高层决策者的决策工具和方法信息的世界DOC 21页.docx
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高层决策者的决策工具和方法信息的世界DOC21页
信息的世界
“公司要让知识工人有权利用信息制定决策，这关系到它们的生死存亡。
”
比尔.盖茨，微软总裁
“信息只有在经过人类大脑加工后，才成为知识。
”
戴维德.路易斯博士，职业心理学家
正如我们在上一章论述制定决策的时机时所看到的那样，当涉及到决策所依据的信息时，我们必须在信息过多和过少之间寻求平衡。
一些决策虽然需要经过仔细的研究和分析，但过多的研究却会导致拖延和分析过程瘫痪，使企业因延误时机而付出巨大的代价。
信息的数量和质量之间也存在着重要的差异。
本章将要探讨的内容包括：
●信息和知识
●制定一项决策需要掌握的正确信息
●信息选择倾向（可能使决策者偏离行动方向的因素）
●信息的可靠性
●中国式谣传（报喜不报忧）
●倾向性测试
●卡桑德拉信息（被忽视的重要信息）
●信息流
●基准测试
●信息过剩
●培养良好的信息处理习惯
●桌面电脑大众化
●分析上的瘫痪。
信息和知识
在分析上述问题之前，还需要明确一点：
信息和知识并不是一回事。
我们如果把数据或信息视为进入人脑加工处理的原材料，那么知识就是信息经过人脑加工后的产品。
当然，这个比喻不很确切，但至少把二者区分开了。
（科学家们虽然还在为彻底揭开知识的构成而孜孜不倦地进行着研究，但他们当中的大多数人都同意，在把信息转换成知识的过程中，有几个因素在起作用。
其中之一显然是经验，另一种因素则是个人在这个过程中投入兴趣的多少和对信息的理解程度。
一些管理评论家们宣称我们现在已由“信息时代”转入“知识时代”，然而他们中的多数人却与普通人一样，并不理解这句话的真正含义。
）
就信息论信息
决策方式上的最大漏洞之一，不仅仅是无法确定形成一个有效决策所需的信息量，还包括无法确定什么才是有用的信息。
因此，在决策过程中，有的管理者收集的信息量不足，有的管理者则收集了过多或者错误的信息。
对于这种多与少、对与错的问题，很难有一个简单的解决方案，多数情况下需要决策者自己作出判断。
但在决策之前先考虑一下下面这些简单问题，有助于形成良好的决策习惯。
这些问题中的很多都是基本性的，看起来好象没有回答的必要。
然而，人们往往忽略的却正是这些最基本的问题。
请记住，信息是决策过程的关键投入要素之一，信息的质量会直接影响到决策的结果。
或许可以借用一句计算机界的行话：
“投入的是垃圾，产出的也是垃圾。
”即便是世界上最好的工艺也很难把母猪耳朵加工成丝绸钱包。
你掌握了决策所需的正确信息吗？
决策者首先应提的一个问题是：
“要制定这个决策，我需要掌握什么信息？
”显而易见，这是正确的提问。
而事实上他们却常常是这样提问的（如果他们确实会问这个问题的话）：
“要制定这个决策，我已经掌握了什么信息？
”
这是典型的车拉马错误。
举个例子，一位经理现在要决定，是否应把某一新产品投放到日本市场。
他可能掌握了有关美国和欧洲消费者嗜好的信息，也清楚把产品出口到东京所需的费用，甚至还可能有几位日本朋友，一致认为这一新产品在日本肯定会大受欢迎。
然而这位经理缺少了一条最重要的信息：
日本消费者对其产品的看法。
上面的例子听起来似乎很可笑，但在制定重大决策时，如此行事者却大有人在。
（这个例子还可稍加变化，即这位经理在决策前，派人或者亲自去收集欠缺的有关消费者对产品看法的信息。
经过两周破费周折的调研，他收集到了香港、澳大利亚和夏威夷等地消费习惯和品味的部分第一手资料，但有关日本的信息却少得可怜。
然后，这位经理决定，他将在这些信息的基础上制定决策。
）
提出问题
解决上面这个问题的最好方法就是，在决策前先将信息按重要性进行分类。
这是培养良好决策习惯的关键因素。
套用一下新闻学的格式，信息通常可分为三类：
●需要知道的信息（必须掌握）
●知道了会更好的信息（有用的背景资料）
●不相关信息（不管你是否对此感兴趣，它与决策毫无关系）
哪些信息是制定一项决策所需的正确信息？
从这一问题入手是将信息归入上述三类的有效途径。
回答这个问题应当考虑很多方面，如：
●决策成功的最重要标准是什么？
（在上例中，产品在日本的销售收入超过多少美元，可能是衡量该决策成功的主要标准。
）
●可能会出现什么失误？
●如果执行此决策，会有什么结果？
通过这种方式，我们在很短的时间内就能掌握制定一项决策到底需要收集哪些信息。
培养这类良好的信息习惯还意味着，收集信息是一个目标导向性很强的过程，而不是简单地根据某一题目汇集所有类似的现成信息。
在某种程度上，这要求决策者即使没有现成的信息可用，也要想办法挖掘。
一旦要制定的决策已经明确，信息收集的过程也就开始了。
“有目的”的信息收集和“有什么要什么”式的信息收集间的区别好比钓鱼和捕鱼。
钓鱼的人很清楚自己在钓什么鱼，他会运用娴熟的技巧，把鲑鱼拉上水面；捕鱼的人则只能从网里看自己捉到了什么鱼。
两者形成鲜明对比。
当然，两人的方式可能都很有效，但后者需要更多的时间和资源。
当可获得的信息越来越多时，捕鱼模式也就变得越来越没有吸引力。
考虑一下信息收集阶段可能会出现哪些问题也是非常有用的。
正是通过更深刻地理解人类行为方式上的缺陷，我们才能成为更有效的决策者。
而在这里，会导致信息收集过程出现问题的最重要因素之一就是所谓的信息选择倾向（见下表）。
信息选择倾向
美国管理学作家罗格·道森1分析了信息收集过程中的八种倾向，它们导致决策者偏离正确方向，降低决策的有效性。
这些倾向分别是：
●图现成
●以自我为中心
●排除异己
●恋旧
●选择性吸收
●先入为主
●求新
●求同。
它们中的任何一种都会影响决策者的判断，使决策过程误入歧途。
尤其是，
这些倾向会使不确切的信息成为决策制定的基础，很多重要的机遇因此与企业失之交臂。
其中一些倾向将在后面章节中详细论述。
下面分别对这八种倾向作一概述：
●图现成：
决策者更愿意利用现成的信息。
（这是强调“我掌握了什么信息”，忽视“我需要什么信息”的问题。
换句话说，他对某方面了解得越多，就越可能过分强调收集这类信息。
）
●以自我为中心：
人们倾向于根据个人或职业兴趣来看待事物。
如果你是一个赛马迷，就会认为赛马是世界上最精彩的体育活动。
同样，如果你是人力资源部的经理，就会认为在决策中最关键的是人力资源问题；而如果你是会计，那么在你眼里，会计工作就是最重要的。
●排除异己：
人类本能地排斥与自己观点不符的信息。
那么，决策者也可能故意忽略对其所倾向的方案产生不利影响的信息。
●恋旧：
人们善于回忆自己熟悉的信息，而对于那些不熟悉或非专长领域中的信息，则不太容易想起。
●
●选择性接受：
人类吸收消化信息的能力有限，所以他们倾向于剔除掉自己不感兴趣的那部分信息。
●先入为主：
如果你不是某一特定领域的专家，你可能就会接受在这一领域最初获得的信息，或者接受你所请教的第一位“专家”的意见。
●喜新厌旧：
我们都注重刚发生的事，因而也可能更愿意相信最新收集到的信息，哪怕利用此前信息所作的分析已经相当透彻。
●求同：
人们宁可费尽九牛二虎之力，去寻求支持自己观点的信息，也不愿意利用那些和自己观点相左的数据。
认识并理解这些倾向，是预防它们在我们身上出现的最好措施。
本章的下一部分将探讨另一种重要的决策制定习惯：
对数据的可靠性进行检验。
信息的可靠性如何？
我们对某一信息的重视程度取决于许多因素，来源的可靠性便是其中之一（本节只讨论外部来源，有关内部来源可靠性的问题将在后面论述。
）。
比如说，对于一项有关吸烟影响的研究，你对研究结果的看法将取决于不同的资助单位：
1.反吸烟组织
2.烟草公司
3.一家独立的医疗研究院
向报纸或杂志上的文章发问是帮助决策者培养自己考察信息来源可靠性能力的一种有效途径。
这种发问由一组简单的问题构成：
●谁？
●什么？
●为什么？
●在哪里？
●什么时候？
●怎么样？
带着这些问题，你就可以从任何来源中获取确切的信息。
以前面提到的有关吸烟影响的研究为例，我们可提出如下问题：
●这项研究由谁负责实施？
又由谁赞助？
●研究人员想达到什么目的？
他们选取的调查对象合适吗？
提的问题合理吗？
●为什么这样做？
研究的角度是客观的，还是有私利掺杂在内？
研究人员想支持抑或推翻什么前提或假设？
●研究工作在什么地方进行？
欧洲、美国、非洲还是世界各地？
研究地点的选择对研究结果在本地的适用性有何影响？
●这项研究始于何时？
上个月，去年还是十年前？
它是否已经过时？
●研究工作是怎样开展的？
抽取样本的容量如何？
电话访谈还是面谈？
调查对象是否匿名？
匿名会对信息的可信度产生什么影响？
每当我们阅读时，我们中的多数人也会进行类似的发问（当然我们应该这么去做）。
但培养这种考察信息可靠性的习惯不只是为了让我们快速评价信息，更是为了更快地舍弃信息。
这正在变得日益重要，原因之一就是，今天的信息来源越来越丰富，而各种来源所提供的信息量都浩如烟海（这一点将在本章信息过剩一节进一步论述）。
我们对来源于外部的信息采取上述措施的同时，对内部信息也应谨慎处理。
中国式谣传
下面这种现象大家都很熟悉，我们要把它作为评价内部信息的一个要点牢记在心。
简单地说，企业对其内部流动的信息存在着过滤和筛选的趋势。
尤其是在信息向上汇报的过程中，好消息会被重视，坏消息则会被剔除。
这种“报喜不报忧”的事我们都曾干过，而且大多数人还在继续这么做。
我们会对下级汇报上来的信息进行细微的调整，使之更符合老板的口味，为自己的脸上贴金粘彩。
通常情况下，这种调整总是夸大正面信息，掩盖负面信息，尽管害处不大，但这些“中国式谣传”的累积效应最终却会歪曲信息的本来面目，使高层管理者的决策出现偏差。
以一份重要报告的修订过程为例。
负责此事的部门经理忙于其他事务，还没来得及动笔，但他不可能向其上司如实汇报，所以就报告说“开局良好”。
当他上司的上司询问此事时，他的上司也如法炮制，将第一则消息解释为“正在进行中”。
接下去，“正在进行中”又变为“进展顺利”，进而变成“进展极为顺利”，最后到达董事会时，这份重要报告的修订工作“已快完成”了。
数字的向上汇报也存在同样的问题。
一个新系统46％的成功率很容易被四舍五入成50％，再往上报时，成功率变成了5成以上、大大超过5成，最后竟然达到了75％。
当信息在企业内部由上至下传递时，情况则正好相反。
每一位管理人员都会在传达时对各自上司的评论添油加醋。
结果，公司总裁的一句轻微责备，可能会导致基层的某个员工遭到痛斥。
罗弗尔的文化变迁
企业日常经营中存在的这些现象，使得我们有必要对信息的来源进行考察，尤其要清楚信息收集过程中，是否存在着某些潜在的倾向或其他起作用的因素。
罗弗尔汽车公司前任总裁约翰·托尔斯的做法是一个很好的例子。
在论及罗弗尔80年代发生的文化变迁时，托尔斯对过去英国雷莱德时代糟糕的企业文化进行了描述。
在这种文化中，制定决策的高层管理人员宁肯只参考他们所了解的不完全信息，也不愿承认有些信息必须从下级那儿收集的事实。
托尔斯很快纠正了这种做法，正如他所解释的那样：
“从前，可以获取事实的地方见不到高层决策者的踪影。
掌握第一手情况的员工极少有机会参与决策的制定。
在高层会议上，一些原本应当向基层员工咨询的问题被管理者们轻率地处理了。
而对这些问题的回答又成为决策制定的依据。
所以说，我们作出的某些重大决策，是建立在个人观点和主观评论基础之上的。
这种做法是毫无道理的。
”
毫无疑问，托尔斯的解释是有道理的，但现在仍有许多企业被这一问题所困扰。
为了应付内部纷争和获得提升的机会，很多企业中的员工常按照个人观点篡改事实。
对于这种现象，最好的防范方法就是对数据的来源作一下倾向性测试。
倾向性测试
道森指出，由他人提供的决策信息经常带有比较严重的倾向性。
在这种情况下，决策者可以利用以下问题对他人提供的信息进行评价。
1.给我提供信息的人是否与本决策有切身利害关系？
他（她）是否试图有意无意地影响我的观点？
2.收集这则信息的人在本领域内是否具备相当的专长？
3.此人整理数据花了多长时间？
有没有可能因时间紧迫而使其在信息收集过程中走了捷径或者浮皮潦草？
4.提供信息的人是否有这样或那样的倾向性？
（他也许和这个决策没有利害关系，但也可能有自己的倾向性。
比如说，相对你而言，他是更反对冒险呢，还是喜欢冒险？
他对技术革新或开拓海外市场，持什么态度？
）
5.这则信息对提供者有何影响？
会对他本人或其所在部门产生有利影响，还是不利影响？
人们在采纳同事提供的信息以前，一般都想不到要对他们进行倾向性审查。
而有效的决策者正是那些意识到信息提供者身上的这种潜在倾向性，并在得出结论前设法予以弥补的人。
伦托基尔·伊尼歇尔（RentokillInitial）公司总裁克莱夫·汤普森爵士的做法，给我们提供了一个很好的例子。
当被问及他把什么视为企业管理中的最重要信息时，他回答道2：
“如果明天我去另一家公司就职，答案可能就有所不同了，但因为我对现在这家公司非常了解，所以我能对得到的信息进行大幅度的去粗存精。
我从每位管理人员那儿获得年度预测（由于综合性的预测可能引起误导，所以将它们彻底的分解是非常重要的。
），每个月都对这些预测进行核查。
因为我很了解各位管理人员，他们有的较为乐观，有的则恰好相反，综合这些因素就能大致估计出当年的收益情况。
”
汤普森根据他对各位管理人员的了解，诠释他们提供的信息，从而清楚地勾勒出公司的总体业绩。
汤普森的做法还强调了大杂烩式信息的危害。
会计师们都知道，把“好”和“坏”的数字混杂在一起，通常会导致此消彼长，使经验不足的管理人员分辨不出重要的信号。
另外，这还可能导致管理作家、顾问莱克斯·凡·冈斯特伦所说的“卡桑德拉信息”。
卡桑德拉信息
凡·冈斯特伦把影响高层管理者决策的一类信息命名为“卡桑德拉信息”3。
他认为，在领导者注意到的信息中，只有一小部分和他们的工作有关，这类叫作“被使用的信息”，这类信息既相关，又受到相应重视。
第二类信息和任务无关，却为领导者所关注。
这类信息包含许多不相干的细节，干扰了对所面临问题的理解，因而冈斯特伦将其称之为“干扰信息”。
相反，还有第三种信息，它是问题的关键，但却未得到应有的重视。
这就是所谓的“卡桑德拉信息”，即被忽略了的重要信息。
卡桑德拉这个名字来源于太阳神阿波罗的故事。
阿波罗爱上了特洛伊国王美丽的女儿卡桑德拉，便将预言未来的能力作为礼物送给她，但卡桑德拉对太阳神的求爱却不屑一顾。
因为神送出的礼物是永恒的，阿波罗无法收回自己的礼物，只得又加送了一项赠品：
没人相信她的话。
后来，当特洛伊人带回希腊人留下的藏有数名勇士的木马时，卡桑德拉发出了警告，但无人相信，最终城市被摧毁了。
根据凡·冈斯特伦的观点，产生卡桑德拉信息的原因是：
●决策者未能充分理解信息。
●信息太惊人了。
（比如，对特洛伊人来说，与希腊人的战争还没结束的消息，实在是太不可思议了，因而没人愿意相信）。
这个故事的寓意对决策者而言，是再清楚不过了。
它告诉决策者，要重视卡桑德拉信息，因为这种信息通常是问题进入生死存亡关头的第一声警报。
信息流
管理作家戴维德·科鲁特伯克认为，信息流主要有以下三种类型4：
●任务信息
●背景信息
●激励信息
这三种信息虽然都与决策制定有关，但决策者仍有必要弄清，自己正在寻找的信息和已经获得的信息属于哪一类。
●任务信息：
人们为完成工作需要掌握的信息。
普通员工对这种信息的定义会与高层管理者迥然不同。
例如，与上司相比，一线员工可能会更强调，尽可能地掌握各个客户以往的交易记录。
任务信息有三种主要形式。
第一种是有关工作职务的基本信息，如任务说明和任何有关的背景资料；第二种是反馈信息，这类信息必须通过便于利用的方式及时、准确地传递给使用者；第三种是与提高工作中所运用的技能和知识有关的信息，包括培训资料在内。
●背景信息：
为判断自己的任务和决策与外部大环境是否相符，个人需要掌握的信息。
背景信息包括企业宗旨、相关产业信息、董事和经理之间讨论公司战略的会议内容等等。
这类信息对于确保人们从全局角度看待自己的工作具有极其重要的作用。
离开了背景信息，管理者制定的决策就会脱离实际，成为空中楼阁。
福特公司在位于布里奇恩德的新工厂中的做法是这方面的一个很好例子。
作为结束管理层与工会长期对立状态的举措之一，该公司与工会达成协议，向员工公开所有的商业信息。
接受采访的一位工会代表对此举的评价是，布里奇恩德工厂的管理者与工会有着一个共同的目标，就是要使企业日益繁荣昌盛。
●
激励信息：
能够使企业的员工感到他们的努力得到认可的信息。
激励信息要切合个人及小组的需要。
信息发送者与接受者的距离越近，激励信息的效果就越好。
例如，总部的认可相对于同级同事的首肯来说，激励效果要弱一些，生效所需的时间当然也就更长。
决策者尤其应该去寻求高级管理层的支持和信任。
否则，任何雄心勃勃的决策都不可能具备成功的前提。
基准测试
如何与其他企业进行比较，是企业面临的最大难题之一。
多数情况下，提高绩效的决策要想取得效果，就必须加以量化。
比方说，如果你不知道标准的原料损耗水平和交货时间的具体数字，那么设法降低这两项指标的决策就只能是纸上谈兵。
正因为如此，越来越多的企业开始运用基准测试（也称为“最佳实践标准”），以获取与其他组织进行比较的信息。
基准测试的原理很简单：
如果你想改进经营的某一方面，就找一个在这方面做得最好的企业，然后把它作为你提高绩效的基准。
基准测试（也可应用于同一企业中不同部门间的对比）既不是要简单地克隆其他成功企业的做法，也不是在搞工业间谍活动。
向杰出企业学习，并对决策效果进行量化，才是它的目标所在。
例如，注重交货时间的某一制造企业可以根据一家专业货运公司的水平，对本企业运输车队的运营情况进行基准测试。
这样企业就能够明确：
要赶上这方面的佼佼者，自己必须达到什么样的水平才行。
另外，因为两个企业之间不存在直接的竞争关系，所以获取基准企业的有关信息通常较为容易。
基准测试还可为其他机遇铺平道路。
如果通过和专门货运公司的比较，上例中的制造企业发现自己的交货能力无法取得长足的改进，那么基准测试就会提供一个极有价值的信息，促使该企业将运货业务转包给货运公司。
对付信息过剩
今天，决策人员面对的最大问题不是缺乏信息，而是信息太多。
请细细品味下面几段话：
●现在一期《泰晤士报》所包含的信息量，已超过17世纪一个普通人一生所能接触到的信息总量。
●最近30年产生的信息比过去5000年的总和还多（现在全世界每天要出版1000本左右的新书）。
●每过5年，印刷品的信息总量都要翻一番，而且这个速度还在加快。
●尽管目前数字革命尚处于萌芽时期，但在未来几年内，它可能会显示出巨大的威力。
毫无疑问，我们已掉进了信息的汪洋之中。
心理学家戴维德·路易斯博士指出：
“信息过多和信息过少一样危险。
撇开其它问题不讲，太多的信息会导致分析瘫痪，使得我们更难找到恰当的解决方案或制定出最佳决策。
”5
信息过剩
近期的研究证实，信息过剩是许多管理者现在面临的主要问题。
例如，路透社1996年11月份发表的一份研究报告指出，过多的信息束缚了企业的手脚，也使员工的身心健康受到影响。
信息技术（IT）培训的匮乏，加上许多企业未能引入管理信息的策略和程序，导致这个问题逐渐恶化。
这项研究对世界范围内的1200多位管理者分别进行了调查。
研究报告显示，1/4的调查对象认为，他们的健康状况因需要处理的信息量不断增加而每况愈下（尽管还有半数人认为，要有效地完成自己的工作，就需要掌握大量信息），大约48％的管理者预计，在未来两年里，因特网会使这个问题进一步恶化。
报告还指出，信息过剩是机会流失和时间浪费的代名词。
它耽搁了很多重大决策，分散了人们花在主要工作职责上的精力，造成了同事关系紧张和工作满意感的降低。
接受调查的很多管理者还直言，信息过剩导致的高度紧张会引发疾病和人际关系的冲突。
显然，这些都是令人忧虑的。
但是，信息为什么会突然带来这种问题呢？
根据路透社商务信息公司的营销经理保罗·韦丁顿的看法，这主要是因为两方面因素：
一是来自企业内部和外部（顾客、供应商和其他来源，包括新闻媒体）的信息量急剧增长；二是人们一直在追求的许多技术近乎爆炸性地成为现实。
在这两个因素的作用下，信息从四面八方向我们涌来。
“过去只有通过内部备忘录和会议才能传递信息，现在却可使用电子邮件、因特网和许多其他工具。
以往人们还可以设法对信息进行过滤，而今泛滥的信息使人们再也不可能如此去做。
”
韦丁顿还指出，没有多少企业认识到这种变化的规模和程度。
“在某种程度上，竞争的日益激烈加之企业缩编裁员留下的无法驱散的阴影，迫使人们必须制定出正确的决策。
通常，决策者拥有如此之多的信息，以至于他们束手无策，不知如何是好。
同时，他们却仍想知道，自己的竞争对手是否掌握了更好或更新的信息。
”
焦头烂额
许多管理人员反应说，企业内部有的人在搞蓄意破坏，用一些无用信息把他们搞得焦头烂额，无法正常开展工作。
这些人一般利用电子邮件，将大量无价值或价值极低的信息发送到企业内部，使其泛滥成灾，从而堵塞了信息流通渠道，浪费了那些试图阅读并回复信件的管理者们的时间。
路易斯博士指出：
“我们的确听说有人遭到了信息的围剿，某些人在选定攻击目标后，用各种信息来‘灼烧’目标（比如用电子邮件），而目的就是为了让他们感到难受。
”
信息管理员
在许多企业中，与信息过剩同时存在的另一个问题是，高层管理者不知道，到底应由人力资源（HR）、公共关系（PR）和信息技术（IT）三个部门中的哪个部门承担信息管理的首要责任。
结果，很多企业就象一个信息战区，决策者要面对来自新信息，通常也是无用信息的连续不断的地毯式轰炸。
路易斯博士评论到：
“许多公司还没有实现对信息流的有效管理，它们试图将所有信息传达给所有人。
有时，仅仅为了显示自己的资历和权势，一位经理会把同一备忘录发放给2000人。
”
最近出版的《商业情报》7中的一项调查研究表明，人力资源部门应对信息管理负首要责任。
这项研究在调查了各企业内部信息的战略管理后发现，35％的企业把人力资源部视作当然的内部信息管理员，而认为信息管理应由公关部负责的企业只占调查总体的25％。
信息过剩对员工福利构成潜在威胁的共识，进一步证实了这一发现的正确。
尽管路易斯博士相信，管理信息最好应当采用跨部门、综合性的方法，但他还是同意：
“因为这是一个与人有关的问题，所以我认为应由人力资源部门来处理。
但在处理过程中应有其它部门，如IT部门的参与。
实际上，管理信息就是管理人脑和知识之间的交界面。
信息只有在经过人脑加工后，才能成为知识。
知识的定义之一就是减少了不确定性的信息，但信息太多却增加了不确定性，并给决策者造成重大负担。
”
缓解问题
如果信息过剩迅速发展成为最可恶的时间盗贼，那么管理者们要想缓解这个问题，又能采取那些措施呢？
路透社的保罗·韦丁顿认为，企业需要将精力集中在有效的信息分享技术上，而不是目前广泛使用的那种良莠不分的信息处理方式。
企业还应该制定诸如电子邮件书写标准等正式的信息管理政策和程序，明确规定何种信息应被传播，以及传播给谁，这将大大减轻垃圾邮件的问题。
“当前，对有些管理者来说，一天收到60封电子邮件已是司空见惯的事。
此时，他们首先要做的，不是决定该对哪些作出回复，把哪些忽略不计，而是要弄清楚需着重阅读其中的多少封邮件。
”
培养良好的信息处理习惯
对单个的管理者来说，对付信息过剩的最好武器就是找出更为有效的信息管理方法。
养成好的信息处理习惯不仅是一项实用的决策技巧，对与防止管理者淹没在信息的汪洋中也是极其必要的。
路易斯博士也看到了培养信息处理新习惯的迫切需要：
“从个人的角度来说，每人都需要掌握处理信息的技能。
大多数人从其在学校里学习大声朗读算
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