战略管理综合案例.docx
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战略管理综合案例
明基：
在贫瘠的土地上获得丰收
一、明基的诞生
在我国台湾地区的桃园明基总部庭园挺立着一棵一层楼高的落叶松，冬天，叶落尽了，
只剩下树枝，像把巨大的圆形木梳子。
春寒料峭的3月，树枝末端又开始冒出一个个芝麻的绿芽。
李焜耀说：
“我很喜欢这种死掉后又重生的感觉！
”
回顾明基一路走来“胆大包天”的发展策略，就犹如这棵落叶松，在枯索的冬眠受寂寞，置之死地而后重生，只等春天到来……。
“很多人都希望快，两年就要回收；我宁可投资5年，但可以做个十几年。
事业长期积累性的。
我常比喻，到底是要种稻还是种水果？
到最后可能两种都要。
种稻必种一直割，但我们希望果树种多一点，因为果园的经济效益比较高，只是起初的投入点、久一点。
”这就是李焜耀的逻辑。
1952年，我国台湾地区苗栗县的一个碾米厂老板家里，又呱呱坠地了一个小男孩，在共有8个子女的家庭中，谁也没有想到这个小男孩未来会成为一个全球品牌的掌舵人。
和
许多出身贫寒的企业家一样，李焜耀自小吃蕃薯长大，从读小学开始，就要帮助身为老板的父亲舂米，除了学习做家务，他最大的爱好是爬山。
和许多登山爱好者不同，他迷恋的不是一座座险峰被他征服后的喜悦，而是登山中长时间体力煎熬所经历的人生风景，“我喜欢向高难度挑战，为了得到比较甜美的果实多付出
一点代价，撑久一点是必要的。
”他说。
大二时登山遇险，是他终身最难忘的经历。
那一天是“五四”青年节，李焜耀几个朋
友结伴，攀登雪霸纵走（从大霸尖山到雪山的一条登山路线）。
虽是初春，但大家却最具挑
战性的素密达断崖遭遇了风雪，毫无防备的他们为躲避风雪，跑进了原始森林。
山上的小径
被大雪吞没，大家在森林里迷了路，此时，天色已经暗了下来。
在风雪交加的夜晚，在人烟稀少的山峦，看着那好似一个无底黑洞般的原始森林，他们
不知道自己能否走出这次灾难。
为了保障维持身体的基本能量，他们开始严格控制食物的发
放，每天都只能进食一次；在无法升火的黑冷夜晚，他们将冻似钢铁般的年糕硬生生吞入肚
中。
等风雪退去，李煜耀和同伴才找到了下山的路，到达目的地的时候，他们已经比预定的
行程晚了两天。
登山时的高峰体验，在步入社会后仅能在心中品味，但一个来自苗栗的穷小子并没有想
到，自己和伙伴们协力的精神，坚强的意志，使自己能够翻越一座高似一座的事业高峰。
1976年，服完兵役的李焜耀，丢掉了三四封美国研究所附奖学金的入学许可证，谢绝了在台外商的加盟邀请，来到了仅11名员工、比在台外商开出数字低一半薪水的宏基。
李焜耀在宏基的编号是007，但他不算宏基的创业者。
他来晚了3个月，宏基的创业者有5人，
李焜耀是宏基从外面请的第一个工程师。
这样的开始为以后的种种变化埋下了伏笔。
李焜耀在宏基一口气做了10年研发，我国台湾第一台英文终端机，就是李焜耀领头设计的。
只有在一个新兴的企业里，才能很快地直捣其中枢神经，这是李煜耀加入宏基的想法，他希望用自己所有的精力，去赌一个台湾企业的成功。
“认准一件事是对的，他就会投入所有的精力。
你可以说他把自己的未来‘赌’在这家公司上，但对他来说，不是零就是一，中间没有灰色地带。
他不是不缺钱，但他进宏基十五年，从来都只领股票不领股利。
”李焜耀的部属如是说。
因缘际会，李焜耀搭上了宏基成长最快的一班车，在宏基也搭上电脑产业起飞的喷射机飞越全球的同时，历经了制造、行销、策略规划等职务的李焜耀，也将舞台带到了全世界，实现他看到台湾企业在国际立足的梦想。
由于李煜耀是宏基的老员工，在宏基，他也是“桃李满天下”，很多当年的手下现在都在宏基担当重任。
到1991年任明基电通总经理之前，李焜耀经历产品研发、生产制造、行销策略规划等工作，并晋升为宏基电脑副总经理，是施振荣曾经认为的宏基三大接班人之一，但率直、脾气火爆的李煜耀因为“上面管不动”最终没有接成宏基的班，转而开拓明基，反而取得了不菲的业绩。
1984年，宏基从美国接到一个OEMPC的大订单，这个订单很大，宏基内部没有足够的产能，施振荣从宏基抽了4个人，让他们出去建工厂，这4个人中就有李焜耀，但李焜耀不是领头的，他只是主管生产和技术的副总。
这个工厂与宏基分离之后起名为明基，成立明基并非宏基主动有意而为之的事，其中的原因有两个。
第一，建工厂要有很大的厂房，碰巧当时我国的台湾地区很多纺织厂外移到东南亚，可以利用现成的厂房，但这些厂房都不在新竹科技园区，而科技园区的管理规定，高科技公司不能在园区之外开分公司，如果开，就不能叫原来的名字，所以，只好给工厂起了一个新名字叫明基。
又因为，科技园区和非科技园区税收不同，所以，明基的财务必须和宏基分开。
第二个原因是，宏基当时没有足够多的资金建那么大的工厂，所以，吸纳了一个大股东，占明基50%的股份，后来，为了便于管理，这个大股东的股份合并到了宏基中，明基成为宏基100%控股的子公司。
高处不胜寒，李焜耀在宏基享受实现梦想的快感，但也在爬得越高、视界越广的过程中，经历了自己人生的第二个困惑：
随着宏基高速成长，一次又一次的改组，一个个空降部队的“洗礼”，他觉得自己的发挥越来越受限，
1988年，李煜耀向公司提出申请，赴瑞士洛桑管理学院进修，并举家迁往瑞士。
在一年的学业结束后，他回到宏基的第一件事，就是向老板施振荣提出转调明基的请求。
当时，几乎所有人都认为这是一步险棋，事实摆在眼前：
明基当年营收只有近新台币26亿元，是宏基的1/6；主力产品又是成熟产品，由于市场跌价，卖出越多、亏损越大。
这家规模25亿元的公司，很难支持资本密集或技术密集的新产品开发；更何况产品不能与宏基重复，意味着他只能“困守”在获利微薄的电脑周边产品之中。
这的确不是一条坦途，但也不是无路可走，正如他爬山时的心情：
“为了得到比较甜美的果实，多付一点代价、撑久一点是必要的过程。
”李焜耀决定退出PC、周边卡片，全部做周边产品，与宏基在业务上切割得更清楚。
1992年，李焜耀将显示器的制造外移到马来西亚，以节约成本，并使之成为供给明基其他新事业的粮库，后来马来西亚厂在最高峰时曾经负责明基电通六成的营收比重，证实了这个决策的成功。
二、与宏基划江而治
1994年，李焜耀开始了与宏基帝国的分离行动，他先是做传真机，后做BP机，还做过无绳电话，都没有成功。
最终，他锁定在了手机上，完全自主投资研发制造手机——一个没人相信台湾企业做得出来的产品，经过5年的辛苦耕耘，获得一百多项专利，成为我国台湾最大的且惟一以自有品牌行销的手机厂商。
以产量而言，如今的明基已经是全球第七大手机制造商。
而后，李焜耀开始了更大的动作，这也是一个孤注一掷式的赌博行为，那就是友达光电的成立。
1996年时，施振荣功成名就，作为将Acer做成我国台湾地区的首个国际品牌的企业家，堪称当时台湾地区IT业的泰斗。
当时风华正茂的李煜耀找到施，说：
“我们想做液晶显示器”。
施很有些吃惊。
当时明基仅仅成立10年，是宏基的控股子公司，施振荣是董事长，李焜耀任总经理。
起先是宏基的电脑订单很多，分一部分给明基，但李给明基第一个明确定位是“电脑外协件商”，而李已经在键盘、光驱等领域做得风生水起。
施的第一反应是不可能，他告诫李：
你有没有充分考虑过做液晶显示器意味着什么？
它
是典型的技术和资本双密集的产业，技术从哪里来？
资金从哪里来？
搞不好会被它吞掉。
有一个重要的教训，施振荣没有言明，李煜耀也没有揭破，那就是宏基在同样技术和资本双密集的半导体上暗亏到内伤。
李回忆到，当年宏基发展积体电路并不成功，宏基最后被迫断臂把整个半导体部门卖给了台积电。
这件事使施心存阴影。
对于宏基半导体的虎口反噬，李的看法却如初生牛犊：
一是因为宏基与美国的技术转让商签订了不平等条约，限制很多；二是上市安排太晚，融资未能跟上。
但他想自己不会在同一个地方跌倒。
他一力主张：
既然明基定位在外协件，而液晶显示器是其中未来最重要和最具潜力的领域，兵家必争，不成功便成仁。
最终施留了一个活口：
明基做大股东，宏基做小股东，并一再叮嘱李小心。
就这样，初始的10亿新台币投资中，明基和宏基分别约占95%，5%。
李焜耀明知山有虎，偏向虎山行。
他首先要解开技术的“死结”。
他在IBM处得以突围。
当时IBM已经研发全部TFT-LCD技术，但IBM在前CEO郭士纳的率领下正全力转向IT服务，无暇分心，IBM同时也不愿看到日本商人独霸液晶显示器，因而很优惠地将技术授权给明基。
让李心绪不宁的还是资本。
那时这个行业的领跑者，如韩国三星、日本松下，他们大多既是实业寡头，又是金融寡头。
尤其像三星，其八面出击就靠背倚三星保险公司，由于支付一般是存款后的二三十年后因而资金对三星的产业而言，就像拧开了的水龙头。
但明基没有，就连母公司宏基也以仅仅5%表明了旁观的立场。
李焜耀必须制定一个全盘的融资战略计划以匹配其产业战略规划。
达基科技（友达光电的前身）在1996年8月诞生了，激情而理性的李第一件做的就是，在达基和明基之间设一道防火墙。
以免明基被达基拖累。
明基的职业精英团队为达基确立的融资战略是，既然明基没有日本、韩国企业的内部关联资金通道，那就将明基和达基的财务公开和透明性发挥到极致，使之赢得社会公众的依赖，以最短的时间争取液晶显示器在美国纽约证券交易所上市，进而从全球资本市场募集到取之不尽、用之不竭的资本。
但能否成功事在人为，因此李有意识从美国吸纳“海归派”，尤其是财经界精英，美国北依利诺依大学的会计硕士郑炜顺被任命为友达光电的财务长。
从此，这位年轻而英俊的CFO越来越老到地游刃于国际投资人中间。
一步登天是不可能的。
而明基的第一笔10亿新台币像投到水中一下就不见了，随后是10亿、30亿、40亿，它的确被施振荣所言中，液晶是一只贪婪的销金兽。
明基的第一种财技—一吸引风险投资也出手了。
由于当时明基已经登陆台湾股市，明基的职业经理人团队开放透明的经营模式，在家庭企业为主体的台湾地区的令人耳目一新，它的成功使当年追捧的风险投资家赚得盆满钵满。
因而当达基TFT-LCD起步顺利后，他们继续追随，其中有一位李煜耀不愿透露姓名的犹太人，管理着美国一家拥有几十亿美金的基金，他一下投资超过4亿新台币，占当时达基约80亿总资产的5%～6%。
李清楚地记得，这笔雪中送炭的资金价格约每股18元新台币，而3年后，那时的每股已实际升值到43元新台币左右。
这位精明的犹太人在李的身上又赚了一笔。
对于液晶这头猛虎，风险投资的上亿资金最多是开胃小菜。
1999年，当李决意跻身液晶主流，上大尺寸TFT-LCD时，崩紧的资金链勒紧了明基的脖子。
这一过程要连续投入约
70～80亿人民币。
在此过程中，明基每一次都要垫付将近一半，自有资金告罄，就借贷仍无济于事。
明基董事会无奈之下决定冒险，用在国际市场已经小有声望的明基押注，在欧洲卢森堡发行可转换债券。
欧洲的可转换债券的最大便利是，它没有规定一个统一的财务标准，只要募集者将财务报表翻译成英语就行，这可以使融资时间缩到最短。
明基两次共发行2亿美元，大部分都喂了液晶老虎。
这最后的赌注令明基命悬一线，如果债主到期后要求赎回，明基就完了。
幸而当时李开始挖掘内地制造和市场的优势，营业额增长迅速，股价节节攀升，债券到期后如愿以偿地都转为持股。
虎仔一晃长成青虎，李煜耀使出浑身解数，惊出一身冷汗。
1999年，李焜耀深深感到了当年施振荣以臂饲虎的恐惧，他现在想的是赶快把这只虎放到资本深山当中去，而这样做就意味着自己手中控股的绳索要加长，而明基对达基的控股还太高，高达50%。
我国台湾地区的股市显然不是李心目中的深山，它只是一只浅碟；欧洲股民也不理想，
股市的交易性差，几乎只能是IPO时一次性融资，而后它会被股民遗忘。
达基财务长郑炜顺建议，根据台北股市和纽约证交所的相关规定，一支股票可以同时在台北和纽约上市。
因此，达基的股票先在台湾上市，不发行新股，而后再到美国上市。
这样有三个好处，一是可以按上市公司要求进一步提高达基的财务透明度；二是可以通过流通使部分老股东变现获利，增强股东的持有信心；三是可以通过流通确立股价，这也为将来在美国再次发行时就很好确定股价。
2000年9月，达基台湾上市，李煜耀如郑炜顺所请发了旧股（这与内地首次IPO必须发新股不同）。
与李焜耀同样在TFT-LCD上与虎谋皮的台湾实业巨子并不少，台联电的掌门人曹兴诚就是一位。
早在达基成立前5年，曹就成立联友，上TFT-LCD，因为他喂两头老虎，一头是半导体，一头是液晶，因而直到2001年，其液晶事业在世界上仅徘徊在第八、九位，他眼睁睁地看着后起之秀达基虎虎有声地超前，遂萌生退意。
而李也有整合我国台湾液晶的欲望——如果到美国上市，现在的盘子显然还太小。
曹兴诚和李焜耀本来就是老熟人，双方一拍即合，两个各价值约150亿新台币的公司达
基和联友在2001年9月正式合并，实质上是达基并购了联友。
友达光电的诞生震动了国际IT业。
明基控股比例降到22%，台联电为第二大股东，持股19%。
此次合并，使台湾产生了国际液晶行业的一头猛兽，总资产额超过300亿新台币，一跃为世界液晶显示器的第三强，使友达几乎同时和三星、LG直接抢滩第五代TFT-LCD产品。
三、赌博“BENQ”
在自身实力逐渐壮大之后，怀揣着创建一个继Acer之后第二个华人品牌的思想，2001
年12月，明基郑重宣布自创新品牌BenQ以代替从前的Acer品牌，以“BringingEnjoymentandQualitytoLife（享受快乐科技）”为己任，至此，明基开始逐步摆脱身上宏基深深的烙印，从此彻底单飞，开始了明基完全属于自己的创业。
那天的单飞仪式以紫色蝴蝶在乐声中翩翩起舞开始，深夜，李煜耀坐在喜来登酒店的茶馆里，长叹了一口气：
“以前再好，都在蛹里面，现在总算化成蝴蝶，可以见世面了”。
这是一步险棋，成功固然能给李煜耀带来闪亮的创业光环，可在当时的背景下，宏基已成名多年的Acer品牌无疑对任何后来者都是极大的诱惑。
一旦失败，李煜耀辛苦十多年创建的明基极有可能毁于一旦。
在最近的一次采访中，李煜耀提到：
“我在当时做过两件最冒险的事情，一件是在苏州设立明基的生产基地；第二件事情是推出BenQ这个自有品牌，”在李煜耀看来，险棋往往就是赢棋。
也许这两件事看起来并没有必然的联系，但实质上却包含了李煜耀数年前即对明基今后发展的长远规划。
20世纪90年代初中国的改革开放吸引了大量台资公司到内地设厂，很多企业选择了广东及上海的浦东地区，而明基却在潮流中另辟蹊径，选择了苏州，这个在当时还只有农田和庄稼的落后城市。
在大众可以理解的层面上看，是因为苏州的各方面成本相对其他大城市而言较低，并且由于依托长江三角洲丰富的人力资源，有利于明基今后长期稳定的发展。
当时国外跨国企业纷纷在上海设立中国区总部甚至是亚太区总部，而我国台湾地区的IT制造业正是云集华东形成的强大产能，能够就近消化这些企业进军中国内地市场的需求。
而明基考虑的却是更深层次及更长远的原因，正如现在已经被事实所证明的一样，制造业不能放在一个类似上海这样的金融大都市里，硅谷就是一个很好的例子。
在美国，电子工业制造厂大都集中在以大都市为半径的100千米范围内，波士顿、旧金山等郊外散布这样的产业群。
江浙环上海形成的长江三角洲经济圈必定在将来形成良好的分工：
苏州等地逐渐变成上海的制造基地，而上海作为为周边地区服务的营销体系核心和强大的投融资平台将有可能超过香港。
明基正是具备了这种远程的真知灼见，才避免了现在中芯国际所面对的不得不将制造中心搬迁出上海的尴尬局面。
因此，明基投资成立苏州明基电脑有限公司，并以旗舰的姿态，吸引了大批上下游配套企业和其他IT厂家的到来，共同促成苏州这座新兴国际高科技重镇IT产业链的形成。
如今，明基中国制造总部占地60万平方米，拥有员工六千多名，不仅所有工厂均通过IS0-9001国际品质认证，还于1998年3月通过了IS0-14000环境认证。
凭借年产400万台彩色显示器、800万只键盘、400万台扫描仪、2000万台光驱和500万部手机的能力，不仅成为中国制造高科技电脑产品的龙头工厂，同时也是明基集团全球四大生产基地中最重要的一个生产基地。
另一方面，选择单飞后创建自我品牌，同样是明基在当初对未来发展趋势的一种准确判断。
李焜耀曾对记者透露，明基品牌独立的想法，在6年前即形成了，只是宏基大家长施振荣认为，宏基成员企业应该共同优先将Acer打造成国际知名品牌。
李焜耀出于宏基集团的团结，以及对施先生的绝对尊重，才一再延期。
Acer作为国际知名品牌，固然能为明基的发展提供一条发展的捷径。
但Acer已经不能涵盖明基的业务发展，品牌独不独立，已经关系到明基未来的发展及明基众多投资者和中小股东的大事。
然而，纯粹美好的憧憬，对于一个知名的国际企业是完全不够的，明基又是如何在整和好内部资源的同时，迅速地推出完全自主的品牌呢？
在种子开花结果的等待中，还是充塞着不被谅解的苦闷，他以翻越山岭时的顽强意志，独自抵抗住来自各方的压力。
1991年，李焜耀接手明基电通。
明基电通1984年创立，最早起家是单一的制造单位，帮助宏基进行CRT显示器等产品代工，发展到最后很多产品需要研发，顺而建立起相应的研发机构。
当时李煜耀从施振荣手里获得独立的经营权，将明基定位成消费类电子产品企业。
“有多大的胸怀才能成就多大的事业，”李煜耀说，“明基是以索尼为对手。
”《福布斯》杂志分析认为：
明基的产品布局将使明基和世界几个超级消费电子公司直接竞争，例如韩国的三星、日本的索尼，甚至和宏基也有所重叠。
当明基决心大手笔以自有品牌走向国际时，国际性的媒体看到它的企图。
而现在，明基对外谈这个话题时变得很谨慎。
“三星是可敬的对手，”李焜耀和友达的掌门人陈炫彬，不约而同地说。
“规模差太多了，明基现在不敢公开喊。
”一位产业分析师这样说。
的确，明基集团现在的规模只有三星电子的1/6、索尼的1/10。
路还很远，战线只会愈拉愈长、愈来愈艰苦。
“明基电通花很多钱买到一个教训，就是要专注”，对现在国内企业品牌多元化的发展，明基电通中国行销总部总经理曾文祺直言“这是陷入了品牌的迷思”，“国内一些企业是‘品牌是个筐，什么都能往里装’。
品牌是有个性的，多元化容易使品牌形象模糊”。
早在1993年的时候，李焜耀曾经创造副品牌Vuego。
1996年，李煜耀开始将明基电通的行销据点铺设到欧洲和亚太地区。
到2000年，一个覆盖亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的全球行销网络建成。
明基电通除了Acer品牌，从人事、财务到制造、研发，已经独立于宏基运行。
此时明基电通已经从单纯的代工企业，发展为在消费类电子领域拥有独立研发产品的跨国生产企业。
自立门户的时机已经到来。
2000年底，李焜耀重操明基电通易帜，历时1年，投入20万美金，终于在2001年年底在苏州祭旗，宣布新品牌BenQ诞生。
“换名字像是一次秘密军事行动，起一个名字然后全世界查，不行再换新名字。
”曾文祺说。
最后他们造出了“BenQ”这个自以为“前无古人”的单词，不过，最终还是在欧洲查到一个小网站用了这个名字。
解决的办法是，“我们悄悄把它买了过来”。
然而，走品牌的路即使赌对了，也会让李煜耀和明基面临更艰难的挑战：
对内，得应付与“同根生”的宏基之间品牌冲突的问题，对外，则被迫挑战索尼、三星等超级对手。
四、治军之道
明基企业业务不断发展，且不断推出全新的业务，带来了整个团队演变，相应企业文化也历经变化。
2001年，明基打造“BenQ”品牌时，遇到了不小的问题。
一个既有代工制造，又有研发，兼顾自有品牌的企业，如何将两三万员工统一在一个“明基文化”下。
此外还要保持团队的高速发展能力，“明基20年发展历史，从最初的1984年营业额近一亿元人民币到2002年营业额已经突破250亿元，接近300倍增长速度。
此外300倍的成长后面有很多文化的变革，再有一定按照明基的规划，2008年要增长为原来的四倍，能支持这样一个商业发展的团队，我们才认为是高效能团队。
同时也只有拥有一支高效能团队才能支持这一成长速度。
”
明基集团副总裁洪宜兴说出了高效能团队建设的根本意义所在，而且也预示着一种企业挑战。
对李煜耀来说，有宏基的全球化道路摆在前面，今天的明基有了很多前车之鉴。
“宏基当初犯下的错误最重要的就是企业架构设计的问题，宏基在全球每一个行销点都有制造、装配、存储的功能，事实上销售点的人不一定精通制造和装配，这就会引发很多问题”，李焜耀说，“所以我们现在对生产、物流和信息管理平台是集权管理，行销点只要把行销工作做到最好就行了。
”另一个关键问题，就是要在符合各国不同的法制和人文环境基础之上，建立一套严格的财务制度。
和施振荣不同，李煜耀认为要集权的地方，他会采用军事化的管理，像LCD，他控制得非常严谨，因为LCD-个闪失，几亿美元就不见了。
对于行销，他放权比较多，行销要靠创意，控制太严，创意无法发挥。
对于制造，李焜耀要求他们一板一眼。
对于明基这样的IT制造企业，科研队伍的建设是整个集团发展道路中的关键之举。
明基的科研就是修炼内功，明基获得第11届我国台湾地区经济部产业科技发展奖最高殊荣的卓越成就奖，表彰明基多年来在研发创新上的努力与成果。
获奖原因主要是评审肯定明基在创新研发能力有卓越的表现，具有国际竞争力，堪称是台湾从制造转型到知识型经济的企业代表。
产业科技发展奖是中国台湾由经济部主办，主要用意在于激励台湾企业积极投入研究发展，加速产业升级，2003年已经是第11届。
在经过227人次，以及46场公开、严谨的评选作业，明基最后脱颖而出，获得最高荣誉，卓越成就奖的殊荣。
明基电通总经理李锡华表示：
“明基非常重视研究发展的工作，每年在全球投入的研发经费高达新台币数十亿元，拥有2000位以上的研发工程师，1000个以上的全球专利。
除了在各事业群之下成立的研发中心外，为追求更尖端，更前进的科技发展，明基在1999年初成立前瞻技术研发中心，专门针对前端的科技进行相关的研究计划，主要着重在通信、储存以及纳米方面的研究，在该中心研发成熟的技术即转由企业内部进行后续在产品上的应用研发，目前该中心已有近百人的规模。
”
明基坚强的研发实力，多年来已经累积许多研发成果，包括率先投入行动通信领域，成功为中国台湾开发出第一部行动电话；全球第一部MPEG．4实时双向影音传输多媒体网关器（MediaGateway）;全球体积最小的USB转轴型无线网络卡；并且领先许多国际大厂，推出全球第一部8倍速DVD+RW刻录机。
由于新产品的不断推出，明基的营业额才能快速成长，并于2002年突破新台币1000亿元大关。
李焜耀说：
“品牌的成功不只靠经营，更要靠产品去增长，靠企业文化去增长，靠更多的产品来支撑这个品牌。
人们一想到某个品牌，一定是与它的产品相结合的。
”的确，让明基有信心的，不只是产品，还有广告的沟通模式。
为了颠覆信息制造“产品设计开发为尊”的传统作法，明基反过来先以了解“消费者生活形态”为优先。
明基在市场调查上下了很多功夫，买来许多消费者生活形态分析的报告，定位出消费者的典型，再根据不同消费者的需求，量身订做出所需的产品。
这样的概念说来容易，做起来并不简单。
明基内部建立了对品牌设计的尊重，并且在组织做调整，建立品牌行销团队，在产品开发上给品牌设计足够的空间，把为品牌开发的产品与为客户代工设计的产品区分开来。
而在产品开发上，明基的勇于创新也被外界认可。
2002年12月，《远东经济评论杂志》（FarEasternEconomicReview）2002年度调查报导（TheReview2000）中，明基就被选为台湾地区响应消费者需求最有新意的企业。
明基不只对代工设计厂商勇于推出各种产品样式，明基对自己BenQ品牌的产品，也要做出创新的样式来。
不愿意流于杀价竞争，是BenQ对每一项产品的坚持。
明基认为，如果产品销售的原因是低价，等同于品牌经营失败。
发展品牌，究竟原本是明基生存命脉的代工事业，有没有威胁？
制造与品牌的冲突，在明基内部很少被当成是一个问题。
“我们跟宏基过去的情况不太一样，”曾文祺解释道。
由于宏基过去的客源单一，跟自己的客户一旦产生冲突，就会威胁到整个公司的生计。
但是，在代工客户上，明基一直是维持多家客户，并且通过
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