工作分析案例之王经理该留下谁.docx
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工作分析案例之王经理该留下谁
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案例讨论
组员：
邹静
陈灿
陶鋆龑
王经理该留下谁?
ACC销售公司是ABC厂的子公司，负责ACC厂产品在全国各地
区的销售工作，ABC厂依据销售额和销售货款回收率这两大指
标的完成状况对销售公司进行考核，相应地，销售公司也以这
两个指标为主来考核销售员的工作实绩。
随着产品的销售量的不断增加和营销策略的不断深化，销
售公司感到人手紧缺。
为此，从厂里录用了赵明、钱达、孙青
和李强等4名职工，进行为期3个月的实习试用，作为正式销售
人员的候选人。
目前，他们的实习期将满，销售公司王经理正考虑从他们
中选拔合适人员作为正式销售人员。
根据平时对他们的观察和
同事及用户对他们的评价，对他们的个人素质和工作状况进行
了初步的总结，以作为选拔的依据。
1、个人素质方面
赵明，是个刚进厂的小伙子，今年刚满20岁，高中毕业。
精力旺盛。
工作肯吃苦。
但平时大大咧咧、做事粗心大意，说
话总是带有一股"火药味"。
钱达，是为了照顾夫妻两地分居而从外地调进厂里的，今
年34岁。
他为人热情，善于交往，本人强烈要求做销售工作。
孙青，是市轻工电视大学经济管理专业毕业生，今年25岁。
她工作认真，稳重文静，平时少言寡语，特别是在生人面前，
话就更少了。
李强，今年29岁，大学公共关系专业学生，他为人热情，
善于交际，头脑灵活。
但对销售工作缺乏经验。
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2、工作实绩方面
赵明，工作很主动大胆，能打开局面，但好几次将用户订
购的产品规格搞错，用户要大号，他往往发给小号的，尽管经
理曾多次向指出，他仍然时常出差错，用户有意见找他，他还
冲人家发火。
钱达，工作效率很高，经常超额完成自己的推销任务，并
在推销过程中与用户建立了熟悉的关系。
但他常常利用工作关
系办私事，如要求用户帮助自己购买物品等。
而且，他平时工
作纪律性较差，上班晚来早走，并经常在上班时间回家做饭，
销售公司的同事们对此颇有微词，他曾找领导说情，希望能留
在销售公司工作。
孙青，负责广东省内的产品推销工作，她的主管曾带她接
触过所有的主要用户，并与用户建立了一定的联系，但她自己
很少主动独立地联系业务，有一次，她的主管不在，恰巧有个
用户要增加订货量，她因主管没有交代而拒绝了这一笔业务。
李强，负责河北省的产品推销工作，他经常超额完成推销
任务，并在推销过程中注意向用户介绍产品的性能、特色，而
且十分重视售后服务工作。
有一次，一个用户来信提出产品有
质量问题，他专程登门调换了产品，用户为此非常感动。
尽管
如此，但他却时常难以完成货款回收率指标，致使有些货款一
时收不回来，影响了企业经济效益指标的实现。
王经理必须在月底以前做出决定，哪些人将留在销售公司
成为厂里正式销售员，哪些拒收。
材料给予的信息相对来说比较有限，我们就从材料现有的信息，
从组织行为当面做出粗略判断。
销售分析
v 售人员一般素质要求
1）热情积极的态度
2）强大的产品自信心和本我自信心
3）自我能动性，忍耐性 ，应变力
4）勤奋主动，明确任务并设定目标
5）良好的人际沟通能力
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6）工作纪律性
7）销售技巧和产品服务
以这些看，每个人都不同程度的符合要求
销售人员绩效指标
从销售额、销售货款回收率看，目前符合要求的只有钱达，
但是从一个企业长远可持续发展来看，并非如此简单。
人物分析
赵明：
由于粗心大意，而且态度恶劣，这将严重影响公司形象，
即使他现在的业绩好，但很可能不能长久。
钱达：
为人热情，善于交往，工作业绩明显，但纪律性差，影
响不好，而且由于私利心太强，当某天时机成熟，他很可能另
起炉灶，与公司诀别，并带走手上的客户，公司损失将非常惨
重。
孙青：
少言寡语，害羞内向，工作被动，是销售员的大忌。
胆
小怕事，到手的生意也不能做，这样的人只适合做下手，不能
负责销售部门工作。
业务员应该胆大心细，有冲劲，能大胆的
推销自己，推销公司产品！
李强：
信字当头，对客户的要求尽量满足，完全满足了一个业
务员的要求，而且具有树立公司良好形象的风范。
但是货款欠
款问题损害公司利益。
结论：
赵明不适合做销售；钱达业务能力的确是公司所需，但
必须加以管理与监督约束；孙青，性格内向，没有热忱，亦不
适合做销售；李强可以胜任销售工作，但需要公司给于培养与
指导，协助其提高货款回收率。
问题分析
一：
赵明与孙青性格好象不适合这份工作，李强有培养的潜
力。
但公司毕竟不是慈善机构，是要拿实际的数字说话的，他
没有完成指标本身就说明他在某方面的能力欠缺，那么他值得
培养么？
答：
业务员和其他工作人员是不一样的，有的公司为了培养
一个业务员需要花很长的时间和精力，虽然公司不是慈善机构，
但是培养业务员不等同于慈善机构，而是一种投资，李强文化
素质、目前的职业素质都显示他是一个可塑之才。
二：
钱达他的优势说明他和适合这个工作，但成功需要一
个很好的团队，现有企业在选人方面也越来越重视一个人的团
队精神，而钱达在这方面比较差，会不会影响整个团队的协作
呢！
答：
团队精神是一个企业的生存基础，钱达的违纪行为的确不
利于公司内部团结，但可以通过制度管理加以管理与纠正，并
且其有强烈的从事销售的要求，更可以此对他进行约束管制。
四：
赵明的业务销售及收款如何~？
既然李强可以培养，赵
明又为何不可呢~？
答：
一个人的能力是可以培养的，但是脾性却是难以更正
的。
材料中赵明绩效不明，但其态度却是极不利于公司吸引并
留住顾客的，长此以往还会影响公司形象。
对于李强货款应该
好好的把握，这是考核一个销售人员的最基本的标准，但追回
货款本身并不仅仅是业务员的事，需要财务部门协助，公司应
给予协助与支持。
五.孙青如何？
答：
工作认真，稳重文静，又是经济管理专业，适合负责
财务工作，但材料中明确需要销售人员，所以孙青并不是该
留之人。
得出结论
我觉得应该留下钱达和李强，钱达与李强互相监督与指导，
形成互补互助性，由李强与客户沟通，并且负责售后服务，至
于追回货款，公司可以以人力对李强加以协助指导或者培训。
对于一个公司岗位来说，可以用要素计点法来进行岗位测
评，了解所需人才类型，合理选拔人才。
那么有以下问题：
1、从四大因素（技能、责任、努力、工作条件）中能分解出的
子因素有哪些？
2、怎样给各因素赋值（权重）？
3、各因素的等级一般有几等，怎么计分（计点），五级好算，可
有的根据因素不同有 7 级，9 级，这怎么算呢？
4、得出的数据如何消除偏差的影响？
用方差较为普遍，那要计算
每个岗位每个因素的方差吗？
还是只是计算岗位最终得分的方差？
5、怎么将最终的岗位排序结果应用到人员选拔方案的设计中去呢？
答：
1、从四大因素（技能、责任、努力、工作条件）中能分解出的子
因素有哪些？
我们选择一个比较成熟的模型（从技能、责任、努力、工作条件
四大要素来划分的模型）。
具体的要根据公司情况来选择相适应
的。
我这里单说一下责任的子因素（原来的模型）：
（1）、风险控制的责任
（2）、成本控制的责任
（3）、指导监督的责任
（4）、内部协调的责任
（5）、外部协调的责任
（6）、工作结果的责任
（7）、组织人事的责任
（8）、法律上的责任
（9）、决策上的层次
2、怎样给各因素赋值（权重）？
给因素赋值用的是层次分析法（AHP 法），不过我个人觉得企业
自己做职位评价时不适宜使用，主要有以下一些原因：
首先，层次分析法是将定性问题定量化，所以在赋值的时候
要组织公司各方面人员进行讨论，对各因素做重要性排序比较，
这个工作非常的耗时耗力，需要对相关参与讨论人员事先做大量
的培训，而这在事实上又是不可能的，比方说，公司的高层很难
有时间接受这些培训来搞明白这个，而且在内部讨论的时候，还
存在一个问题，因为彼此利益相关，达成共识不是很容易，还有
一个最高管理者的权威问题也会影响别人的观点表达。
其次，需要有专家参与，随时纠偏，而且这个专家必须是外
部专家，因为这样可以更客观，内部人员无论水平多高，都不适
合，因为内部人员利益相关的身份决定了没人认可你的公正。
第三，可能要经过多次的讨论，因为第一次做出来的模型还
要进行样本测验，不合适还得再讨论，而一般企业有大量的生产
任务，时间上不可能投入太大。
第四，没有必要。
因为你选择的模型已经是一个成熟的模型，
是经过不少咨询机构在咨询案例中使用过，其赋值相对合理。
第五，做这些计算的目的是为了实现公平，而事实上绝对的
公平是不存在的，本着过程的公平比结果的公平更加重要的原则，
个人觉得关键是做好过程上的公平。
综合以上，我觉得可以这样来操作，按照原来的赋职（技能
30%、责任 40%、努力 20%、工作条件 10%），等各子因素的描
述工作完成之后先做一个小样本测验，看看其合理性如何，然后
再与相关的领导沟通，做一些调整。
3、各因素的等级一般有几等，怎么计分（计点），五级好算，可
有的根据因素不同有 7 级，9 级，这怎么算呢？
我分析了不少公司的咨询案例找到了一个比较合理的办法，
就是参照原来的模型，然后具体分几等按实际情况来做，不必僵
化得非要分几个等级。
也就是说在分等描述的时候其实已经把公
司现有职位和将要设的职位纳入到里面去，让人一目了然，可以
把相关的职位列举到后面去。
同时这也解决了一个问题，就是等
职位评价模型完成之后，非常容易的把各职位套进去。
分数的计
算是用的四舍五入取整的办法，然后最后在看看与总分是否吻合，
然后做些小的调整。
因为我个人一直认为这个东东追求太科学的
计算本身就没有多大意义，当然也是因为并没能找到别人的做法
的缘故，不过看了不少别人做的案例，似乎都是用的缩小两头差
距的办法，不知道理何在，也可能是消除偏差的时候调整的，也
可能是一些经验做法，个人有一些这方面的思考，因为没做深入
的研究和验证，所以就先不说了。
要素
配点
权
重
%
因素
一
二
三
四
五
六
任职资
格
（知识
技能）
350
35
1、学历
20
40
60
80
2、经验
20
40
60
80
100
3、专业技能
15
30
45
60
75
90
4 创造性（建议
放在要素三）
15
30
45
60
80
工作责
任
400
40
5、经营效益责任
20
40
60
90
120
6、对他人管理责
15
30
45
60
75
90
4、得出的数据如何消除偏差的影响？
用方差较为普遍，那要计算
每个岗位每个因素的方差吗？
还是只是计算岗位最终得分的方差？
这个是要计算每个因素的方差的，最终得分的方差也要计算，
主要是看看合理不合理。
这个过程也就是找出不合理数据的过程，
然后找出原因，做些纠正工作。
5、怎么将最终的岗位排序结果应用到人员选拔方案的设计中去呢？
这个有这么一些步骤：
（1）绘制职位价值曲线图
（2）根据评估得分来确定公司人员素质要求的层级数。
（3）根据设定的人员要求层级数和通路数来计算各层级的标准岗
位的价值、人员素质层级。
（4）应用各层级的标准职位价值和实际评分情况，编制公司各岗
位的销售人员素质要求通路图。
下面是要素计点法应用的一个实例展现：
××集团公司机关岗位评价（要素计点法）标准体系简要说明
一、机关岗位评价体系的要素结构
××集团公司机关岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大
要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为 14 个子因素，每个子因素
再细分为 4—6 个等级，并分别一一定义和配点。
××集团公司机关岗位评价要素、要素分级及配点表
任
7、开拓发展责任
20
40
60
80
100
8、质量管理责任
10
20
30
40
50
9、企业文化建设
责任
8
16
24
32
40
工作强
度
（工作
难度）
200
20
10、脑力强度
20
40
60
80
100
11、工作负荷
10
20
30
40
50
12、心理压力
10
20
30
40
50
工作环
境
50
5
13、工作场所
15
30
14、潜在危险性
5
10
20
分 级
分 级 定 义
点 数
一
1 年以下
20
二
1 至 3 年
40
三
3 至 5 年
60
四
5 至 8 年
80
五
8 年以上
100
分级
分级定义
点数
一
高中（中专）
20
二
大学专科
40
三
大学本科
60
四
研究生及以上
80
3、专业技能：
本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、
（一）任职资格1、学历：
本因素衡量顺利履行工作职责所要求的
最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中所获得的学
业水平。
位（专业）工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作
经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间，但
不包括在学校内的职业培训时间。
分 级
分 级 定 义
点 数
一
了解本专业工作内容，照章办事，具有完成一
般辅助性工作的能力
15
二
了解和初步掌握本专业工作内容及与本专业有
关的政策规定，具有简单的分析判断能力和能
完成一般性技术管理工作
30
三
熟悉本专业工作内容和政策规定，有一定分析
判断能力，能够独立解决处理本专业范围内的
问题，受过培训，能独立承担本专业中一般项
目的设计、技术、经营管理工作，能完成一般
性工作总结报告；借助字典，能阅读一般的专
业外语资料
45
四
熟悉本专业工作内容和政策规定，具有一定的
综合分析和独立判断及解决本专业较为复杂问
题的能力，受过一定的培训，有一定的工作经
验和开拓能力，能独立承担本部门或本专业较
复杂的研究、设计及经营项目，能撰写一定水
平的总结、报告；借助字典，能阅读一般的专
业外语资料
60
五
有较高的政策（技术）业务水平和综合、独立
判断和解决处理本专业复杂问题的能力，受过
系统的培训，有较丰富的工作经验，具有较强
的开拓能力，能够独立主持或组织本部门、本
专业内的重大项目的研究和设计，能够撰写较
高水平的总结、报告。
能阅读、看懂专业外语
资料
75
六
精通本专业，具有解决重大疑难问题和全面主
持工作的组织能力，受过全面系统的培训，有
丰富的工作经验，具有很强的开拓能力，能独
立承担集团公司的重点研究课题和特大工程技
术项目设计，有较强的综合分析和独创能力。
精通一门专业外语
90
分析判断等方面应达到的专业技术水平。
力，以及所需要的智能程度。
分级分级定义点 数
一
要求具有较低的创造性：
仅需按照简单的规定
行事，具有对简单事项作出决断的能力
15
二
要求具有中等以下水平的创造性：
能够按照若
干具体规程行事，具有一般的判断能力和决断
能力
30
三
要求具有中等水平的创造性：
工作上具有作出
一定规划的能力，具有确保工作正常运转和服
务质量的一般决断能力
45
四
要求具有中等以上水平的创造性：
工作上经常
需要对非常规的困难工作进行决断，具有较高
的规划能力
60
五
要求具有较高的创造性：
需要突出的工作能力
和高度的规划性，对涉及面很广、很复杂的问
题进行主动机智的处理
80
分 级
分 级 定 义
点 数
一
对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影
响较小
20
二
对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影
响不大
40
三
对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影
响较大
60
四
对企业最终产品的销售成本及企业经济效益影
响很大
90
五
对企业最终产品的销售成本及企业经济效益影
响巨大
120
分 级
分 级 定 义
点 数
一
在别人指导监督下工作，只对本人工作负责
15
作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造成的直接和间接经
济效益损失。
经济效益损失的大小以销售成本、创汇额、利润额或其他
不良经济后果来衡量。
对他人工作进行监督、指导、帮助的责任。
其责任的大小，根据所监督
指导人员的数量和层次进行判断。
二
担任主管、副主管职务，并负有指导他人工作
责任
30
三
担任部门副职领导职务，负有中等指导监督责
任
45
四
担任部门正职领导职务。
负有中等以上指导监
督责任
60
五
担任公司高层副职领导职务，负有重要领导监
督责任
75
六
担任公司高层正职领导职务，负有全面领导监
督责任
90
分 级
分 级 定 义
点 数
一
岗位要求对贯彻公司质量方针负有较小责任
10
二
岗位要求对贯彻公司质量方针负有一定责任
20
三
岗位要求对贯彻公司质量方针负有较大责任
30
四
岗位要求对贯彻公司质量方针在主要方面负有
重要责任
40
五
岗位要求对贯彻公司质量方针负有全面责任
50
分 级
分 级 定 义
点 数
一
岗位要求对公司的发展负有较小责任
20
二
岗位要求干部对负有一定责任
40
三
岗位要求负有较大责任
60
四
岗位要求在主要方面负有重要责任
80
五
岗位要求负有全面责任
100
分 级
分 级 定 义
点 数
一
岗位要求对企业文化建设负有较小责任
8
在开发新的产品、拓展市场、项目投资、管理创新等方面所应承担的
开拓发展责任。
团公司质量方针所承担的责任。
文明建设和企业文化建设应承担的责任。
分 级
分 级 定 义
点 数
一
需要较低的脑力：
在从事本岗位工作时，工作
节奏可以自由调节和掌握，需要较少的脑力
20
二
需要初等程度的脑力：
在从事本岗位工作时需
要集中脑力
40
三
需要中等程度的脑力：
在从事本岗位工作时需
要经常保持思想集中和运用脑力
60
四
需要中等程度以上的脑力：
在从事本岗位工作
时，需要持续地使用脑力
80
五
需要高强度的脑力：
在从事本岗位工作时，需
要高强度的脑力思考，并具有远见性和计划性
100
分 级
分 级 定 义
点 数
一
工作负荷率 60%以下，即纯劳动时间在 5 小时
以下
10
二
工作负荷率 61%—70%，即纯劳动时间在 5—
5.5 小时之间
20
三
工作负荷率 71%—80%，纯劳动时间在 5.6—
6.4 小时之间
30
四
工作负荷率 81%—90%，纯劳动时间在 6.5—
7.2 小时之间
40
五
工作负荷率 91%以上，纯劳动时间在 7.3 小时
以上，甚至需要经常加班加点
50
二
岗位要求对企业文化建设负有一定责任
16
三
岗位要求对企业文化建设负有较大责任
24
四
岗位要求对企业文化建设岗位在主要方面负有
重要责任
32
五
岗位要求对企业文化建设负有全面责任
40
即在进行本岗位工作时需要的思想集中程度。
确定性工作所需要的纯劳动时间占制度工作时间的比率。
在计算纯劳动时
间时，对工作均衡的岗位，可以以工作日为单位评估；对工作不均衡的部
门或岗位，可以以月、季或年为周期评估。
分 级
分 级 定 义
点 数
一
很小的心理压力：
工作单一，不需要或很少作
出决定，工作常规化
10
二
较小的心理压力：
工作较为单一，很少做出决
定，工作节奏有一定要求
20
三
中等程度的心理压力：
工作有较快节奏的要求，
需要作出一些决定。
需要处理一些应急性事宜
30
四
中上等程度的心理压力：
工作任务多样，较为
繁重，要求经常地迅速作出决定，上下班时间
难以正常实现，经常需要处理一些非常规的问
题
40
五
很大的心理压力：
经常地迅速地作出决定，工
作繁杂，很繁重、很紧张，以致在工作时间之
外仍要继续考虑某些深层次的问题
50
分 级
分 级 定 义
点 数
一
没有：
不直接处理人事问题，没有发生潜在被
人中伤或人身伤害的危险性
5
二
较小：
直接处理一些人事问题，但涉及的数量
较少，因而发生潜在被人中伤或人身伤害的危
险性较小
10
三
较大：
直接处理人事问题，且大量而频繁，因
而发生潜在被人中伤或人身伤害的危险性较大
20
分 级
分 级 定 义
点 数
一
工作场所固定，没有污染：
工作环境好
15
二
工作场所不固定，经常出差
30
12、心理压力：
本因素衡量在完成本岗位所承担的任务时，由于工
作范围、工作节奏、责任大小、时间要求等方面的综合因素对岗位任
职人员所造成的心理紧张程度和心理压力。
包括闷热、寒冷、潮湿、噪音、震动、污垢、尘埃、油腻、烟灰等含
量、露天工作时间以及工作的流动性。
事务，可能遭人误解或报复而招致的中伤或人身危险。
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