“听起来你是个小心谨慎的员工，是吗”；
有意提问一些矛盾的问题，来判断应聘者是否隐瞒了某些真实情况；
综合应聘者离职原因、求职目的、个人发展及其他问题，来判断了解求职者的求职动机；
问题直截了当，言简意赅；有疑问马上提问，并将其回答记录下来；
有效倾听，注意观察非语言行为。
其它选拔方法
学习目标：
1、了解心理测试的概念与分类
2、掌握心理测试各类型的特点（Y）
3、重点情境模拟测试（X）应用的步骤
公文处理模拟法
无领导小组讨论法
4、了解应用心理测试的注意事项
心理测试
是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价，进而评定应聘者的能力和发展潜力。
这种测试与前面提到的笔试相比，更加规范化。
1、心理测试概念：
P77（Y）
2、心理测试类型：
（1）人格测试
（2）兴趣测试
（3）能力测试：
普通能力/特殊职业能力/心理运动机能
（4）情境模拟测试：
概念/特点/分类/优点
心理测试分类:
人格测试价值观、社会态度动机气质个性
兴趣测试职业性向
能力测试普通能力倾向测试特殊职业能力测试心理运动机能测试
情景模拟测试法
1.概念：
根据可能担任的职位，编制一套测试项目，安排应聘者在模拟的逼真的工作环境中处理有关问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜力的一系列方法。
2.特点：
重点在于测试书面测试无法准确测试的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、理解、创造、解决问题、语言表达等综合素质。
3.适合：
招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员，设计复杂，成本大，目前高层用的较多。
4.分类：
根据内容不同分为语言表达、组织、事务处理能力测试。
5.优点：
多角度、全面评价；可直接上岗。
能力要求
3、情境模拟测试的应用（X）：
P79-80
（1）公文处理模拟法应用步骤及注意事项
（2）无领导小组讨论法应用步骤及注意事项
*简答题或者方案解决题中出现*
公文筐
一种很有效的管理干部测评方法；
向每一被测评者发给一套（15-25份）文件；
介绍有关背景资料，让其负责全权处理文件篓里的所有公文材料。
处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标淮进行考评。
通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式的评分（常用五分制）。
无领导小组讨论
背景资料：
在茫茫冰海上，一艘客船触礁沉没，在沉没前，有七个人登上了救生艇，分别是身体受伤但神智清醒的老船长、带罪潜藏在客船上的水手、独臂少年、未婚的孕妇，日本籍年轻女子、主持国家重大经济项目的老专家、经验丰富的老医生。
这七个人在惊恐中发现，救生艇只能承受三个人的重量，如果不能在十分钟内决定哪四个人离开，小艇就会沉没，七个人都无法生存。
所谓“无领导”
所谓“小组”
最后的测评过程，是由几位观察者给每一个参试者评分。
根据每人在讨论中的表现及所起作用，观察者沿既定维度予以评分。
评价维度主要包括：
主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。
要看被测试者承担的角色，如主动发起者、指挥着、鼓动者、协调者等行为表现。
员工录用决策
学习目标：
1、了解录用原则
2、录用决策的内涵
3、录用策略（X）
员工录用决策
1、人员录用的原则：
（1）因事择人的原则；
（2）任人唯贤的原则
（3）用人不疑的原则；
（4）严爱相济的原则。
2、录用决策的内涵：
P81
3、录用策略（X）：
P81-82
（1）多重淘汰式（达标）
（2）补偿式（重点）：
根据权重计算总分
（3）结合式（先达标，后加权）
4、注意事项：
全面衡量
决策人员少而精
不能求全责备，不应追求十全十美
作出录用决策的注意事项
1、使用全面衡量的方法
2、尽量减少作出录用决策的人员
3、不能求全责备
第二节员工招聘活动评估
学习目标：
1、掌握招聘成本
2、招聘质量评估
3、招聘效果评估
招聘活动的评估方法
数量质量评估
成本效益评估
信度效度评估
招聘活动评估
1、成本-效益评估（X）：
P83
（1）招聘成本构成
A直接成本：
招募费用/选拔费用/安置费用、其它（差旅费/招待费）
B间接成本：
内部提升费用/工作流动费用；
C招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数
*注意：
实际录用人数区别于应聘人数，区别于计划录取人数*
（2）成本效用评估（X）：
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用
人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用
（3）招聘收益成本比（X）：
*招聘收益-成本越高，招聘工作越有效*总成本效用=录用人数/招聘总成本
招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
2、数量与质量评估（X）：
（1）数量评估：
A录用比=录用人员/应聘人员X100%（*录用人员质量*）
B招聘完成比=录用人数/计划招聘人数X100%（*可>100%*，录用质量）
C应聘比=应聘人数/计划招聘人数X100%（*数值大，意味信息发布效果好*）
（2）质量评估---等同于绩效考核
3、信度与效度评估（X）：
P84-85
（1）信度---测试结果一致性
（2）信度构成：
A稳定系数概念与适用范围
B等值系数概念
C内在一致性系数
D评分者信度
（3）效度评估---准确性或精确性
A预测效度：
新员工工作绩效与测试绩效之相关性
B内容效度：
测试方法与测试特性的相关性；（适用范围）
C同侧效度：
新老员工绩效比较的相关性；（局限性）
信度效度评估
信度评估——可靠性、一致性
稳定系数：
同一测试方法，同一组应聘者，不同时间
等值系数：
同一应聘者，两种内容相当的测试
内在一致性系数：
同一应聘者，同一测试，不同部分
效度评估——有效性、精确性
预测效度：
预测将来行为的有效性
内容效度：
能否测出真正想测的内容，知识测试和实际操作测试，不适用于能力、潜力测试
同侧效度：
对现在员工测试，比较实际绩效
第三节人力资源的有效配置
一、人力资源空间配置
学习目标：
1、人员配置原理
2、劳动分工与协作概念与作用
3、人力资源空间配置
4、现场管理的“5S”活动
5、劳动环境优化
1、人员配置原理（X）：
P86-87
（1）要素有用原理
（2）能位对应原理（3）互补增殖原理（4）动态适应原理（5）弹性冗余原理
根据员工“短处”安排合适岗位
循规蹈矩，创造力差——生产部门
高智商的散漫分子——策划、设计、研发部门
坐不住、心眼多的人——销售部门
吹毛求疵的完美主义者——质量管理、现场管理
谨小慎微的胆小者——消防、安全管理，设备检修
斤斤计较的小气者——财务管理、仓库管理
性格急躁，争强好胜者——生产调度、物流运输
道听途说、喜传小道消息者——信息采编、调研、网站管理
2、人力资源空间配置
企业劳动分工（Y/Z）：
（1）企业劳动分工概念与三层次（Y）
一般分工/特殊分工---社会分工
个别分工------企业内部分工
（2）企业劳动分工的作用（Z）：
（3）企业劳动分工的形式（Z）：
职能分工/专业分工/技术分工
（4）企业劳动分工原则（Z）：
P89
劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事者不同的、但又相互联系的工作。
3、企业劳动协作（Y）P89
（1）企业劳动协作概念：
简单协作与复杂协作
（2）组织内部劳动协作的基本要求
企业劳动协作的概念、形式和基本要求
概念
形式
基本要求
许多人在同一生产过程中，或在不同的但相互联系的生产过程中，有计划地一起协同工作，这种劳动形式叫做协作。
——马克思
劳动协作的形式：
简单协作
复杂协作
企业劳动协作的形式：
企业之间的协作和企业内部协作
空间范围的协作和时间范围的协作
固定各种协作关系（制度）
实行经济合同制
加强计划、财务、劳动人事等管理
企业劳动协作的基本形式——作业组
概
念
作业组是在劳动分工的基础上，为了完成某项工作而相互协作的有关工人组织起来的劳动群体。
是企业里最基本的组织形式。
几
种
情
况
生产作业需工人共同完成
看管大型复杂的机器设备
工人的工作彼此密切相关
为了便于管理和相互交流
为了加强工作联系
工人没有固定的工作地没有固定的工作任务
组
织
工
作
做好民主管理，完善岗位责任
正确地配备人员
选择一个好的组长
合理确定作业组的规模（10-20人）
（3）作业组的概念与类型：
生产上有直接联系的工人组合起来
作业组组织工作内容：
A民主管理，完善岗位责任制
B作业组人员配备
C作业组组长配备
D作业组规模在10-20人
工作地组织
基本内容
要求
合理装备和布置工作地
保持工作地的正常秩序和良好环境
正确组织工作地供应和服务工作
应利于工人进行生产劳动
应利于发挥工作地装备及辅助器具的效能，尽量节约空间，
减少占地面积
有利工人的身心健康
为企业所有人员创造良好的工作环境
4、工作场地组织（Z）：
P92
A有利于生产劳动B有利于生产设备效能发挥
C有利于工人身心健康D良好环境建设
能力要求：
1、改进过细的劳动分工（Y）：
P92-93
扩大业务法充实业务法轮换工作法小组工作法兼岗兼职个人包干负责
对过细的劳动分工进行改进（Y）：
P92-93
扩大业务法
充实业务法
工作连贯法
轮换工作法
小组工作法
兼岗兼职
个人包干负责
2、员工配置的基本方法
（1）以人为标准进行配置
以每人得分最高给其安排工作，导致岗位空缺;
（2）以岗位为标准进行配置
以岗位最高分安排工作，导致岗位空缺与一人被几个岗位选中；
（3）以双向选择为标准进行配置
综合平衡岗位与人员两方面因素，录用平均分最高
3、员工任务的指派方法：
匈牙利法（X）P96-100
-------------通
升级会员 