人力资源管理讲稿.docx

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人力资源管理讲稿

《人力资源管理》课程讲稿

★“人力资源是第一资源”

★“21世纪的竞争是人才的竞争，而中国拥有大量的人才，这是中国赢得未来竞争的优势所在”。

★“人力资源是企业最重要的资源”

——加拿大多伦多大学终身教授、世界著名心理学家江绍伦博士

‥‥‥

课程性质：

考试

课程学时：

50学时

上课地点：

欧美学院319教室

每周学时：

6学时

课程体系介绍：

（按照模型图简单介绍每一章内容及其关系）

第一章：

人力资源管理的挑战

第二章：

人力资源管理法制度

第三章：

工作分析与设计

第四章：

人力资源规划、招募和甄选

第五章：

人力资源培训、开发和职业生涯发展

第六章：

绩效管理

第七章：

薪酬设计

第八章：

创造一个安全、健康的工作环境

第九章：

管理权、雇佣权和纪律

第十章：

劳资关系

第十一章：

全球人力资源管理（附加内容）

画出人力资源管理模型图（见参考书）介绍

人力资源管理过程

•人力资源规划

•人力资源招聘（解聘）

•人力资源录用

•确定和选聘有能力的员工

•人力资源开发

•有适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工

•人力资源考评

•人力资源激励

•劳资关系的调整

•能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工

人力资源管理师的胜任特征模型

一、知识

基础要求专业要求

1、劳动法规1、战略与规划

2、人力资源管理2、招聘与配置

3、劳动经济学3、职位分析

4、计算机4、员工培训

5、统计和调查5、职业生涯发展

6、写作6、绩效管理

7、组织行为学7、薪酬管理

8、研究方法8、劳动关系管理

9、胜任特征模型9、工作安全与健康

10、组织文化与变革

二、技能

基础要求专业要求

1、学习能力1、判断决策

2、协调2、计划

3、沟通3、专业知识应用

4、辅导4、发展关系

5、阅读理解

6、客户服务

7、洞察力

8、调查统计

三、工作风格

基础要求专业要求

1、自我控制1、影响他人

2、分析性思维2、创新

3、独立性3、正直诚信

4、成就动机4、战略性思维

5、应变

6、关心他人

7、可靠性

8、团队合作

9、主动性

第一篇人力资源管理的挑战

一、什么是人力资源管理

人力资源—是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。

（绘出人力资源数量关系图介绍）

人力资源的特征：

（1）生成过程的时代性

（2）开发过程的时代性

（3）使用过程的时效性（4）开发过程的持续性

（5）闲置过程的消耗性（6）组织过程的社会性

人力资源管理——就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人才、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥

人的主观能动性，使人尽其才、事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

二、人力资源管理的活动（画模型图介绍）

1、工作分析与设计2、人力资源规划

3、招募与甄选4、培训与开发

5、绩效管理6、薪酬与福利

7、职业健康与安全8、雇员和劳动关系

三、为什么要学习人力资源管理

随着全球经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。

那么，谁将是竞争中的胜者？

是那些占据人力资源优势的地区、国家和企业。

因为竞争，说到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。

人力资源管理已成为世界各国促进社会经济发展的重要战略。

中国作为世界上人力资源最丰富的国家，急需数量充分的、高素质的、结构合理的适应现代化要求的人力资源。

当今科学技术越来越发达，但旅游企业所提供的服务无法为机器或物质生产过程所代替，而且顾客越来越需要高接触、体贴入微、富有人情味的个性化服务。

旅游企业应特别重视人力资源的管理。

美国罗森怕斯旅游管理公司总裁罗森怕斯认为“员工第一，顾客第二”是企业成功之道。

Youarethemanagersandemployeesoftomorrow：

studyingHRMwillhelpyouunderstandyourrolesandresponsibilitiesinhelpingtoménageyourcompany`speople——itshumanresources.

作为旅游与酒店管理的大学生，学习人力资源管理就成为必需.

四、直线经理的角色

1、直线管理者——被授权指挥下属工作并负责达成企业目标的管理人员

2、经理人是公司组织结构中拥有经营、决策权和指挥管理权的专门正式职位和担当的一种特殊角色。

思想素养

经理人必须具备的素质知识素养

技术技能

技能素养人际技能

观念技能

观念技能——指经营决策和根据变化了的情况再决策的开拓创新能力

不同的管理层人员应具备三种基本技能（见参考书图）

3、企业战略和战略的HRM

未来和当今的人力资源管理都是围绕企业战略目标而进行的HRM

HR部的典型结构图（略）——目的是了解人力资源部的角色作用

4、战略型人力资源管理的目标

（1）为本组织服务（提高生产率、提高利润、┅┅确立竞争优势）

（2）为股东服务（提高资金的回报率、增加市场占有率┅）

（3）为客户服务

（4）为员工服务

（5）为社区服务

（6）为战略伙伴服务（政府部门、供应者、工会、合资企业中的合作伙伴）

5、当今企业面临的挑战

（1）增长生产率

（2）GoingGlobal（3）采用新技术

（4）管理变革（5）开发人力资本（6）响应市场

（7）控制成本

6、人力资源管理的角色（行政角色、执行角色、战略角色）（略）

一、人口统计和员工的关切

1、人口统计的变化

（1）背景的差异性

（2）员工年龄的分布

（3）劳动力的性别分配

（4）教育的水平上升

（5）工作的多变性

2、文化变化

（1）员工的权力

（2）伦理道德

（3）隐私的关注（4）对于著作的变化态度

（5）工作和家庭的平衡

二、人力资源面临的挑战

1、经济和技术的变化

2、劳动力获取和质量

3、人口变化和劳动力的多样性

4、组织再造

三、中国企业人力资源管理面临的挑战

1、劳动力人口丰富与高素质人口短缺并存

2、人口城市化偏低

3、政府更多地介入人力资源管理实践

4、管理人性化和价值多元化

四、人力资源管理的体系（5P模型）

人力资源管理体系包括五项基本工作：

（5P）模型。

即识人（Perception）、选人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）。

它是以识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的的工作。

因此，在人力资源管理功能上，就应该建立起识人为基础工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔的系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。

五、人力资源部门的角色

1、经营者的角色2、支援者角色3、监督者角色

4、创新者角色5、适应者角色

六、未来人力资源经理的角色

1、精明的生意人2、优秀的人际关系专家

3、战略计划设计者4、卓越的心理学家

5、一流的博学家

第二章人力资源管理的法律体制

一、简介

二、在加拿大的法制

1、美国的雇佣法律

2、省的（或地方的）雇佣法规

三、人权立法

（见教材P43插图MajorEmploymentLawsCanada）

1、Discrimination（差别待遇或歧视）

2、Harassment（种族骚扰）

人权立法的实施

见加拿大人权立法委员会实施图（P52）

CanadianHumanRightsCommissionEnforcement

Complaintisfieldbyperson

IstheCHRCtherightagenttohandlethecomplaint?

No；Complainisreferred

toappropriateplace

Yes：

Aninvestigationstarts

Nodiscrimination

Caseclosd

CHRCdeterminesthatthere

ispossiblediscrimination

YES：

CHRCassigns

conciliatortoworkwith

partiestoresolve

┇

┇

四、就业标准立法

五、劳动关系立法

六、健康安全立法和劳工的薪酬

七、就业和报酬公平

1、EmploymentEquity（雇佣公平）

2、BenefitsofEmploymentEquity（公平雇佣的福利）

3、TheLawonEmploymentEquity（公平雇佣的法律）

4、PayEquity

公平工资法规定：

当工作要求同样的劳动作业，即同样的技能、努力和责任，并在同样的工作条件下完成时，异性别而付不同工资为非法歧视行为。

但是，如果工资差别是根据资历制度、功绩制度、依据生产的产量或质量衡量工资的制度确定的，或者根据性别以外的其他任何因素确定的，工资差别并不违犯该法。

八、DIVERSITY（其他不同法案）

Diversitymanagement

Theoptimizationofanorganization`smulticulturalworkforceinordertoreachbusinessobjectives

营造一个成功的工作环境（略）

管理人和经理要对工作过程中所出现的过分的行为进行担保

管理人被要求与雇员一起工作，来确保员工的举止和行为达到让人满意的状态。

部门管理人在创建适当的工作环境中是及其关键的一个环节

第三章定义和设计工作

安全健康

绩效评估

培训开发

企业文化

人力资源计划

招聘

挑选

薪酬

职务分析

职务描述

职务说明

一、工作分析和人力资源行为（见下图）

1、工作分析——又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。

工作分析涉及两方面工作：

一是工作描述，即工作岗位的研究；二是人员特征即任职资格的研究。

2、工作分析的常见术语

（1）工作——是具有共同任务、义务、职责的相似岗位的组合。

（2）任务——指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。

（3）职责——指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。

（4）职位——也叫岗位，担负一项或多项择人的一个任职者所对应的位置就是一个职位。

一般来说，由多少个职位就有多少个任职者。

另外还有职务、职业、职权的概念在此（略）

二、谁来做工作分析

工作分析通常由人力资源管理专家（人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等）、组织的主管人员和普通员工通过共同努力与合作来完成的。

三、在什么情况下进行工作分析？

在下列情况下，组织最需要进行工作分析。

（1）建立一个新的组织。

新的组织由于目标的分解，组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。

（2）由于战略的调整，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析。

（3）企业由于技术创新，劳动生产提高，需重新进行定岗、定员。

（4）建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训机制的研究需要进行工作分析。

四、工作分析的责任划分（人力资源部门与管理人员）（略）

1、工作描述——是指工作的任务、职责、义务的简要说明。

他确定了要完成什么、为什么这么做、在哪里做、如何完成。

一家公司人力资源部经理的工作描述（见P121第九版教材）

3、工作分析过程（如下图）

方法

问卷法、访谈法

观察法和工作日记法

数据源

雇员、主管、

经理

指导者

HR专家、咨询顾问和主管经理

评审人

HR专家、主管、经理和雇员

职务描述

职务要求

五、工作分析的方法

（1）问卷法

（2）访谈法

（3）观察法

（4）工作日记法

六、工作分析的要素（6W1H）

（1）工作主体（Who）

（2）工作内容（What）（3）工作时间（When）（4）工作环境（Where）（5）工作方式（How）（6）工作原因（Why）（7）工作关系（forWhom）

七、工作分析的步骤（见教材P80）

（5）工作分析计划阶段

（6）准备和沟通阶段

（7）分析阶段

（8）编写工作描述和工作说明

（9）保持和更新阶段

八、工作说明书——是用文件形式来表达的工作分析的结果，基本内容包括工作描述和任职者说明。

工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、接受的训练、经验、体能等。

工作说明书主要由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作环境四大部分组成。

工作描述包括：

（1）工作概要

（2）工作活动内容（3）工作职责

（4）工作结果（5）工作关系（6）工作人员使用的设备和信息说明

基本资料包括：

（1）工作名称

（2）直接上级职位（3）所属部门（4）工资等级

（5）工资水平（6）所辖人员（7）定员人数（8）工作性质

任职资格说明包括：

（1）所学最低学位

（2）接受培训的内容和时间（3）从事本职工作以及相关工作的年限和经验（4）一般能力（5）兴趣爱好（6）个性特征（7）职位所需性别、年龄规定（8）体能要求（9）其他特殊要求

工作环境包括：

（1）工作场所

（2）工作环境的危险性说明（3）职业病（4）工作时

间要求（5）工作的均衡性（6）工作环境的舒适程度

看教材P81工作说明书的内容

1、工作识别2、工作概要3、职务和职责列表（或清单）

4、工作规格（或详细说明）

九、工作设计

1、工作设计的作用

（1）改变了员工和职务之间的基本关系

（2）推进工作的积极态度

（3）重新赋予工作以乐趣

（4）有利于改善人际关系

（5）使职责分明

看教材P95FormsofEmployeeTeams

（1）Cross—functionalteams

（2）Projectteams

（3）Self—directedteams

（4）Taskforceteams

（5）Process—improvementteams

（6）Virtualteams

十、整合人力资源政策和实务

AModelofLinkingHRProcessesforEmployeeInvolvement

（1）HRProcess（人力资源过程）

（2）JobWorkdesign（工作或岗位设计）

（3）SelectionTraining（甄选、培训）

（4）Performancereview（绩效评估）

（5）Healthandsafety（安全和健康）

第四章人力资源规划、招募和甄选

一、人力资源规划模型图

外部环境

内部环境

战略规划

人力资源规划

人力资源需求预测需求与供给比较人力资源供给预测

需求=供给劳动力剩余劳动力短缺

不采取行动限制雇佣、减少工作招聘

时间、提前退休、解聘选择

1、人力资源规划同战略规划的联系

人员需求配备计划的重要性

2、人力资源计划的途径4、人力资源计划的结果

（看教材P111人力资源计划的步骤图）

二、招募（见教材P113招聘程序图）

三、招募时典型的责任划分（人力资源部门和经理）（略）

1、组织内部、外部的招募

内部和外部招募的优缺点

招募资源

优点

缺点

内部

1、增加士气

2、较了解其能力

3、有些工作的成本低

4、良好的绩效激励

5、鼓励成功

6、进入水平高

1、近亲繁殖

2、可能不会提升士气

3、增加派系斗争

4、需要一定的程序

外部

1、带来“新鲜血液”

2、比较专业、比自己培训来得更快、更便宜

3、不会在组织内部形成非正式组织

4、带来新的观点

1、选择不到能够协调工作和组织的人

2、会带来士气问题

3、较长的调整和定位时间

2、内部招募的方法及三种方式（见教材）

外部招聘的六种方法、来源（见参考书教材）

一、MatchingPeopleandJob（人事相匹配）

人员甄选是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应征者进行审查和选择的过程。

把合适的人才安排到合适的工作岗位上，做到人适其事，事得其人，人尽其才，才尽其用，提高工作效率，实现组织目标。

二、甄选过程和步骤（见教材图p127）

1、获得可靠和有效的信息

2、关于职位（或岗位）候选人的信息来源

1、ApplicationFormsandResumes

2、雇佣面谈

3、面谈法

TheBehaviouralDescriptionInterview

（2）TheNondirectiveInterview

（3）面谈结构

（4）SituationalInterview

（5）小组面谈

4、GuidelinesforEmploymentInterviewers

（见教材P135）合适的与不合适的访谈问题

5、雇佣测试

6、雇佣测试的类型

主要包括能力测试和业绩测试

CognitiveAbilityTests（认知能力测试）PersonalityandInterestInventories（个性与兴趣的清单）PhysicalAbilityTests（想象力测试）

7、ReferenceChecks（参考检查或核对）

8、达成甄选的决议

9、关于申请人（或求职者）的信息概要

10、战略决策

11、最终决定是否录用

三、员工录用的原则

（1）因事择人

（2）任人唯贤（3）用人不疑（4）严爱相济

第五章定位、训练和发展

一、简介

Training

Theacquisitionofskills,behaviours,andabilitiestoperformcurrentwork

Development

Theacquisitionofskills,behaviours,andabilitiestoperformfutureworkortosolveanorganizationalproblem

二、ORIENTATION

1、BenefitsofOrientation（定位的益处）

2、ContinuousProcess（连续不断的过程）

3、CooperativeEndeavour（尽力合作）

4、CarefulPlanning（仔细计划）

Follow—upandEvaluation（接下来进行评估）

三、培训与开发的范围

看教材P159WorkplaceSkillsandCapabilities

1、基本的技能

2、个人的管理技能

3、团队技能（合作的能力）

四、确定培训对象的总的原则和基本原则

根据组织需要及员工绩效与能力确定培训对象的总原则是：

当其需，当其时，当其位，当其愿。

基本原则三个方面：

1、在最需要的时候选最需要培训的人进行培训

2、针对具体的岗位或职位及其在组织运营种的重要程度选员

3、充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。

训练需求——培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训需求。

培训需求分析——就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动和过程。

培训需求的层次分析

培训需求分析的内容培训需求的对象分析

培训需求的阶段分析

四、一个培训与开发的系统途径

（一）Phase1:

ConductingtheNeedsAssessment（行为需求判断或确定）

1、组织分析2、任务分析3、个人分析

（二）Phase2:

DesigningtheTrainingProgram（设计培训计划）

1、指导的目的

2、受训人主观愿意

学习的原则

（三）Phase3：

ImplementingtheTrainingProgram（实施培训计划）

1、培训方法

（1）On–the—jobTraining（在职培训）

（2）ApprenticeshipTraining（学徒期培训）

（3）CooperativeTraining（综合培训）

（4）InternshipProgramsInternshipPrograms（实习教师带实习生程序培训）

（5）ClassroomandVestibuleInstruction（教室与前庭指导培训）

（6）Audio—VisualMethods（视听教学方法培训）

（7）Simulation（模拟训练法）（看资料第11页）

（8）Computer—BasedTraining（电脑基本训练）

（9）AcomputerInstruction（计算机控制指导培训）

（10）e-Learning（学习法）

2、开发的方法

（1）在职经验法（On—theExperiences）

（2）专家讨论会议法（SeminarsConferences）

（3）个案研究法（CaseStudies）

（4）管理游戏法（ManagementGames）

（5）角色扮演法（RolePlaying）（概念看资料11页）

（四）Phase4：

EvaluatingtheTrainingProgram（培训计划评估）

培训评估层次图（略）

1、反馈（Reactions）

2、学习（Learning）

3、行为（Behaviour）

4、结果（Results）

（五）Phase5：

TransferofTrainingintotheWorkEnvironment

（使培训变换转移到工作环境中）

1、训练前

2、训练期间

3、训练后

五、培训责任的分工（人力资源经理和管理人员）（表略）

六、训练与发展上的特别主题

1、基本技能训练

2、团队训练

3、多样性训练

七、个人和组织的需要—职业生涯开发（见教材P181插图）

1、创造良好的条件

（1）管理支持

（2）目标定位

2、力资源管理实践上的变革

八、发展管理人的天份的方法

1、Mentoring（顾问）

2、专门的职业